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ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION
Tema N 08: Administracin de las
Restricciones
Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 - I
OBJETIVOS ESPECIFICOS
DE APRENDIZAJE
al final de la clase el estudiante:
Entender la teora de las restricciones (TOC).

Definir capacidad y utilizacin, y su relacin con las mediciones


financieras del desempeo.

Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.

Identificar los cuellos de botella.

Describir economas y deseconomas de escala.

Identificar un mtodo para planificar capacidad.

Describir como los modelos de simulacin y rboles de decisin


de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre
capacidad.
2
LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
Cualquier factor que limita el
desempeo de un sistema y
restringe su produccin.

La tasa de produccin
mxima de un proceso o
sistema.
Recurso de restriccin de capacidad cuya
capacidad disponible limita la aptitud de lo
organizado para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o la
fluctuacin de la demanda requerida por el
mercado.

200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora

La segunda operacin es cuello de botella


CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea
menor que la demanda que se le aplica,
por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel
cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilizacin es cercana a la
capacidad y podra ser un cuello de botella
cercano.
Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
En ese momento es la restriccin que
determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas


Optimiza el cuello de botella (la restriccin)
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar
su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
Aprovecha el recurso al mximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra
Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 859=pzas.


pzas
90 pzas
Mtodo sistemtico de
administracin que se
centra en administrar
activamente las restric-
ciones que impiden el
progreso de la empresa
hacia su meta.
La teora de las restricciones (TOC)
expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera
de administrar los ambientes industriales,
con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el
corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a travs
de las ventas, al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos de
operacin.
La clave en la Teora de las Restricciones es
que la operacin de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en
una gran cadena de recursos
interdependientes (mquinas, equipos,
centros de trabajo, instalaciones, materiales)
pero slo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o limitan la salida de toda
la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el punto de
partida para administrar la produccin.
Opcin usual para procesos de flujo de lnea
Ejemplo:

320.000 carros Nissan producidos por ao


200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.

NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la produccin


son mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un
nmero relativamente pequeo de productos y servicios
estandarizados
Opcin usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el nmero de


horas maquina
El grado hasta el cual se usa actualmente un
equipo, el espacio o la mano de obra y se
mide como la razn de la tasa promedio de
produccin a la capacidad mxima.
Grado de empleo de personal, equipo o espacio
Tasa promedio de produccin
x 100 (%)
Utilizacin =
Capacidad mxima

Capacidad pico: capacidad mxima en condiciones


ideales.
Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo
en cuenta perodos de mantenimiento o
reparaciones.
Capacidad efectiva: mximo resultado en
condiciones normales sustentable
econmicamente.
Opcin usual para procesos de flujo flexible
Ejemplo:

Fotocopiado: capacidad por el nmero de


horas maquina
El lapso que se requiere para
cambiar o reajustar un
proceso u operacin a fin de
que empiece a elaborar otro
producto o servicio.

La tasa de produccin (por


unidad de tiempo) es el tiempo
total que dura un proceso de
principio a fin.
PASOS PARA APLICAR EL TOC
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las
restricciones.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la
decisin anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la
inercia.
Teora de las Restricciones
Presentacin

El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo


SCENE consiste en seleccionar los pedidos o
productos que se incluirn en la planificacin.
De nuevo son varias las preguntas que deben
contestarse.
Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?
Qu datos hacen falta de esos pedidos?
Qu datos hacen falta de los productos?
Qu datos hacen falta de los recursos?
A continuacin se analizan las distintas alternativas a
estas preguntas.
Cmo se eligen los pedidos?

Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.


Todos los que no se han planificado.
Slo los que tienen material ahora -> consulta.
Slo los que tendrn material en TP -> consulta.
Slo algunos -> ventana para elegir los pedidos.
Slo los que hay que entregar en TP -> consulta.
Combinaciones de las alternativas anteriores.
P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que
tendrn material, luego el resto.
Datos de los pedidos y productos

Pedidos.
Plazo de entrega.
Interno, fijado por el cliente, lo antes posible.
Lote produccin ->mnimo, econmico, fijo.
Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,).

Productos.
Rutas -> fijas o alternativas.
Recursos prioritarios.
Secuencia.
Productividad terica (si depende del producto).
Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.
Frmulas de tiempos de cambio (caractersticas).
Lista de materiales -> componentes.
Qu datos hacen falta de los recursos?

Mano de obra.
Si es limitante se considerar una mquina.
Mquinas o CDT.
Averiada o no -> dato.
Carga actual.
Planificacin fija ligada al periodo congelado.
Planificacin que puede cambiarse.
Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.
Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.
Rendimiento -> Modifica los tiempos de produccin.
Disponibilidad -> reduce el tiempo de carga.
Slo averas -> el tiempo de cambio va aparte.
Conocer en detalle esta informacin para todos los
recursos de la empresa puede suponer invertir mucho
tiempo o incluso dinero en determinar estos parmetros.
No todos los recursos resultan igual de importantes.
Se puede prescindir de la informacin de todos los
recursos salvo de uno, el cuello de botella.
Introduccin

A finales de los 70 en Japn


triunfa el JIT.
No hay una tcnica escrita
de implantacin del JIT.
Lentitud en la publicacin
de metodologas.

En Europa el MRP est implantado pero no funciona


como se esperaba.
Sndrome de final de mes (fenmeno de los palos de
Hockey).

Aparece la figura de Goldratt.


Eliyahu Goldratt

Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la


Carrera.
Novela que describe sus teoras.
Tuvo gran acogida en el Pas Vasco.
En 1990 -> el Sndrome del Pajar
(Haystack) y un programa informtico
llamado Disaster.
Bistur en manos de un buen cirujano.
Meta de una Empresa

Cul es la meta de una empresa?


Reducir costes?
Supervivencia?
Aumentar la tasa de mercado?
Mejorar el servicio a los clientes?

Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero


ahora y en el futuro.
Es una inversin que hacen los empresarios.
Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las
personas.
Obstculos a la meta

Mark Twain -> el sentido comn es el


menos comn de los sentidos.
Si no se alcanza la meta es que algo
que lo impide.
Principal -> limitaciones del sistema
(constraints en ingls).
Recursos con capacidad insuficiente.
En el caso de produccin son los
cuellos de botella.
Marcan el ritmo de la
produccin.
Puede ser el mercado, una
poltica,...
Otro obstculo es Murphy.
Las cosas siempre van mal en el
peor momento posible.
4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)

1 2 3 4 5
Fundamentos del DBR

El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del


desconocimiento del siguiente principio.
Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los
sucesos son dependientes.

E1 E2 E3 E4 E5

1 2 3 4 tiempo

Para solucionar este sndrome.


Aumentar el WIP (inventario en proceso).
Tener exceso de capacidad.
Fundamentos del DBR

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su


teora.

La distancia entre los saldados variar.


Algunos sern capaces de recuperar el terreno.
Lo mismo sucede en las empresas.
Algunos recursos se retrasarn (averas,...)
Fundamentos del DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la


teora de las limitaciones a la produccin.
1.- Identificar el cuello de botella.
2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-
Identificar el cuello de botella

El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad


limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad.


carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente porque ser una
mquina con mucho inventario delante.
Ritmo de produccin

4 u/h 1 u/h

C1 (1)

5 u/h
A

4 u/h 10 u/h

C2 (1)
Decidir cmo explotar el CDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto


ganado en el sistema.
No interesa que se pare el cuello de botella.
Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel
que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
Hay que hacer la planificacin del cuello de botella
porque es la ms importante de la fbrica.
Slo habr que vigilar este recurso.
Subordinar

No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de


botella puede absorber.
La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la lnea.
Subordinar

En los procesos industriales es muy difcil de hacer


porque debe respetarse la secuencia.
El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del
sistema.
Ser el tambor (Drum) de la planta.
Subordinar

Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello


de botella no se pare.
Aumentar el nmero de cambios.
Bajar el factor de utilizacin.
El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.
Tira de materias primas y empuja a los productos al final.
Subordinar

Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.


Se recurre a un Buffer de tiempo.
Cunto antes se quiere que el material llegue al cuello de
botella?
Subordinar

El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija


el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la lnea.
Subordinar

Dimensionamiento del buffer.


No hay frmula matemtica.
Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad.
Generalmente se estima.
Un turno, 8 horas,...
Elevar el cuello de botella

Para mejorar -> eliminar el CDB.


Actuar sobre las ineficiencias de la mquina.
Reducir tiempos de cambio.
Evitar que pasen defectuosos.
Buscar otra mquina.
Subcontratar.
Comprar en lugar de producir.
Ultimo paso de DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese


recurso y buscar la siguiente limitacin.
No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello
de botella.
Busca la mejora continua.

Al final la limitacin abandonar la planta y se


convertir en el mercado.
Puntos dbiles del DBR

Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas


complejos no parece sencillo.
El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en la
teora de las limitaciones.
Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
Mix de produccin diferente.
Parece que slo es aplicable a talleres con produccin
repetitiva.
La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas.
Por qu no se difunde TOC?

Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido comn.


Por qu no se han difundido?
La cultura del cuello de botella est muy extendida.
Algunas implementaron con xito TOC en algn
departamento pero no se difundi.
Algunas en 3 aos mataron las mejoras.
La Meta se convirti en un libro de culto.
Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo han
implantado.
Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.
Fundamentos de la TOC

Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es la


demanda.
Entonces el DBR ya no sirve.
Los pasos fundamentales s.
Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).
1.- Identificar el limitacin.
2.- Decidir cmo explotar el limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el limitacin.
5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso, sino
continuar.
Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos nicos (A, B, C, Y D) que
se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes (V, W, X,
Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeos. En cada estacin de trabajo
hay un obrero que trabaja un solo turno al da en su estacin de trabajo
asignada. Los tiempos de preparacin de los lotes son insignificantes. Un
diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a travs del
proceso de manufactura, como se ilustra en las figuras a continuacin,
donde tambin se indica el precio. Lau demanda semanal y los tiempos de
procesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos invertidos
representan las partes compradas y las materias primas consumidas por
unidad en las distintas estaciones de trabajo. DELECTRO puede fabricar y
vender hasta el lmite de la demanda semanal y no incurre en ninguna
penalizacin si no es capaz de satisfacer la demanda.

Cul de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene mayor carga


total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de botella en DELECTRO?
Producto A
5$
MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo V (30 min)

PARTE PASO 2: en la estacin de


COMPRADA trabajo Y (10 min)
u
5$
PASO 3: en la estacin de
trabajo X (10 min)

Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana
Producto B
3$
MATERIAS PRIMAS

PARTE PASO 1: en la estacin de


COMPRADA trabajo Y (10 min)

2$
PASO 2: en la estacin de
trabajo X (20 min)
u

Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
Producto C
2$
MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo W (5 min)

PASO 2: en la estacin de
trabajo Z (5 min)
u

PARTE PASO 3: en la estacin de


COMPRADA
trabajo X (5 min)
3$
PASO 4: en la estacin de
trabajo Y (5 min)

Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana
Producto D
4$
MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo W (15 min)

PARTE PASO 2: en la estacin de


COMPRADA trabajo Z (10 min)
u
6$
PASO 3: en la estacin de
trabajo Y (5 min)

Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana
Ejemplo 01 (Solucin): No es necesario usar la utilizacin para
determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razn de
utilizacin es igual para cada estacin de trabajo, con un obrero por mquina
en cada paso del proceso.

La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por semana de los


u
productos. Cada semana esta formada por 2400 minutos de tiempo
disponible de produccin. El tiempo de procesamiento en cada estacin para
un producto determinado se multiplica por el numero de unidades
demandadas por semana para obtener la carga de capacidad. Se suman las
cargas de todos los productos que pasan por la estacin de trabajo y luego
se comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.
CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D
ESTACION DE CARGA TOTAL
MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS

MINUTOS
TRABAJO (MINUTOS)
ITEMS

ITEMS

ITEMS

ITEMS
TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL
V 60 30 1800 80 0 0 80 0 0 100 0 0 1800
W 60 0 0 80 0 0 u 80 5 400 100 15 1500 1900
X 60 10 600 80 20 1600 80 5 400 100 0 0 2600
Y 60 10 600 80 10 800 80 5 400 100 5 500 2300
Z 60 0 0 80 0 0 80 5 400 100 10 1000 1400

Ejemplo 01 (Solucin): La estacin de trabajo X es el cuello de botella


en la empresa porque la carga de trabajo agregada en X es superior a las
cargas de trabajo agregadas de las estaciones de trabajo V, W, Y y Z, y la
capacidad mxima disponible es de 2400 minutos por semana.
DECISIONES SOBRE MEZCLA
DE PRODUCTOS USANDO
CUELLOS DE BOTELLA
Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante la
aceptacin del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos datos
financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de US$ 18 la hora.
Los costos variables generales ascienden a 8500 US$/semanales. La planta
opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas/semana. En la actualidad, se
toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible de productos que
tiene margen mas alto de utilidad (hasta el limite de la demanda) , seguido
por el producto que tiene la segundo u margen mas alto de utilidad, y as
sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a que la
empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe
elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recin contratado supervisor de
produccin, conoce bien la teora de las restricciones y de la programacin
basada en los cuellos de botella, Carlos Portal cree que en efecto, la
rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para
determinar la mezcla de productos. Cul seria el cambio en las utilidades si,
en lugar del mtodo tradicional de DELECTRO, si se siguiera el mtodo
basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal para seleccionar la
mezcla de productos?
Ejemplo 02: (Solucin)
Regla de decisin 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos de acuerdo
con el margen de mas alto de utilidad total de cada producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto como se
muestra:
A B C D
PRECIO 75,00 72,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -10,00 u -5,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -15,00 -9,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 50,00 58,00 34,00 19,00

La mano de obra de A se calcula as: 50 min *$18/60min = $15


Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del margen de
utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.
B A C D
PRECIO 72,00 75,00 45,00 38,00
MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPRADAS -5,00 -10,00 -5,00 -10,00
MANO DE OBRA -9,00 -15,00 -6,00 -9,00
MARGEN DE UTILIDAD 58,00 50,00 34,00 19,00
Ejemplo 02: (Solucin)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estacin de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.
SOLO SE AUN SE
MINUTOS RESTANTES
PUEDEN PUEDEN
DESPUES DE FABRICAR
u FABRICAR FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
80 B 60 A 40 C 100 D
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 600 600 600
W 2400 2400 2400 2200 700
X 2400 800 200 0 0
Y 2400 600 1000 800 300
Z 2400 2400 2400 2200 1200

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo tradicional es :


60 A, 80 B, 40 C y 100 D.
Ejemplo 02: (Solucin)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:

UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38) = 15800
MATERIALES (60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200
MANO DE u
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 1500

No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y equivale


a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de productos seleccionada.
La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce
utilidades de $1560 por semana.
Ejemplo 02: (Solucin)
Regla de decisin 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos de
acuerdo con el margen de utilidad en dlares por minuto de tiempo de
procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la estacin de trabajo X.
Esta regla aprovechar los principios descritos en la teora de restricciones
y obtendr el mayor beneficio monetario del cuello de botella.
Paso 1: Calcule el margen de utilidad/minuto de procesamiento en la
estacin de trabajo X, el cuello de botella.
u

A B C D
MARGEN DE UTILIDAD ($) 50,00 58,00 34,00 19,00
TIEMPO EN CUELLO DE
BOTELLA (MIN)
1O 20 5 0
MARGEN DE UTILIDAD POR
5,00 2,90 6,80 NINGUNO
MINUTO ($)

Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el cuello de


botella, la secuencia de manufactura de estos productos es D, C, A, B, que
es el inverso del orden anterior. El producto D se programa primero porque
no consume ningn recursos en el cuello de botella.
Ejemplo 02: (Solucin)
Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden decidido
en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con el recursos cuello
de botella(la estacin de trabajo X). Reste los minutos de los 2400 minutos
disponibles para dada semana en cada etapa.

SOLO SE
MINUTOS RESTANTES DESPUES DE
PUEDEN
u FABRICAR
FABRICAR
CENTRO DE MINUTOS AL
100 D 80 C 60 A 70 B
TRABAJO INICIO
V 2400 2400 2400 600 600
W 2400 900 500 500 500
X 2400 2400 2000 1400 0
Y 2400 1900 1500 900 200
Z 2400 1400 1000 1000 1000

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo basado en el


cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.
Ejemplo 02: (Solucin)
Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos seleccionada:
UTILIDADES
INGRESOS (60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38) = 16940
MATERIALES (60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350
MANO DE
OBRA (5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5 DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
GASTOS u
GENERALES = -8500
UTILIDAD
SEMANAL 2490

La fabricacin de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y 100 D


produce utilidades de $2490 por semana.
Punto de decisin: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D a 60
A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 -$1560) = $930 o casi
el 60% mas que el mtodo tradicional.
PLANIFICACION DE LA
CAPACIDAD PARA
HORIZONTES
TEMPORALES MAS
LARGOS
Concepto que expresa que el costo unitario
promedio de un bien o servicio puede
reducirse cuando su tasa de produccin
aumenta.

Concepto que expresa que el costo unitario


promedio de un bien o servicio se eleva a
medida que se incrementa el tamao de la
instalacin.
RAZONES PARA LA
ECONOMIA DE ESCALA
1. Los costos fijos se dispersan en ms
unidades.
2. Los costos de construccin se reducen
3. El costo de los materiales comprados
se recorta
4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.
ECONOMAS O DESECONOMAS

Dimensin 1 Dimensin 3

Dimensin 2
Costo unitario promedio

Economa de escala D2 Deseconoma de escala D2

Dimensin ptima
Tasa de produccin

65
ECONOMAS O DESECONOMAS

HOSPITAL DE
750 CAMAS
HOSPITAL DE
250 CAMAS
HOSPITAL DE
500 CAMAS

ECONOMA DESECONOMIA
DE ESCALA DE ESCALA

TASA DE PRODUCCIN ( PACIENTES POR CAMA)


ESTRATEGIAS PARA
DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL
TAMAO DE CAPACIDAD
Tamao de la reserva de capacidad
Capacidad para afrontar los aumentos repentinos
de demanda o prdidas temporales de capacidad
Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin

Depende de la variabilidad de la demanda y la


flexibilidad de los recursos
La variacin en la mezcla de productos puede
modificar la reserva establecida con anterioridad
Para industrias de capital intensivo mantener la
reserva al mnimo es vital
En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
68
Estrategia Expansionista

Pronstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo

69
Factores que favorecen
la estrategia expansionista
Aprovechar la economa de escala
Tasa de aprendizaje ms alta
Incrementar la participacin en el
mercado
Barrera de entrada a competidores

70
Estrategia de esperar y ver

Pronstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad

Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de opciones


a corto plazo

Tiempo

71
La cantidad de capacidad de reserva que se
usa en un proceso para hacer frente a los
incrementos repentinos de la demanda o las
perdidas temporales de la capacidad de
produccin; es una medida de la cantidad por
u

la cual la utilizacin promedio es inferior a


100%.

Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin


Lo que debe ser la capacidad de proceso en
algn periodo futuro para satisfacer la
demanda de los clientes (externos o
internos), dado el colchn de capacidad
deseado para la empresa.
u

El conjunto de periodos consecutivos


considerados para efecto de planificacin.
Diferencia positiva o negativa entre la
demanda proyectada y la capacidad actual.

El acto de no hacer nada y perder los pedidos


de la demanda que rebase la capacidad
actual.
La diferencia entre los flujos de fondo que
entran y salen de una organizacin durante
un periodo, incluyendo ingresos, costos y
modificaciones en los activos y pasivos.
u