Cap.

GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL
 Introduccin a la calidad

Concepto de calidad
Evolucin histrica
Terminologa
 LA CALIDAD
Concepto de calidad que tiene el consumidor:
Idoneidad al uso: El cliente optar por aquel que,
dentro del rango de precios que se haya marcado,
resulte ms idneo para su uso.
Sociedad Americana de Control de Calidad
(American Society of Quality Control, A.S.Q.C.)
define la calidad como:
conjunto de caractersticas de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario.
As podremos medir la calidad del producto o
servicio comparando las caractersticas que
realmente posee con las que, tericamente, se han
 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Incremento de la Cuota de mercado:

Mejor reputacin
Ms volumen de ventas
Mayores precios
Reduccin de costes
Incremento de productividad
Menores costes de reelaboracin
Menores costes de garantas
Reputacin de la empresa
Responsabilidad de los productos
Implicaciones internacionales
 Evolucin histrica
Inspeccin/deteccin de errores:
hasta los aos 40

Inicialmente trabajo artesanal: control

individual de cada tarea.
1918: Ford Motor Company. (Primera
cadena de montaje).
 Evolucin histrica
Control (estadstico) de calidad: hasta los aos 80

Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el

fabricante en funcin de los costes.
Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
Conseguir uniformidad de servicio.
Control de calidad = problema a resolver.
Controlar la calidad del departamento de produccin
utilizando tcnicas estadsticas.
1940-70: Japn y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran,
Crosby,
 Evolucin histrica
Garanta de calidad: a partir de los 80.

Mercado competitivo y de oferta

Precio de venta fijado por el mercado
Planificacin y medida de la calidad. Modelos de calidad.
Afecta a todos los departamentos.
1980. Inters por la calidad en los EEUU. TQM
1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
1987. ISO 9000. A partir de las normas britnicas
1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.
 Evolucin histrica
Gestin de calidad hoy.

Impacto estratgico. Oportunidad de ventaja competitiva.

Planificacin, fijacin de objetivos, coordinacin, formacin,
adaptacin de toda la organizacin.
Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores,
clientes.
Una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de
gerncia de la empresa.
ISO 9001:2000
 Evolucin histrica
Mejora
Mejora contnua
de la Calidad total
calidad

Garanta
de calidad Prevenir defectos

Control de
calidad
Detectar defectos

Tiempo
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Es una forma de gestin que pretende a la vez mejorar la

satisfaccin de clientes y la organizacin del negocio. SE
TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE.
Est basada en la participacin de todos los miembros de la
organizacin en la mejora de procesos, productos, servicios
y su cultura de trabajo.
El objetivo es conseguir productos de calidad al mnimo
coste para el cliente.
Incrementando la calidad y disminuyendo el precio,
aumentar el beneficio y el crecimiento de la empresa, al
mismo tiempo que aumentar la estabilidad del empleo y su
crecimiento.
Se trata a la vez de una filosofa y de un conjunto de
principios que conducirn a la empresa a la mejora continua.
SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

COMPROMISO
TOTAL APOYO
ORIENTACIN AL SISTEMATICO
CLIENTE

MEJORA
MEDIDAS CONTINUA

COLABORACIN
CON PROVEEDORES
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I)

ndice
de
calidad

Act Plan

Check Do

Tiempo
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II)

PLAN
1. DESCUBRIR EL
DESPILFARRO,
ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD
PARA SU ANLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE
ACT LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
CHECK DO
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III)

ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA PLAN

DO
CHECK
10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR
SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS
PEQUEA ESCALA
 HERRAMIENTAS
stas son algunas recomendadas
PASOS QUE HACER HERRAMIENTAS

1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de Tormenta de ideas.

calidad Diagrama de Pareto

Analizar las causas que originan el Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

problema Diagrama de flujo.

2 HACER Disear medidas de solucin y Anlisis de procesos.

muestrearlas Manuales de Organizacin y
Procedimientos.
Formato de acuerdos.
3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y Anlisis de indicadores.
generalizarlas. Programa de control.

4 ACTUAR Documentar y definir nuevos Manuales y

proyectos. Paso 1.
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA

TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Tormenta de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual
DESCRIPCIN de un equipo,
al generar una lista de ideas,
sobre problemas o reas de oportunidad,
obteniendo con ella un diagnstico sentido.

Se utiliza para identificar problemas

grupalmente y, en otra etapa,
APLICACIN
posibles soluciones
u oportunidades para
la mejora de la calidad.
 Tormenta de Ideas
Definir un
problema
o tema de Elegir un
inters moderador y
un secretario Proponer
ideas Enriquecer
ideas
Analizar y
sintetizar
ideas
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Diagrama de Pareto

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos

DESCRIPCIN
desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

APLICACIN contribucin de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
 Diagrama de Pareto
Wilfrido Pareto deca que:

PORCENTAJE DE COMPOSICIN
El 20% de los pases con
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO

125
100 % economas fuertes,
100 domina a los dems.
80 %
75 El 20% de las personas
60 % que aportan con su
50 40 % trabajo, sostienen al
80% de la poblacin.
25 20 %
La abundancia en una
0 sociedad, la posee y
administra slo el 20%
de la poblacin.
La mejora de la calidad
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas se logra al resolver el
de un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados 20% las causas que
con falta de atencin, baja productividad y ausentismo del generan el 80% de los
personal. problemas.
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
Representa las relaciones entre
un efecto y sus causas
potenciales.
DESCRIPCIN Las principales causas se organizan
en subcategoras,
de tal forma que su representacin
grfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).

Analiza las relaciones de causa y efecto.

APLICACIN Comunica las relaciones de causa y efecto.
Facilita la solucin del problema desde los sntomas
hasta la solucin de sus causas.
 Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa)
CAUSA
NIVEL 2
MANO DE OBRA
CAUSA
NIVEL 1
PERSONAL

El problema
se identifican los factores que contribuyen a las causas
o efecto es
definido

MATERIAL
ORGANIZACION
CAUSA
NIVEL 3
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Diagrama de Flujo
Representacin grfica de las etapas de
un proceso, obtenindose una descripcin
detallada de cmo funciona el mismo,
DESCRIPCIN
es til en la investigacin de oportunidades
para la mejora.
Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.

En la descripcin de un proceso existente.

APLICACIN
En el diseo de un nuevo proceso.
 Diagrama de Flujo
P DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
R Identificar el inicio y el final de un proceso.
O
Visualizar todo el proceso de principio a fin.
C
Definir etapas (actividades, decisiones,
E
D entradas, salidas).
I Elaborar un borrador del flujo p/representar
M el proceso.
I Revisar el flujo de cualquier recurso
E por etapas (gente).
N Realizar acciones de mejora y definir flujo
T del proceso.
O
Verificar el diagrama de flujo contra
proceso actual.
 Diagrama de Flujo
DISEANDO UN NUEVO PROCESO:
Identificar el objetivo del proceso.
Identificar el inicio y el final de un proceso.
Visualizar las etapas que deben cumplirse
en el proceso.
Definir etapas (entradas, decisiones,
entradas, salidas).
PROCEDIMIENTO Elaborar borrador del diagrama
de flujo para el proceso.
Revisar el flujo de cualquier
recurso por etapas (gente).
Tomar acciones de mejora
de procesos y flujo de datos.
Indicar fecha del diagrama
para referencia y uso futuro.
 Inicio

Solicitud de
pedido de mesa
bancos

Comprobacin de
existencias

Solicitud al
NO
rea de Son
compras suficientes?
Diagrama de Flujo
SI

Envi al En el almacn se separan los

almacn solicitados

Llenado de
documentacin

Baja de
existencia

Se entrega
al plantel
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Manual de Procedimientos y
Organizacin
DESCRIPCIN

Documento que integra dos o ms

procedimientos que describen, en
secuencia lgica y ordenada, las
actividades que forman el proceso
general de un rgano, servicio o
sistema.
 Manual de Organizacin

Para qu sirve ?
Organizar de manera sistemtica las actividades de Mejora Continua
de la organizacin o unidad administrativa..
Cmo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseo del Manual de Organizacin son:
Guas para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
I. Justificacin
II. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
VII. Actividades que se realizan dentro de cada funcin.
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Ejemplo del Formato de Acuerdos

Para alcanzar un
Cunto me Qu necesito? Cmo lo Quin Cundo? Cmo se 100% existen?
enlistar la tarea Dn har?
falta para
100% que falta para necesito? lo har? de se Incluir
llegar al 100% En Fecha de har? frecuencia Obstculos Fuerzas
cunto inicio y cada facilitadoras
tiempo? termino cundo?
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 INDICADOR

DESCRIPCIN

Es un ndice o reflejo de una situacin dada.

Es una medida de desempeo y una herramienta
bsica para medir el comportamiento de una variable.
 INDICADORES

APLICACIN

Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad

de las funciones, administrativas y de apoyo, que
afecten a los clientes o usuarios de los productos o
servicios de la organizacin.
 HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN
FORMATO DE ACUERDOS
INDICADORES
DIAGRAMA DE CONTROL
 Diagrama de Control
APLICACIN

* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un

perodo de tiempo.
* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el
promedio cambia o no.
* Descubre si la variacin en un proceso es casual o si se debe
a eventos nicos.
* Muestra el desempeo de un proceso y determina si es
consistente o no.
* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para
hacer mejoras que duren.
 Diagrama de Control
Los lmites de control se calculan tomando datos de un proceso
mediante muestras en frmulas apropiadas.
Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente
graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los lmites de
control.
El proceso est en control cuando la fluctuacin de los puntos se
encuentran dentro de los lmites y las muestras pueden ser tomadas
a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie
fundamentalmente.
El proceso est fuera de control si uno o ms puntos caen fuera de
los lmites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto
es originado por causas especiales que no son parte de la forma
normal de operar el proceso.
 Diagrama de Control

Cmo se elabora ?

Los lmites de un Diagrama de Control se denominan lmite de control superior

(LCS) y lmite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados
de la lnea que indica el promedio de un proceso.

Limite de Control Superior (LCS)

Promedio
% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)

Tiempo
 Sistemas de Gestin de la Calidad
Japn: Modelo Deming, desde 1951
Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge
(premio Malcom Balbridge), desde 1987
Europa: Modelo de Excelencia Empresarial,
EFQM, desde 1998
Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000,
desde 1987
Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que
hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto
o servicio, ni tampoco especifican las tecnologas de
produccin aplicables para obtenerlos.

Para otros aspectos tcnicos, la ISO dispone de un amplio

abanico de normas, entre las que la 17025 (laboratorios) es
una de las ms conocidas.
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Gestin de la Calidad Total (TQM) es un nfasis en
la calidad que compromete a toda la organizacin,
desde los proveedores hasta los clientes.
TQM acenta el compromiso de la Direccin en
conducir a toda la organizacin hacia la excelencia
en todos los productos o servicios importantes para
los consumidores.
Conceptos para que la Gestin de la Calidad Total
sea efectiva:
Mejora continua
Participacin de los trabajadores
Benchmarking
Just In Time
Herramientas de gestin
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPN)

Desde 1957 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) otorga el

Premio Deming cada ao a la compaa que logra la mejor aplicacin de la
calidad. Los criterios incluyen :
Poltica y planificacin de la compaa
Operativa de la organizacin
Formacin en control de calidad y su difusin
Recogida, transmisin y uso de la informacin sobre la calidad
Anlisis
Estandarizacin
Control
Garanta de calidad
Impacto
Planes futuros
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulg la ley pblica 100 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado
anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores
calificaciones en las siguientes categoras :

Liderazgo
Informacin y anlisis
Planificacin estratgica de la Calidad
Gestin de los recursos humanos
Garanta de calidad de productos y servicios
Resultados de calidad
Satisfaccin del cliente
 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA)

AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos)

RESULTADOS EN
PERSONAS
LAS PERSONAS
(90 puntos)
(90 puntos)

POLTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS

LIDERAZGO PROCESOS
ESTRATEGIA LOS CLIENTES CLAVE
(100 puntos) (140 puntos)
(80 puntos) (200 puntos) (150 puntos)

ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
(80 puntos) (60 puntos)

INNOVACIN Y APRENDIZAJE
 Terminologa (ISO 8402)

Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o

servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades
explcitas o implcitas
Control de calidad: Conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad
del producto o servicio.
Garanta de calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto
o servicio satisfar los requerimientos dados sobre calidad.
 Terminologa (ISO 8402)
Gestin de la calidad: Aspecto de la funcin de
gestin que determina y aplica la poltica de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con
medios tales como la planificacin de la calidad, el control
de la calidad, la garanta de calidad y la mejora de la
calidad.
La gestin de la calidad es responsabilidad de todos los niveles
ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta direccin. Su
realizacin involucra a todos los miembros de la organizacin.

En la gestin de la calidad, se tienen en cuenta tambin criterios

de rentabilidad.
 Terminologa (ISO 8402)
Sistema de gestin de la calidad: Conjunto de la
estructura de la organizacin, de responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos que se establecen
para llevar a trmino la gestin de calidad.
El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los
objetivos de calidad.
El QS de una organizacin est fundamentalmente previsto para
satisfacer las necesidades internas de la organizacin. Es ms amplio
que los requerimientos de un cliente concreto que nicamente valor el
QS que le interesa (directamente).
Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoracin de la
calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realizacin de
ciertos elementos del QS.
ISO 9000
 ISO 9000
Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad
de las diferentes empresas y sectores, se publican las
normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y
revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional
de Normalizacin (ISO) sobre la garanta de calidad de los
procesos.

As, se consolida a nivel internacional la normativa de

la gestin y control de calidad.
 ISO 9000

Publicada el ao 1987. Adoptada por ms de 90

pases.
Directrices para la gestin del sistema de calidad y
modelos de garanta de calidad para la empresa.
Las directrices son genricas y aplicables a cualquier
sector.
Es un marco de trabajo para la mejora continua.
 ISO 9000
ISO TTULO
8402 Vocabulario - Terminologa.
Normas para la gestin y garanta de la calidad.
9000 Directrices de seleccin y uso (ISO 9000-1 1.994).
Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003
(ISO 9000-2 1.993).
Gua para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO
9000-3 1.996).
Gua para la gestin de un programa de seguridad (ISO 9000-4).
Modelo para la garanta de la calidad en diseo / desarrollo,
ISO 9001-2000
9001 produccin, instalacin y servicio.(1.994)
9002 Modelo para garantizar la calidad en produccin y servicios.
(1.994)

9003 Modelo de calidad total

Modelo para garantizar la calidad en inspeccin final y pruebas.
(1.993)
Elementos y gestin del sistema de calidad. Reglas generales.
9004 Directrices para los serveis (ISO 9004-2).
Directrices para materiales procesados (ISO 9004-3).
Directrices para la mejora de la calidad (ISO 9004-4).
 Las normas ISO
Normas de la versin 2000
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestin de la
Calidad. Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2000. Sistemas de Gestin de la
Calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de Gestin de la a
Calidad. Recomendaciones para la mejora
del desempeo.
ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre
auditoras de Sistemas de Gestin de la
Calidad y Medio Ambiente.
Fundamentos de la ISO 9000
 ISO 9000
Objetivos de ISO 9000:

Proporcionar una gua para la gestin de la calidad: diseo e

implantacin de sistemas de calidad.
(ISO 9000 no normaliza el sistema de gestin de calidad, ya que esto
depende del tipo de sector, tamao de la empresa, organizacin interna,
etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el
sistema de calidad)

Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad

(demostrar la idoneidad del sistema de calidad).
 ISO 9000 (Recomendaciones)
Comenzar con ISO 9004-1(1994). Gestin de calidad
y elementos del sistema de calidad, para disear y
implementar el sistema de gestin de calidad.
ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliacin de
un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que
no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a
conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestin de
calidad.
Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los
modelos de garanta de calidad ISO 9001-2000 para
demostrar su idoneidad
 ISO 9000 Aspectos positivos

Es un factor competitivo para las empresas

Proporciona confianza a los clientes
Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad segn
los estndares locales o particulares de una empresa.
Se ha adaptado a ms de 90 pases e implantado a todo tipo
de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector
privado como pblico
Proporciona una cierta garanta de que las cosas se hacen
tal como se han dicho que se han de hacer
 ISO 9000 Aspectos negativos

Es costoso
Muchas veces se hace por obligacin.
Es cuestin de tiempo que deje de ser un factor competitivo
Hay diferencias de interpretacin de las clusulas del estndar
No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o
servicio.
Hay mucha publicidad engaosa.
 ISO 9000 Aspectos negativos

En 1997 haba 4605 empresas certificadas.

Slo 66 referentes a actividades informticas

En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a

actividades informticas

56 de las 66 certificaciones de actividades informticas fueron

certificadas por AENOR (Asociacin Espaola de NORmalizacin).
ISO 9001: Mejora Continua

SIN SISTEMA CON SISTEMA

GESTION GESTION
CALIDAD CALIDAD
TOTAL TOTAL
 Mejora Continua
Objetivo estratgico
La organizacin debe tomar la mejora continua como una
prioridad estratgica; debe revisar sus procesos crticos
para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a
los competidores.
Las mejoras deben establecerse para conseguir los
objetivos generales de la organizacin. Se trata de un
aspecto propio de la planificacin de la calidad.
Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier
organizacin.
Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de
aumentar la competitividad de la organizacin. Este hecho
implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de
los clientes con el coste ms bajo posible.
Mejora Continua
Mejora Continua: herramientas
 Comparacin ISO Modelos
Excelencia
Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos
de excelencia son similares.
Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO
9000 permiten a una organizacin identificar sus puntos
fuertes y dbiles.
La utilizacin de las normas ISO 9000 y la aplicacin de
los criterios de los modelos de excelencia pueden ser
complementarias: ambas refuerzan la capacidad de
mejora de las organizaciones.
 El futuro de la calidad
Al final del ao 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad)
realiz un estudio del que se desprenden las siguientes
conclusiones:
La Calidad debe incorporar el lenguaje de las
finanzas/negocios como propio
La funcin de Calidad debe ser incorporada al sistema de
Gestin (pasar del hacer para al hacer con)
La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado
El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la
reduccin de costes es uno de los efectos; tiene que existir y
ser evidente)
El consumidor tiene cada vez menos confianza en los lderes
y organizaciones. A la percepcin de calidad hay que aadir la
de tica de las organizaciones.
La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio
excelente (influencia de Internet)
El rol del referente en Calidad (1)
El papel del futuro director de
calidad
Durante muchos aos, los de calidad nos
limitbamos a contarle al dueo del coche
cmo se estaban comportando los
neumticos
Los mejores de nosotros eran capaces de
escuchar el sonido del motor e incluso de
mirar el asfalto cien metros por delante
para ver lo que se nos vena
inmediatamente encima
Ahora, si queremos ser
verdaderamente tiles a nuestra
empresa y a nuestra sociedad, los de
calidad tenemos obligacin de buscar y
encontrar respuestas acertadas todas las
nuevas preguntas que se formula la
organizacin.
El rol del referente en Calidad (2)
Elaborar una estrategia de servicio
capaz de aportar valor
Llegar en el momento oportuno
Fiabilidad
A diferencia de los productos, que
primero se fabrican, luego se ven o se
prueban, se compran una vez fabricados
y conocidos, despus se envan y por fin
se utilizan, los servicios se compran al
tiempo que se producen y se consumen,
todo ello en un slo instante.
El rol del referente en Calidad (3)
La tica o, simplemente: la honradez
Una tica que va ms all de la legalidad y que,
sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos
conceptos de la tica socrtica, que hablan de
honradez, de transparencia, de respaldo del
servicio prestado. de confianza: valores
personales y morales puestos en prctica. Esto
es: buena gente hecha empresa, a la que el
cliente debe sentir clidamente y cerca
Fomentar el liderazgo y el apoderamiento
(empowerment)
Herramientas para la Mejora Continua de
la Calidad

Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado
Histograma
Diagrama de Flujo
Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo
Diagrama de Correlacin
 Lista de Verificacin

Es una herramienta que permite recopilar e

interpretar datos para registrar de modo
sistemtico situaciones que ocurren y cuya
observacin y anlisis contribuir a la correcta
toma de decisiones
Pizza Napoletana (Lista de Verificacin)
Minutos de Coccin Pizzas defectuosas
10 1
45 8
30 5
75 20
60 14
20 4
25 6

En este ejemplo simple se puede ver la relacin sin mucha dificultad

pero
 Diagrama de dispersin
Es ms fcil ver 25

la relacin 20
directa
15

10

0
0 20 40 60 80

Tiempo de Coccin (minutos)

 Diagrama de dispersin
Como herramienta de calidad:
qu le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus
procesos?
Mejoras?
25

20

15

10

0
0 20 40 60 80

Tiempo de Coccin (minutos)

 Representacin grfica

Diagramas X/Y de dos dimensiones

Se usan para mostrar la relacin entre

variables independientes (x) y
dependientes (y)
 Histogramas
Un histograma es:

Diagrama de barras

Se usa para representar grficamente grupos de

datos
 Ejemplo de Pizzas Napoletana
Digamos que el dueo quiere una
distribucin de las ventas de Napoletana
del Jueves por la noche
Datos obtenidos el Jueves (porciones)

02122413121224341432232122122142212122121212121
21222121211222314223222123224224412223221224
212421721223121121222122121222424
 Clasificacin
Porciones Frecuencia %
0 1 .3
1 33 13.09
2 65 25.79
3 8 3.17
4 12 4.76
5 0 0
6 0 0
7 1 .3
Ejemplo de Pizzas Napoletana
Histograma
70 65

60

50

40 33
30

20
12
8
10
0 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7

Porciones de Pizza
 Construyendo un Histograma
En qu le ayuda a la Pizzera?
2 porciones de pizza es el pedido ms frecuente
La distribucin de las ventas es til para
pronosticar las ventas del prximo jueves

Si tu fueses el gerente de Napoletana, cmo

aplicaras esta informacin?
Cmo construir un Histograma

Del conjunto de datos calcular:

suma

media (x)

Mx

Mn

Rango (mx-mn)
 Cmo construir un Histograma

Use el rango para estimar el inicio y el final

Calcular el ancho de cada columna
dividiendo el rango por el nmero de
columnas

Rango = Ancho
# de Columnas
Ejemplo Pizzas Napoletana
Media = 2.032258
Mx = 7
Mn = 0
Rango = 7

Pregunta
Para 7 columnas cul sera el ancho?
Rango/Columnas=7/7=1 porcin
 Pizzas Napoletana
El Anlisis Pareto Analysis resulta en el siguiente grfico:

70

60

50

40
30

20

10

0
21 1
2 43 34 75 56 67

Porciones de Pizza
 Pizzas Napoletana
Anlisis Crtico
En qu se diferencia el Anlisis Pareto del
Histograma?

Para qu le sera til al dueo de Pizzas

Napoletana?
 Diagramas de Flujo

Representacin grfica de un proceso

Proceso Decisin

Sentido del flujo

Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo)

Ventanilla
no
Atender si

Cliente Dinero?

(inicio) no
Orden
si
no
si

Pedir
Cmo podramos usar el diagrama de flujo para
analizar ideas de mejoras a partir del
Histograma?

Ventanilla
no
Atender si

Cliente Dinero ?

(inicio) no
Orden
si
no
si

Pedir
 Otros Grficos
Porciones
/hora

8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 9 10 11 12 1 2 3 4 8 9 10 11 12 1 2 3 4 Tiempo

PM-
Jueves
Semana 1
PM-
Jueves
Semana 2
PM-
Jueves
Semana 3
 Grficos de Control

Desviacin de la Media

Lmite Superior e Inferior

Rango
Grficos de Control
Lmite Superior

Lmite Inferior
Desviacin
Inaceptable
 Grfico de Control
La Administracin de Pizzas Napoletana
quiere usar el grfico de control
Dimetro Promedio = 40 cm
Lmite Superior = 42 cm
Lmite Inferior = 38 cm
 Grfica de Control
Lmite Superior
42 cm

40 cm = X

Lmite Inferior
38 cm

Pizza pequea
 Grfica de Control
Pizzas dentro de las especificaciones
son aceptables
Una pizza anormalmente pequea
ocurre rara vez
Debera ser examinada para el Control
de Calidad
 De dnde vienen las 7
herramientas?
Kaoru Ishikawa
Conocido por Democratizar las Estadsticas

Las 7 herramientas bsicas facilitaron el anlisis

estadstico para la persona promedio

Las Ayudas Visuales Buenas hacen ms comprensible el

control estadstico y de calidad
Diagramas de Pescado

No se usa estadsticas

Grafica un proceso/problema

Facilita las mejoras

Parece el Esqueleto de un Pez

Construyendo un Diagrama de Pez
Paso 1 - Identificar el Problema
Paso 2 - Dibujar la columna y las espinas

Ejemplo: Altas prdidas de Inventario en una farmacia

Prdida
Construyendo el Diagrama Pez
Paso 3 - Identificar diferentes reas de donde podra
surgir el problema
Ej. : Altas prdidas de Inventario en una farmacia

empleados

Prdidas

ladrones
Construyendo un Diagrama Pez
Paso 4 - Identificar cules podran ser las causas
especficas

Ej. : Altas prdidas de Inventario en una farmacia

Prdidas
Advertencias anti-robo mal
Mercanca cara muy a la diseadas
mano

No hay
seguridad/vigilancia ladrones
Construyendo un Diagrama Pez
Ej. : Altas prdidas de Inventario en una farmacia
empleados
Actitud
Entrenamiento
Personal
nuevo Prcticas
Beneficios

Prdidas
Advertencias anti-robo mal diseadas
Mercanca cara muy a la mano

No seguridad/ vigilancia

shoplifters
Construyendo un Diagrama Pez
Paso 5 Usar el diagrama final para lluvia de ideas que
aporte soluciones a los problemas principales
 7 Herramientas Bsicas de Ishikawa
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos
estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena
recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin,
tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las
mejoras de calidad, tambin los diagramas de Ishikawa,
diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece
que los diagramas de causa y efecto como herramienta para
asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la
calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para
desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles
para encontrar, ordenar y documentar las causas de la
variacin de calidad en produccin.
 7 Herramientas Bsicas de Ishikawa

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel

empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe
observarse y lograrse no slo a nivel de producto sino tambin
en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en
s y la vida personal.
Los resultados de este enfoque son:
La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen
los defectos.
Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
Se reduce el costo.
Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la
realizacin y cumplimiento de horarios y metas.
El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen
7 Herramientas Bsicas de Ishikawa

Se establece y se mejora una tcnica.

Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
Se ampla el Mercado de operaciones.
Se mejoran las relaciones entre departamentos.
Se reducen la informacin y reportes falsos.
Las discusiones son ms libres y democrticas.
Las juntas son ms eficientes.
Las reparaciones e instalacin de equipo son ms
realistas

Se mejoran las relaciones humanas.

7 Herramientas Bsicas de Ishikawa

La filosofa de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educacin.
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin
ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los
problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la
organizacin.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios
financieros vendrn como consecuencia.
La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos
cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
 7 Herramientas Bsicas de Ishikawa

Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad

como filosofa gerencial cuando plantea que cuando la
gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la
empresa, tiene que normalizar todos los procesos y
procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a
los subordinados. El principio fundamental de una
administracin acertada, es permitir que los subalternos
aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la
bsqueda de la excelencia, mediante la prevencin de las
causas que originan los defectos, clasificndolos para ordenar
su trabajo.
 7 Herramientas Bsicas de Ishikawa

La vala de estos conceptos est justificada por la enorme

aplicacin prctica que han tenido en toda clase de empresas
e instituciones con excelentes resultados, de acuerdo con el
enfoque que la gerencia haya hecho de ellos.

En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos

nuestro trabajo en una universidad, con funcionarios
provenientes de un amplio espectro de profesiones
consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte
importante para la democratizacin del uso de las
herramientas estadsticas y gerenciales.