DE LAS VACAS

SAGRADAS SE HACEN
LAS MEJORES
HAMBURGUESAS

ROBERT KRIEGEL Y DAVID

BRANDT
 LAS VACAS SAGRADAS

.
LAS VACAS SAGRADAS SON: LAS
POLTICAS, PRCTICAS,
PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS
OBSOLETOS QUE MERMAN LA
PRODUCTIVIDAD DE LAS COMPAAS
Y ORGANIZACIONES.
 CAPTULO 1: VACAS Y GUARDABARRERAS

Informa sobre las vacas

clsicas (estrategia o sistema
anticuado) que inhibe o
impide el cambio.

Muchas organizaciones
temen abandonar lo que les
trajo xito en el pasado y les
imponen grandes multas a
los cazadores que quisieran
sacarlas a pastar.
 CAPTULO 2: LA VACA DEL PAPEL

Casi todas las empresas tienen documentacin que no

slo es innecesaria sino que adems contamina el aire y
sofoca la accin. Por ello, empiece revisando cada
documento en la compaa y pregunte:

Esto agrega valor al consumidor, incrementa la

productividad o aumenta la moral de alguna manera?
Si la respuesta es no, trelo. (En la mayora de las
organizaciones se eliminar el 6570 % de la
documentacin .
 CAPTULO 3: LA VACA DE LAS REUNIONES

A Nadie le gusta las juntas improductivas

que desperdician tiempo. Resista las ganas
de convocarlos o pide inmediatamente a
todos que recorten sus tiempos de juntas a
la mitad si estas no se pueden evitar.
Con solo adelgazar a esta vaca, doblaras la
productividad de tu compaa
automticamente.
 CAPTULO 4: LA VACA DE LA VELOCIDAD
 CAPTULO 5: LA VACA EXPERTA
 CAPTULO 6: LA VACA COMERCIAL

Debemos tener cuidado con el xito.

Por ello, debemos mantener a la vaca
ordeando todo lo posible. El nico
problema es que ciega a la organizacin
de las nuevas oportunidades que surgen
y crea complacencia. La solucin?
Utiliza el xito como una catapulta para
moverse en toros nichos de mercado.
Crea nuevos productos para competir
contra ti mismo antes de que lo haga la
competencia. Utiliza los xitos pasados
como base del crecimiento futuro.
 CAPTULO 7: LA VACA COMPETITIVA

Una vaca competitiva le impulsa a

competir de frente con otras
organizaciones.
Qutale la pastura buscando formas
ticas de inclinar el campo de juego
hacia tu propia ventaja. Haz
exactamente lo contrario a lo que estn
haciendo las masas.
No juegues con las reglas de otros, haz
las tuyas propias.
 CAPTULO 8: LA VACA CLIENTE

Todos en los negocios tratan de satisfacer al

cliente, es decir, adorando a sus vacas de
consumidores. T quieres hacer ms que
eso. Encuentra una forma de
sorprenderlos con un producto excepcional.
Dales algo que no esperen. Puedes lograrlo
ponindote en sus zapatos y
proporcionndoles valor agregado desde su
perspectiva. Haz esto consistentemente y tu
organizacin no solo estar dirigiendo el
mercado, lo llevars en cualquier direccin.
 CAPTULO 9: LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS

Hoy en da, los consumidores no solo

quieren lo que cueste menos. Quieren
productos y servicios que les proporcionen
ms valor. Si adoras a la vaca del menor
precio y te enfocas solamente en producir
algo ms barato que los dems, pronto
estars fuera.
Mejor enfcate en proporcionar una
combinacin incomparable de precio, valor,
servicio, calidad y conveniencia. Genera
esto consistentemente y ninguno de tus
competidores se te acercaran siquiera.
 CAPTULO 10: LA VACA DE REACCIN RPIDA

Las buenas compaas tienen respuestas

rpidas, la vaca de la reaccin rpido los
impulsa a reaccionar rpidamente a las
condiciones del mercado. Sin embargo, las
grandes compaas son proactivas ms que
reactivas, son fuertes en la creacin de las
fuerzas que guen los cambios en el
mercado. De esta forma, ellas hacen los
cambios cuando no tienen que hacerlo y
estn al frente de sus consumidores.
 CAPTULO 11: LA VACA SIN ERRORES

Las compaas que tienen miedo de cometer

errores no intentan nada nuevo. En los
negocios, algunos de los descubrimientos ms
profundos (y productos) han surgido de las
cenizas de los fracasos pasados. Para eliminar la
adoracin de una vaca sin errores, impulse a la
gente a intentar nuevas cosas, aunque al
principio se equivoquen. Recompensa los
esfuerzos y los buenos intentos ms que la
ausencia de errores. Te sorprenders de lo
mucho que se divertir la gente cuando se
elimine el estigma del fracaso.
 CAPTULO 12: LA VACA DE LAS REDUCCION

Adelgazar a la compaa
despidiendo a la gente elimina
mucho ms masa muscular que
grasa. Una mejor forma es
liberarse de la grasa en trminos
de todas las vacas sagradas que
estn engordando a la compaa.
Como resultado, tu gente estar
ms motivada, tendr ms alta la
moral y ser mas innovadora y
sobretodo, mucho ms
productiva.
 CAPTULO 13: LA TECNOVACA

Por aos se ha adorado a la vaca de la

tecnologa. Esto es perfecto, pero la
demasiada tecnologa puede ser anti-
productiva si no se implemente de
forma efectiva y lo que es ms, la
gente sigue necesitando relacionarse
personalmente para ser efectivamente.
Por ello, utilice la tecno vaca
sabiamente y no esperes que con mejor
tecnologa se salve una compaa que
va a pique sin remedio. Ni todas las
computadoras o instrumentos del
mundo pueden hacer eso, solo la gente.
 CAPTULO 14: LA VACA DE LOS EQUIPOS
La gente la adora cuando ponen un grupo de
personas en un cuarto y se les indica que acten
como un equipo. No funcionar, especialmente
por las tareas especficas que un individuo puede
lograr ms efectivamente y con menos fanfarrias.
Utilice los equipos sabiamente, deles lo que
necesiten para triunfar y sea efectivo y realista.
 CAPTULO 15: LA VACA DEL TRABAJO HASTA
MORIR

Con cada nueva de tecnologa, todos hablan de

mayor tiempo libre. Pero est sucediendo
exactamente lo contrario. Las nuevas tecnologas
permiten lograr ms a la gente, para ganar ms y
trabajar ms tiempo. Las vacas sagradas de
trabajar hasta caer incluso sugieren que debes
hacer cada vez ms. La solucin? Intente
trabajar menos horas, de hecho, trabaje 4 das a
la semana. Le sorprender lo mucho que lograr
con menos horas de alta calidad.
 CAPTULO 16: CACERA DE VACAS LA CACERIA:

Ponerlo todo en tela de juicio es lo que se necesita para ser un buen cazador
de vacas, pero no hay necesidad para ser ejecutivo de alto nivel para
descubrir vacas sagradas.

Algunas vacas son obvias. Estn all paradas, rumiando a campo abierto,
Con un poco de orientacin, todos las reconocen y comprenden la
necesidad de eliminarlas.
 CAPTULO 17: CMO FORJAR UN MEDIO
DISPUESTO AL CAMBIO

El tiempo ideal para crear un

ambiente en el cual la gente est
abierta a las nuevas ideas es antes
de que se requieran los cambios. Si
hace esto primero, todos los dems
pasos sern mucho ms fciles. Los
mejores equipos, los ms eficientes
tienen lderes que les ensean a los
miembros que sus esfuerzos son
importantes en muchas formas
diferentes.
CAPTULO 18: CMO CONVERTIR LA RESISTENCIA
EN BUENA VOLUNTAD PARA EL CAMBIO
La resistencia es el obstculo en el camino que
muy pocos lderes saben como hacer que la gente
lo pase. La mayora de ellos piensan que todo lo
que tienen que hacer es recompensar o amenazar
a su gente. O esperan que la resistencia
simplemente desaparezca una vez que imponen el
cambio.

La gente te da su lealtad cuando se sienten

apreciados. Un estudio demuestra que el 46 % de
la gente que deja sus trabajos lo hace porque no se
sienten apreciados por la administracin. A veces la
motivacin ms efectiva es tan solo decir Gracias
 CAPTULO 19: COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS
PARA EL CAMBIO

Motivar a la gente a cambiar su organizacin para mejorar,

requiere la creacin de una razn poderosa, una fotografa
vvida de lo que puede alcanzarse si todos jalan juntos.

LA URGENCIA: Razn realista del por qu se requiere hacer

el cambio con rapidez.

INSPIRACION: Avivar la pasin, cree una fotografa vvida

de lo que quiere que la gente aspire.

PROPIEDAD: Esclarecer las expectativas, Hacer al personal

totalmente responsable de una parte de los negocios,

RECOMPENSAS: Asegrese de que el sistema de

recompensas vigente enva el mensaje correcto.
 CAPTULO 20: COMO DESARROLLAR
CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN AL
CAMBIO
 CAPTULO 21: LA ZONA DE DISPOSICIN AL
CAMBIO

El cambio fracasa cuando se promueve un

cambio con demasiada fuerza y rapidez y as
no se consigue una mayor competitividad o
rentabilidad, sino prdida de calidad, mala
comunicacin y cero innovaciones y lo nico
que aumenta son los niveles de tensin y
agotamiento y raras veces dan buenos
resultados.

Se puede contar con empleados altamente

motivados dispuestos al cambio pero s el reto
sobrepasa el esfuerzo de cambio tiende al
fracaso.