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ANALISIS COMPETITIVO DE

LA INDUSTRIA
AN L I S I S E S T R AT G I C O D E CO M PE T I T I V I DAD.
Anlisis de la Industria.

Qu es industria?
Anlisis de la industria.
Evaluacin del ambiente externo de una industria.
Siete Preguntas Como Herramientas Analticas:
1. Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria?
2. Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva y la
rentabilidad de la industria?
4. Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y
quin no?
5. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales
6. Cules son los factores bsicos para el xito futuro competitivo?
7. Las perspectivas de la industria son bastantes atractivas, respecto de la rentabilidad?
2.2) Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y que intensidad tiene cada una?

El modelo de las 5 fuerzas es la herramienta ms poderosa, de mayor uso para diagnosticar de manera
sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar su fortaleza e importancia.
1) Presiones competitivas provenientes de la rivalidad competitiva y las maniobras comerciales entre los
competidores.
2) Presiones competitivas asociadas a los nichos internos del mercado que ocupan los vendedores sustitutos.
3) Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los recin llegados al mercado.
4) Presiones competitivas provenientes del poder negociacin del proveedor y de la colaboracin proveedor-
vendedor.
5) Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin del comprador y de la colaboracin
vendedor-comprador.
2.2.4) Presiones competitivas provenientes del poder negociacin del
proveedor y de la colaboracin proveedor-vendedor.
2.2.5) Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin del
comprador y de la colaboracin vendedor-comprador
Evaluacin de los recursos y posicin competitiva de
una empresa.
Las tcnicas de evaluacin de las capacidades de recursos, la posicin relativa de costos y
fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales se centra su anlisis en cinco
preguntas las cuales son:
1. Cmo funciona la estrategia actual en la empresa?
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cules sus
oportunidades y amenazas externas?
3. Los precios y costos de la empresa son competitivos?
4. Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?
5. Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la directiva?
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

En qu consiste la formulacin de una estrategia competitiva?


Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules
deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos.
PROCESO PARA LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
A) En qu sector del mercado se encuentra posicionada
actualmente la empresa?
Identificacin
Cul la estrategia actual implcita o explcita?
Suposiciones implcitas.
Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia al sector industrial deben hacerse
para que tenga sentido la estrategia actual?
PROCESO PARA LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
B) Qu est sucediendo en el entorno?
Anlisis de la industria
Cules son los factores claves para el xito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector
industrial?
Anlisis del competidor
Cules son las capacidades ilimitaciones de la competencia existente y potenciales y sus acciones futuras probables?
Anlisis social
Qu factores gubernamentales, sociales y polticos de importancia presentaran oportunidades o amenazas?
Fuerza y debilidades
Dado un anlisis del sector industrial y de la competencia, Cules son los puntos dbiles y fuertes de la empresa con
relacin a los competidores presentes y futuros?
PROCESO PARA LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA COMPETITIVA

C) Qu es lo que debera estar haciendo la empresa?


Anlisis de los supuestos y de la estrategia
Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparacin con el anlisis precedente en B?
En qu forma satisface la estrategia las pruebas de consistencia?
Alternativas estratgicas
Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior? (Es actual la estrategia?)
Eleccin estratgica
Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las oportunidades y peligros
externos?
LAS CINCO ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENRICAS

1. Estrategia de costos bajos.

2. Estrategia de diferenciacin amplia.

3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado)


de bajo costo.
4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado)
de diferenciacin.
5. Estrategia de mejores costos del
proveedor.
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la


industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con
muchos compradores sensibles al precio.
Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos
1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las
actividades de la cadena de valor de forma ms rentable.
2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar
algunas actividades generadoras de costos.
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

Administracin rentable de las actividades de la cadena de valor


Para que una empresa administre de modo ms rentable que sus rivales su
cadena de valor, la administracin debe emprender medidas concertadas y
constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus
segmentos.
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:

Esforzarse por aprovechar todas las economas de escala disponibles.

Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia.

Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad.

Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.

Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad.

Usar el poder de negociacin de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para
obtener concesiones.

Usar sistemas de comunicacin y tecnologa de la informacin para alcanzar eficiencias operativas.

Adoptar tecnologa avanzada de produccin y de diseo de productos para mejorar la eficiencia general.
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos.


Si bien las tecnologas de comunicacin y los sistemas de informacin o la reingeniera de procesos
comerciales para reducir costos a menudo implica actividades que tocan al sistema de la cadena de valor,
hay otros planteamientos para modernizar el sistema de la cadena de valor:
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.
Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempear ciertas actividades de la
cadena de valor, agilizar su desempeo o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general.
Reducir el manejo de materiales y los costos de envo al hacer que los proveedores ubiquen sus
plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA

Las estrategias de diferenciacin son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los
compradores son muy diversas para un producto estandarizado.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Fije un precio mayor por su producto.
Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las
caractersticas diferenciadoras).
Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen
mucho las caractersticas distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA

Administrar la cadena de valor para crearlos atributos de


diferenciacin
La diferenciacin no es algo que crezca en los departamentos de marketing
y publicidad, ni se limita a las generalidades de calidad y servicio. Las
oportunidades de diferenciacin existen en todas las actividades de la
cadena de valor de una industria.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA

Entre las formas como los directivos pueden mejorar la diferenciacin con base en estos impulsores se encuentran las siguientes:

Esforzarse por crear productos con caractersticas, diseo y desempeo superiores.

Mejorar el servicio al cliente o aadir ms servicios.

Procurar actividades de I y D para produccin.

Esforzarse por la innovacin y los avances tecnolgicos.

Procurar mejoras continuas de calidad.

Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas.

Buscar insumos de alta calidad.

Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados mediante actividades de administracin de recursos humanos.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA

Renovar el sistema de la cadena de valor para aumentar la


diferenciacin.
Igual que procurar una ventaja de costos implica a todo el sistema de la cadena
de valor, lo mismo es vlido para una ventaja de diferenciacin.
Coordinarse con los aliados del canal para mejorar las percepciones de valor
por parte de los clientes.
Coordinarse con los proveedores para satisfacer mejor las necesidades del
cliente.
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)

Estrategia dirigida de bajos costos: La estrategia dirigida de bajos costos apunta


a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado objetivo un
menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar.
Estrategia dirigida de diferenciacin: Una estrategia dirigida con base en la
diferenciacin pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseado
con cuidado para atraer las preferencias y necesidades nicas de un grupo pequeo y
bien definido de compradores (en oposicin a una estrategia de diferenciacin
amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado).
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)

Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o
en diferenciacin es ms atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:
El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de
crecimiento.
Los lderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio xito; en cuyo caso,
quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales ms
grandes y fuertes de la industria.
Es costoso o difcil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para
satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al
mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS

Las estrategias de proveedores de mejores costos estn a medio


camino entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de
diferenciacin, por una parte, y atraer a todo el mercado en su
conjunto y un nicho pequeo de mercado, por otra. Esta mediana
permite a una empresa dirigirse de lleno a las en ocasiones
grandes masas de compradores conscientes del precio que buscan un
producto o un servicio bueno o muy bueno a un precio econmico.
CADENA DE VALOR PRODUCTIVA

Qu es el valor?
En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y
a las unidades que se pueda vender.
Qu es la Cadena De Valor?
Es la herramienta de anlisis que permite ver dentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de
ventajas en cada una de las actividades que se realizan.
La cadena de valor comienza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la
produccin de partes y de componentes, la fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayoreo y la
venta al menudeado hasta es producto o servicio llega al usuario final o comprador, y por ltimo en
el servicio de post venta (reclamos, sugerencias y quejas)
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que


puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa.
Para Michael Porter La cadena de valor es una forma sistemtica de examinar todas
las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, el sostiene que
con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existente y potenciales tomando en cuenta que uuna empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms baratas o mejor
que sus competidores
La cadena de valor de una empresa est inmersa en un campo ms grande de actividades,
llamado Sistema de Valor este est conformado por

Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de la
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general

CADENA DE CADENA DE CADENA DE CADENA DE


VALOR DE LOS VALOR DE LAS VALOR DEL VALOR DEL
PROVEEDORES EMPRESAS CANAL COMPRADOR
CADENA DE VALOR SEGN MICHAEL PORTER
Descripcin de los eslabones de la cadena de valor
Actividades Primarias
Logstica interior (de entrada): La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Esta asociada con la recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de
materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo, incluye as
mismo el control de inventarios, la gestin de pedidos, control de proveedores, y todas las actividades
relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las
materias primas desde la logstica de entrada y transforma los insumos en un producto final, tambin se
incluyen el procesamiento en las diferentes maquinas como empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u otras operaciones de instalacin.
Logstica externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de la cadena de
valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin se almacena
el producto terminado o se distribuyen los pedidos a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de el tipo de empresa.

Marketing y ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Se


desarrollan actividades para dar a conocer el producto, proporcionar un medio por el cual los
consumidores puedan adquirir el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de ventas, relaciones del canal y precio, Aqu hay que tener cuidado con los gastos excesivos
de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Servicio post ventas La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al cliente
despus de la venta del producto, incluye actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.
Actividades de Soporte
Actividades de apoyo o de soporte
Infraestructura de la empresa: La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo
la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administracin de calidad.
Gestin de recursos humanos: La gestin o administracin de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin
de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de
apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos
acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los inter
Desarrollo de la tecnologa: El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, El
desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de
desarrollo.

Compras o abastecimiento: compras o abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos


que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los
insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como
los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Construccin de una cadena de valor
Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se resume entonces en:
Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro
de una de las actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando:
1. Tengan economas diferentes
2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
3. Representen una parte importante o creciente del costo.
Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que
se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra.
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los
proveedores pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva,
coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de esa relacin.
La cadena de valor y la ventaja competitiva.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se
desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades
del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin.

Como se traduce el desempeo de las actividades de la cadena de valor


De la empresa en ventajas competitivas

En su libro Administracin Estratgica, Thompson explica que la cadena de valor de una


empresa puede ser traducida en ventajas competitivas enfocndonos en dos opciones la
primera es la diferenciacin y calidad del producto y la segunda reduccin de costos de
nuestros producto
Con el anlisis anterior tenemos la siguiente tabla de comparacin entre ambas opciones

ASPECTO OPCION 1 OPCION 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Actores dependientes Actores independientes

ORIENTACION
Liderado por la demanda Liderado por la oferta
IDENTIFICACION DE MERCADO
Negocios concretos Potencial de mercado
ELEMENTO PRINCIPAL
Valor/Calidad Costo / Precio
ESTRATEGIA
Productos diferenciados Productos Bsicos

RELACIONES ENTRE ACTORES


Formal Informal
VISION DE LA RELACION
Largo plazo Corto Plazo
FLUJO DE INFORMACION
Amplio Escaso
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Las estrategias de integracin llamadas tambin por algunos autores como estrategias de integracin vertical, Se
utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y como medio para que las empresas puedan obtener el
control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Qu son las estrategias de integracin vertical?

La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotacin de
un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (hacia atrs) o cliente (hacia delante). En el caso
extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador (horizontal) Existen tres tipos
de Estrategias de Integracin:

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs

Integracin Horizontal
INTEGRACIN HACIA DELANTE.
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar
o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado
de eficiencia y un mayor control.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:


Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta
competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine creciendo
aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante reduce la habilidad de
una organizacin para diversificarse en caso de que su industria bsica falle.
INTEGRACIN HACIA DELANTE.
Ejemplos
Constructora Nova; creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as puede no depende de
ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder negociador de los
proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin presta servicios de asesora
y construccin a sus clientes.

Conclusin
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus
rivales.
se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva
cercana con el cliente.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de
entrada muy altas.
INTEGRACIN HACIA ATRS

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en
que es la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se
puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:


Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos o poco confiables o
incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, o materias primas.
Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores grande.
Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para
administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
Ejemplos:
Amazon.com se integr verticalmente hacia atrs cuando se convirti no slo en un vendedor, sino tambin en un
editor de libros. Como vendedor de libros, Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas
editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede vender los libros
que su propia editorial publica.
Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de caf. Como tal, tiene varios proveedores e insumos,
compra los granos para hacer caf y tazas personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se
integr verticalmente hacia atrs, cuando compr una finca de caf en China, ya que normalmente tendra que
comprar granos de caf de un proveedor.
Conclusiones
Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un importante margen
de ganancia.
Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la realizada por
los proveedores
INTEGRACIN HORIZONTAL

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado,
con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:


Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o regin
particular sin tener problemas legales por tratar en forma sustancial de reducir la
competencia.
Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes.
Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para
administrar de forma exitosa una organizacin ampliada.
Ejemplos:
La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que
practica la integracin horizontal. APG inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old
Navy, y la marca Camaleon propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas
diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto
costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a
hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a
nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido
mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.

Conclusin
Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin
ESTRATEGIA DE ASOCIATIVIDAD Y SU
CLASIFICACIN

ASOCIATIVIDAD: Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y


medianas, en donde cada empresa participante, mantiene su independencia jurdica y
autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los
otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn.
OBJETIVOS DE LA ASOCIATIVIDAD
Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisicin de un volumen materia prima, o
general una relacin ms estable en el tiempo como puede ser la investigacin y el desarrollo de tecnologas
para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiere garantas que son cubiertas
proporcionalmente por cada uno de los participantes.

Mejorar la productividad de las empresas:

Aumentar la cantidad y calidad de la produccin al menor costo


Acceder y optimizar el uso del capital, mano de obra calificada, tecnolgica y capacidad de gestin, con esfuerzos
compartidos en espacios de aprendizaje empresarial.

Aumentar su posicionamiento en el mercado interno y externo:


Acceso a la tecnologa de informacin conociendo oportunidades y capturando nuevos clientes.
Acceso a nuevos procesos de aprendizaje.
IMPORTANCIA DE LA ASOCIATIVIDAD
La Asociatividad es una estrategia en donde se unen dos o ms empresas con el fin de lograr objetivos de
inters comn, la Asociatividad es muy importante porque contribuye a lograr entre varios, lo que sera difcil
alcanzar de manera individual; promueve el desarrollo integral de las empresas que la conforman, generando
ventajas competitivas de esta manera enfrentar los desafos en la apertura de mercados.

CARACTERISTICAS DE LA ASOCIATIVIDAD.
Es principalmente un mecanismo de cooperacin, aunque puede ocurrir que las empresas asociadas compitan
entre s.
Requiere de un cierto grado de organizacin, es decir, distribuir y coordinar tareas y funciones necesarias
para el logro de objetivos comunes.

Tiene cierto grado de permanencia. Esto supone una visin de largo plazo de la relacin conjunta, que
trascienda los problemas coyunturales que puedan dar origen a la estrategia y se mantenga en el tiempo.

Supone una decisin voluntaria al momento de asociarse, existiendo libertad para ingresar o retirarse de la
estrategia asociativa segn los mecanismos que acuerden sus miembros.
PARA QUE ASOCIARSE?
Para que pueda funcionar coordinadamente y alcanzar los objetivos propuestos, una
estrategia asociativa requiere alguna forma de organizacin. Para ello, es necesario acordar
una serie de cuestiones tales como las necesidades y objetivos comunes, las actividades que
se realizarn conjuntamente y en qu forma se trabajar, el tipo y nivel de compromiso que
los asociados estn dispuestos a asumir, los vnculos con organismos externos pblicos y
privados que podra ser conveniente desarrollar y los recursos que se van a compartir.

Es conveniente que la estructura prevea el cumplimiento de tres funciones bsicas:


Gobierno o direccin
Gestin
Control
LOS BENEFICIOS DE ASOCIARSE
Mayor aprovechamiento de los recursos disponibles. Las formas asociativas, segn su
objetivo, permiten a los asociados el acceso a informacin, tecnologa, financiamiento o
capacitacin, lo que individualmente sera inviable dado su elevado costo o difcil acceso.

OBSTCULOS PARA ASOCIARSE

Si bien los beneficios de asociarse son importantes y podran justificar el esfuerzo de


emprender un proceso asociativo, existen factores que pueden constituirse en
obstculos al momento de implementar y consolidar una estrategia asociativa.

Algunos de ellos son:


Problemas asociados a los lazos de confianza
Percepcin sesgada de los costos y beneficios de asociarse.
Entornos poco favorables.
Para constituir una estrategia asociativa se supone adems adoptar ciertas actitudes y
valores o principios ticos:

Confianza. Para trabajar en conjunto y compartir recursos, experiencias o informacin con


una perspectiva de largo plazo es importante la confianza entre los asociados
Transparencia. Para trabajar asociativamente es importante tambin que todos los temas
sean tratados abiertamente.
Pluralismo. Independientemente del mecanismo que se adopte para la toma de decisiones,
la estrategia asociativa requiere por parte de los asociados una actitud de escucha y
tolerancia con las opiniones contrapuestas que puedan surgir.
Participacin. Es importante que sean los mismos asociados quienes tomen las decisiones
referidas a la gestin de la estrategia asociativa.
EL PROCESO ASOCIATIVO: ETAPAS

CONAMYPE, plantea el proceso Asociativo de la siguiente manera: Los grupos de asocio


empresarial constituyen un conjunto de empresarios de una misma rama industrial,
pertenecientes a una dimensin econmica, que buscan mejorar sus niveles de competitividad
en el mercado; a travs de la sinergia y el establecimiento de intereses comunes. En el proceso
de formacin de un grupo asociativo se pueden distinguir distintas fases que podemos clasificar
de la siguiente manera:
Etapa de gestacin
Etapa de declinacin
Etapa de estructuracin Etapa productiva o de gestin
Etapa de madurez
ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS ENTRE MICRO Y
PEQUEAS EMPRESAS
La estrategia asociativa puede involucrar a personas, empresas, al gobierno mismo a travs de
sus programas asocio-economico e instituciones no gubernamentales. Si se la utiliza como una
estrategia inserta en un proceso de desarrollo local, la asociatividad debera manifestarse en
todos los niveles, generando sinergias entre empresas, instituciones de desarrollo local
gubernamentales y no gubernamentales.
asociativa que puede implementar micro y pequeo empresario y que en algunos casos
incluyen tambin la participacin de otros actores estatales y no gubernamentales. Esa
estrategia es:
REDES EMPRESARIALES: Una red empresarial es una forma de cooperacin entre un
grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para lograr
objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el logro de la competitividad de
los distintos participantes.
TIPOLOGIAS DE REDES EMPRESARIALES.
A continuacin se describen las caractersticas principales de estos tipos de redes:
a) Por su estructura:
Redes Horizontales: Es la alianza entre grupos de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las
cuales cooperan en algunas actividades, pero compiten entre si, en el mismo mercado. En las redes
horizontales las empresas ocupan el mismo lugar en la cadena productiva y a travs de ellas, las empresas
pueden alcanzar economas de escala superiores a las que pueden alcanzar las empresas individuales, obtener
mejores condiciones en la compra de insumos, alcanzar una escala optima en el uso de maquinaria y
conjuntar sus capacidades de produccin, para satisfacer pedidos de gran escala.

Redes Verticales: Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeas empresas para desarrollar
proveedores. De esta manera, las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resulten ms
rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas, pueden asegurar un
mercado que les permita sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.
b) Por su objetivo:
Esta tipologa esta determinada, por el propsito que los empresarios desean imprimir a la
red a travs de la realizacin de proyectos especficos, entre los cuales se pueden citar, los
siguientes:
Proyectos de aprovisionamientos de insumos y/o servicios.
Proyectos de promocin.
Proyectos de venta y/o exportacin de productos y/o servicios.
Proyectos de especializacin productiva.
Proyectos integrales (es decir, incluye una combinacin de los anteriores).
c) Por su nivel de agregacin:
Redes sencillas: Es una alianza entre un grupo de empresarios.
Redes de redes: Es una alianza entre redes de primer, segundo y tercer nivel (pirmide de
red).
CLASIFICACIN DE LAS REDES EMPRESARIALES
a) Segn su ramo de actividad:
Eclcticas: diferente ramo de actividad.
Especializadas: mismo ramo de actividad.

b) Segn su localizacin:
En origen: instaladas en el propio pas para comercializar sus productos al
Resto del mundo.
En destino: instaladas en el mercado a desarrollar

c) Segn sus integrantes:


Naturales: sus integrantes son empresas individuales
Compuestas: sus integrantes lo pueden componer empresas y consorcios

d) Segn su procedencia:
Nacional: lo componen empresas de un mismo pas
Internacional: lo componen empresas de diferentes pases
CLASIFICACIN DE LAS REDES EMPRESARIALES

e) Segn su zona de destino:


Abiertos: consolidan su comercializacin a distintas partes del mundo
Limitados: unifican el mercado a atacar geogrficamente

f) Segn el sector productivo:


Monosectoriales: lo forman empresas que producen un mismo producto
Multisectoriales: lo forman empresas que producen diversos productos

g) Segn su estrategia comercial productiva:


Complementarios: procesos productivos complementarios.
Competitivos: son Monosectoriales.