LIDERAZGO Y

COMUNICACION EN LA
ADMINISTRACION DE
RIESGOS.

1
OBJETIVO

Identificar estilos y estrategias en los

procesos de liderazgo y de comunicacin,
como as mismo conocer tcnicas preventivas
para ser aplicadas en el desarrollo y gestin
de la prevencin de riesgos al interior de las
empresas.

2
CONCEPTO DE LIDERAZGO.
Los Lderes son personas
motivadas por la necesidad
de hacer cambios dentro de
un grupo u organizacin,
comunicando una imagen
clara y unificada de un ideal.

El proceso de Liderazgo se
define por la capacidad de
influir en un grupo para la
obtencin de metas.

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CONCEPTO DE LIDERAZGO.
En sntesis, la efectividad de un lder est definida
en trminos de la influencia que logra sobre otras
personas.
Esta influencia se logra en la medida que el lder
sea capaz de satisfacer las necesidades y
expectativas de los supervisados.

4
DIFERENCIA ENTRE LOS
LIDERES Y LAS JEFATURAS.
La jefatura propiamente tal no es
condicin de un liderazgo efectivo.
El liderazgo si bien puede tener un
carcter formal o no, est dado por
la disposicin de los seguidores de
seguir al lder, constituyndose en
un importante agente de cambio.

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ERRORES FRECUENTES
MANIFESTADOS POR LAS
JEFATURAS.
Manipular. Criticar y no dar
No establecer reconocimiento.
limites y normas Usar el tiempo en repetir
claras. tareas mal hechas.
Promover rumores. Reprender a los
Olvidarse de la colaboradores en pblico
motivacin. Permitir el by pass.
Dar y aceptar Mostrar favoritismo.
excusas.
Descuidar los objetivos.
Excesos de amistad.
No delegar.

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ENFOQUES BASICOS DEL
LlDERAZGO.
a) Teora de los Rasgos Universales.

Caractersticas especficas. Este enfoque supone

que es posible encontrar un nmero infinito de
rasgos individuales de los lderes eficaces. Estos
rasgos se presentaran tanto en caractersticas
fsicas, mentales o de habilidad intelectual, y de
personalidad.

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ENFOQUES BASICOS DEL
LlDERAZGO.
b) Teoras Conductuales.

Comportamiento Tpico. Este enfoque

visualiza la incidencia del comportamiento
de los lideres y el impacto que tienen en
el desempeo y la satisfaccin de los
seguidores. Estas teoras se centran en
que hacen los lderes eficaces y como se
comportan al llevar a cabo la funcin de
Liderazgo.

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ENFOQUES BASICOS DEL
LlDERAZGO.
c) Teoras de Contingencia o
Situacionales.

Se postula que la adecuacin de un estilo

de Liderazgo en particular va a quedar
definido en funcin del comportamiento del
Lder, de los Seguidores, y de la
Configuracin de la situacin.

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ENFOQUES BASICOS DEL
LlDERAZGO.
EI Lder eficaz depende de las siguientes
caractersticas:

Flexibilidad de
Adaptacin.
Diagnstico de la
Realidad.

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ENFOQUE SITUACIONAL.
El supuesto bsico de estas
teoras es que la eficacia del
Liderazgo depende de la
adecuacin entre la personalidad
del Lder, la madurez de los
seguidores y la situacin o
contexto. Plantea que el lder
eficaz tiene que ser lo
suficientemente flexible para
adaptarse a las diferencias entre
los subordinados y las
situaciones.

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ENFOQUE SITUACIONAL.
Se basa en dos principios bsicos :
nfasis en el Seguidor: Del rechazo o
aceptacin de los seguidores depende la eficacia
del Liderazgo.
Preparacin o Madurez Adecuada: Grado en el
cual los seguidores tienen la capacidad y
disposicin para establecer objetivos altos pero
alcanzables, para tomar responsabilidades en el
desarrollo de una tarea especifica. Las variables
crticas para determinar la madurez resultan ser la
Capacidad y la Disposicin de los seguidores.

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ENFOQUE SITUACIONAL.
CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA.
Establecer metas y objetivos.
Clarificar roles.
Establecer estndares, lmites y
estructuras.
Ensear habilidades.
Entregar retroalimentacin del desempeo.

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ENFOQUE SITUACIONAL.
CONDUCTA ORIENTADA A LA
RELACION.
Fomentar la comunicacin.
Escuchar activamente.
Fomentar la participacin.
Aceptar las diferencias.
Construir relaciones de
apoyo.
Administrar el Conflicto.

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ESTILO QUE PUEDE ADOPTAR
UN LIDER.
1. Conducta alta de tarea - baja de relaciones.

Estilo Expresivo o Directivo: Comunicacin

en un slo sentido; Ordenador, Directivo o
Dedicado (gran orientacin a la produccin
y poca orientacin a las relaciones
interpersonales). El lder define los roles y
les dice a las personas cundo, cmo y
qu cosas hacer. Se ponen de relieve al
comportamiento directivo.

15
ESTILO QUE PUEDE ADOPTAR
UN LIDER.
2. Conducta alta de tarea - alta de relaciones.

Estilo Coordinador o Vendedor: el lder intenta,

mediante la comunicacin de doble sentido y
conductas de apoyo, influir en los seguidores para
que stos den su acuerdo a las decisiones que
deban tomarse.
Persuasivo, relacionado (gran orientacin al
rendimiento y gran orientacin a las relaciones
humanas). El lder tiene un comportamiento
directivo y de apoyo a la vez.

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ESTILO QUE PUEDE ADOPTAR
UN LIDER.
3. Conducta alta de relaciones - baja de tarea.

Estilo Participativo o Colaborador: El lder y el o los

seguidores comparten la toma de decisiones,
mediante una comunicacin de doble sentido y una
conducta facilitadora de parte del lder.

Estilo Participativo o Integrado: Poca orientacin a

la productividad - gran orientacin a las relaciones
interpersonales. El lder y seguidores participan en
la toma de decisiones, siendo la funcin principal del
lder facilitar y comunicar.

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ESTILO QUE PUEDE ADOPTAR
UN LIDER.
4. Conducta baja en
relaciones - baja en
tarea.
Estilo Delegante: Los
seguidores pueden
trabajar sin una
estrecha
supervisin, gracias
a una madurez
psicolgica.

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VARIABLES
SITUACIONALES.
Situaciones como la tarea en cuestin (por
ejemplo: la complejidad, tipo, tecnologa y
tamao del proyecto) constituyen una
importante variable moderadora del
liderazgo, adems existen otros factores
situacionales, como el estilo del supervisor
inmediato del lder, las normas del grupo,
el tramo de control, las amenazas
extremas y el estrs, las exigencias de
tiempo y la atmsfera organizacional.

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 Un Lder
Eficaz Debe ser
un Experto en
Comunicacin

20
COMUNICACION.

Etimolgicamente, la palabra
comunicacin se refiere a comn-accin.

En este sentido, proponemos entender

la comunicacin como la coordinacin de
acciones. As la comunicacin ser ms
que el intercambio de informacin.

21
COMUNICACION.

En el proceso de la Comunicacin, es
necesario comprender elementos
centrales que configuran su importancia
en el mbito de las relaciones humanas:

Todo comportamiento o no
comportamiento es comunicacin.

Es un proceso que se da en un
contexto.

22
COMUNICACION.

Es interaccional: sus efectos dependen del que

comunica y del que recibe e interpreta.

Es un proceso de causalidad circular.

Lo central del proceso es que tiene un efecto o
influencia sobre la otra persona.
No es slo intercambio de informacin, por lo
que debemos diferenciarla del proceso de
comunicacin propiamente tal.

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DIFERENCIAS ENTRE
COMUNICACION E
INFORMACION.

COMUNICACION: INFORMACION:
Consiste en un Consiste en una transferencia
intercambio, es de mensajes orientada o no a
relacional y existe la transformacin de los
solamente como conocimientos, actitudes o el
resultado de la comportamiento de las
interaccin entre dos personas. Es unidireccional,
o ms protagonistas. no exige retroalimentacin y
puede ser esttica.

24
COMUNICACION NO VERBAL.

La connotacin ms
comn de la frase
comunicacin no
verbal equivale a
comunicacin
realizada por
medios distintos a
las palabras.

25
COMUNICACION NO VERBAL.

Aunque esta definicin parece ser adecuada

para un entendimiento general, deben
aplicrsele algunas restricciones. Por ejemplo,
algunos gestos tienen las mismas
caractersticas que las palabras.

26
EL PROCESO DE LA
COMUNICACION.

CONTENIDO
YO RELACION
TU

27
BARRERAS DE LA
COMUNICACION EFICAZ.
Marco de referencia.
Escucha Selectiva.
Juicios de Valor.
Credibilidad de la
Fuente.
Lenguaje especial de
Grupo.
Presiones del tiempo.
Sobrecarga de la
comunicacin.

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TIPOS DE COMUNICACION.

Conocido por AREA AREA

otros. ABIERTA CIEGA

AREA
Desconocido por AREA
DESCO-
otros. OCULTA
NOCIDA

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CONSTRUIR UN EQUIPO
SIGNIFICA:
Definir un objetivo claro, comn y
comportado.
Asignar y asumir responsabilidades
individuales claramente definidas.
Establecer normas y reglas entre todos.
Definir canales de comunicacin claros
permanentes y fluidos.
Hacer muy bien el trabajo individual y
confiar que el compaero har lo mismo.

30
ROLES DEL LIDER EN UN
EQUIPO.
1.Mantener al equipo
orientado hacia su
objetivo.

2.Coordinar las
habilidades
especificas de cada
miembro.

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LlDERAZGO Y GESTION EN
PREVENCION DE RIESGOS.
La utilizacin adecuada de
tcnicas de liderazgo,
constituyen importantes
herramientas de gestin en
materias de prevencin de
riesgos profesionales. El lder es
un agente de influencia y
cambio, como actor, su
importancia es crucial para el
desarrollo de estilos de
supervisin ms adecuados y
efectivos frente a sus
trabajadores a cargo.

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TECNICAS DE SUPERVISION.
a) Observacin del Trabajo:
Permite comprobar la efectividad del
entrenamiento o la necesidad de reprogramar
actividades de capacitacin para los trabajadores.
Ofrece la oportunidad de corregir acciones
subestndares.
Permite desarrollar actitudes positivas hacia el
trabajo bien hecho.
Mejora el conocimiento de las personas y de sus
prcticas laborales,
Proporciona ideas para mejorar mtodos de
trabajo.

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TECNICAS DE SUPERVISION.
b) Inspeccin del Trabajo:

Detectar y corregir condiciones

subestndares, presentes en el ambiente
de trabajo.
Clasificar las diferentes condiciones
detectadas, segn nivel de riesgo presente
en ellas, para corregirlas prioritariamente.
Demostrar a los trabajadores, que la
jefatura est comprometida con el control
de riesgos de accidentes.

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TECNICAS DE SUPERVISION.
b) Inspeccin del Trabajo:

Realizando est actividad con la

participacin en conjunto con los
trabajadores, se obtiene mayor
conocimiento de las condiciones existentes
en el ambiente de trabajo.

Finalmente, a travs de un programa de

inspeccin se controla que las reas o
equipos crticos en nuestros instalaciones
se encuentren bajo control permanente.

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TECNICAS DE SUPERVISION.
c) Anlisis e Investigacin de
Incidentes/Accidentes:
La participacin del supervisor en la
investigacin de accidentes es fundamental
porque tiene un inters personal que
proteger, sabe mejor que nadie como lograr
la informacin de cmo ocurri el accidente
y es quin aplicar las medidas correctivas.
Para analizar e investigar, debe reunir el
mximo de antecedentes que le permitan
tener la visin ms exacta del hecho.

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ASERTIVIDAD.
Estilo Agresivo: Intenta defenderse agrediendo,
acusando o amenazando, sin considerar los
derechos ni los sentimientos del otro.

Estilo Pasivo: Deja que lo "pasen a llevar", no

defiende sus derechos, se acomoda a lo que el otro
dice sin considerar lo que el mismo siente o piensa
al respecto.

Estilo Asertivo: Define sus propios intereses,

expresa sus opiniones y no permite que los dems
se aprovechen de ella.

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ESCUCHA EMPATICA.
Visualicemos algunas estratgicas para
desarrollar una adecuada escucha Emptica:

Busque indicios no verbales.

Ponga atencin a las ideas y no a las
oraciones o frases.
Distinga los hechos de las opiniones.
No se ponga ansioso en las pausas.
Estimule con gestos de aprobacin no
verbales a la persona que est hablando.
Tome nota, si es oportuno.

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RETROALIMENTACION
CONSTRUCTIVA.
Es la respuesta que un receptor emite
una vez que ha recibido el mensaje,
como consecuencia de este.

La retroalimentacin convierte a la
comunicacin en un proceso circular.

Su ausencia genera un proceso de

informacin, pero con su presencia
hablamos de un proceso de
comunicacin efectivo.

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COMO RETROALIMENTAR A LOS
MIEMBROS DE UN EQUIPO.
Para lograr una retroalimentacin
personal constructiva se requiere:

Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos

solapados.
Agradecer/reconocer la necesidad de
retroalimentacin.
Empatizar antes de hablar.
Entregar retroalimentacin tanto positiva como
negativa.
Comprender el contexto social y cultural.
Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo
y su razn como un todo, lo motiva a hacerlo.

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RETROALIMENTACION
ADECUADA.
ESPECIFICA.
Apunta a conductas concretas y definidas que
pueden ser observadas por los dems.
NO EVALUATIVA.

Es descriptiva, no contiene juicios de valor.

UTIL.
Est dirigida a conductas que la otra
persona puede cambiar o fortalecer.

OPORTUNA.
Se entrega inmediatamente despus de
ocurrida la conducta que se desea
retroalimentar.

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ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO.
Las situaciones de conflicto tienen
mltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional. Entre
ellos se cuentan los procesos derivados
de cambio organizacional, las diferencias
derivadas de la personalidad, escalas de
valores, percepciones de la situacin y
amenazas al estatus.

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ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO.
ESTRATEGIAS DE RESULTADOS
RESOLUCION.
POSIBLES.

Evitar. Perder - Perder.

Conformarse
Perder - Perder.
Competir
Ganar - Perder.
Ceder.

Colaborar. Ganar - Ganar.

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ADMINISTRACION DEL
CONFLICTO.
La administracin adecuada se basa en los
siguientes principios:

Se alienta el conflicto y se discute

abiertamente.

Se dirige hacia ideas y no hacia personas.

Los miembros estn dispuestos a

confrontar a los dems.

Reciben crticas sin sentirse ofendidos.

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PASOS PARA ADMINISTRAR
CONFLICTOS.
1. Decida si vale la pena afrontar el conflicto.
2. Afronte el problema abiertamente, no
defensivamente.
3. Defina el problema, llegando a un acuerdo
acerca de la causa.
4. Proponga muchas soluciones posibles
(brainstorm - tormenta de ideas).
5. Elija una solucin viable y mutuamente
aceptada.
6. Planifique su implementacin.
7. Una vez implementada la solucin, evalela.

45
 Nuestro
Compromiso con
Ud. continua, y el
suyo.... Con usted
mismo

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