2.

1 El entorno general de la
empresa
 Los factores ms importantes en los que se concreta la
incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen
agrupar en:

Polticos
Econmicos
legales

Sociales y
Tecnolgicos
demogrficos
 1. Poltico- legales:
Referentes a todo lo que implica una posicin de
poder en la sociedad, en sus diferentes niveles
que tendrn una repercusin econmica.

Incluyen elementos:
Sistema institucional: Influye en el grado de poder
de la empresa y de la proximidad a ella que tenga
cada uno de los niveles del estado.
Ideologas y partidos polticos relevantes:
dependiendo del partido poltico que est al poder
y de su ideologa se establecern unas medidas u
otras respecto a: contratos, aumento del empleo,
subvenciones... sto, repercutir en la empresa.
 Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene mayor estabilidad
poltica, tendr tambin mayor estabilidad econmica.
Marco exterior: se engloban en l aspectos como: las
tendencias de integracin supranacional, emergencia de
nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales y
guerras y conflictos.
La legislacin que afecta a la empresa: conjunto de normas
jurdicas que afectan a la empresa.
 2. Factores sociales y demogrficos:
son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as como
a las caractersticas demogrficas de una sociedad.

Comprende:
Valores y creencias bsicas de la sociedad.
Las modas y los estilos de vida.
Variables demogrficas.
 3. Factores tecnolgicos:
Avances cientficos que son
estimulados por las
consecuencias econmicas
favorables del empleo, de la
tecnologa como instrumento
para competir. Las empresas
que se incorporen al cambio
tcnico vern incrementada
su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios
a largo plazo aumentarn.
 Factores tecnolgicos que destacan:
Nuevos materiales, productos o procesos de
produccin
Mejoras en el transporte de las personas y
mercancas
Avances en los medio informticos y en las
telecomunicaciones
 4. Factores econmicos

Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la

economa mediante decisiones referentes al gasto
pblico y a los impuestos.
-Poltica monetaria: es el control que hace el Banco
Central Europeo sobre la cantidad de dinero en
circulacin mediante el control del tipo de inters.
-La inflacin: comportamiento de los precios.
-Tipo de cambio: es el precio de una moneda
expresado en otra.
Ciclo econmico: comportamiento expansivo y
recesivo de la economa
Tipos de inters
2.2 El anlisis del entorno
general de la empresa
(econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal,
tecnolgico)
El anlisis externo pretende definir el contexto en
el que la empresa se desenvuelve en el presente y
en el futuro. Un buen conocimiento del entorno
facilita la toma de decisiones estratgicas.
El xito o fracaso en una
determinada actividad
empresarial depende de las
condiciones que le rodean, el
contexto en el que se mueve
pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los
factores externos a la empresa. Es
conveniente diferenciar entre dos
niveles de entorno: el entorno
general y el entorno especfico.

El entorno general es aquella parte

del entorno que ejerce una
influencia indirecta sobre las
empresas. Un mismo aspecto puede
afectar ms a las empresas de un
sector que a las de otro o a las
empresas de un determinado
tamao o zona geogrfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes del
entorno general, que constituyen lo que se denomina
anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

Entorno Poltico legal.

Entorno Econmico.
Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico.
Entorno Demogrfico

Tenemos que tener muy claro, que no
existe un solo entorno legal y poltico
internacional, el ejecutivo de negocios
debe estar consciente de los factores
legales y polticos, y considerarlos desde
varios puntos de vista. Por ejemplo,
aunque es intil entender las
complejidades del sistema legal de un pas
sede, este conocimiento no lo proteger
contra el embargo a las exportaciones
impuesto al pas de origen.
Factores polticos y legales pueden
desempear una funcin crtica en las
actividades del marketing internacional.
La aplicacin y las regulaciones en
ocasiones pueden provocar efectos
contradictorios, e incluso errneos.
Incluso los mejores planes de negocios
pueden salir mal como resultado de
influencias polticas o legales
inesperadas, y no poder anticiparse a
estos factores puede anular lo que de
otra forma hubiese sido un proyecto de
negocios exitoso.
 Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional.
De que manera se pueden aprovechar los cambios econmicos?

En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se

mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones de fusin o
las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambio en
los modelos de negocio, por esto la economa mundial avanza hacia
un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los
dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola el recurso
central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital
fsico), en la nueva economa que se esta configurando, el
conocimiento y su distribucin entre las distintas unidades que
componen el sistema econmico es el elemento clave para la
creacin de la riqueza.
*La evolucin en el desarrollo
de indicadores y mtodos de medicin ha contribuido a
considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor
de produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin de
nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de las
actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovechar la
relacin con su entorno.
*La aparicin y desarrollo de nuevas
tecnologas de la informacin y de
la comunicacin (TIC) ha contribuido
a una mayor facilidad en el uso y
creacin del conocimiento.
Dentro de nuestros estudios hemos
confirmado que la empresa no es un ente
abstrado del mundo que lo rodea y por ello
nos preguntamos, hasta donde pueden
ciertamente intervenir los aspectos no solo
globales, sino, temas como la educacin, la
salud, el empleo, la poltica, entre otros, por
cuya exclusin de ciertos sectores poblacionales
se ven involucrados en generacin de
violencia, afectando la unidad econmica
(empresa); no deja de ser tentador tirar la
piedra al pozo de este tema para analizar las
ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen
algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores
no se percatan o al menos no investigan como es la situacin a
su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma se vea
frustrada ms adelante precisamente porque en su entorno
existen responsabilidades, que no se deben ignorar.

El papel de la empresa est relacionado con la actividad

propia que adelanta y con los derechos y responsabilidades
que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en
una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno
social, cultural y natural, el cumplimiento a la ley y a los
dems deberes civiles.
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal
influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean,
producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se
manifiesta en nuevos productos,
nuevas mquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y
nuevos servicios. Algunos beneficios
de la tecnologa son: mayor
productividad, estndares ms altos
de vida, ms tiempo de descanso y
una mayor variedad de productos.
(La demografa como ciencia encargada del estudio cuantitativo,
situacional y de variacin en el tiempo de la poblacin humana,
sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o
pequea una localidad, segn su nmero de habitante y posicin
de desarrollo relativo en el contexto que la contiene).
Determina el comportamiento de la
poblacin atendida por la empresa
y de aquella por atender con el
proyecto, su tasa de crecimiento,
los procesos de migracin, la
composicin por grupos de edad,
sexo, educacin y ocupacin,
poblacin econmicamente activa,
etc.
2.3 Tcnicas de anlisis del entorno:
Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico
(PEST), Matriz de Factores Externo
(MEFE), Perfil
Competitivo
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que
pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o
negativo:

La situacin
El entorno La tecnologa e
medioambiental
demogrfico innovaciones
 El entorno de una
empresa puede ser

General: Factores Sectorial: Parte del

econmicos, entorno ms
polticos, prxima a la
socioculturales y actividad habitual
tecnolgicos que de la empresa.
influyen de forma Variables que
similar en todas afectan a una
las organizaciones empresa o a un
que operan en un grupo de
momento dado en empresas de
un espacio forma especfica y
econmico delimitada
determinado.
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa
pueden ser

Prevision, Estimacion de la
evaluacion de una variable en un
horizonte temporal dado,
acompanado de un cierto grado de
confianza

Prospectiva, El objetivo es
obtener un panorama de futuros
posibles pero inciertos
 Mtodo de los escenarios
Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situacin del
entorno en un momento futuro del tiempo.
Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro.
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos
escenarios. Qu hacer si...?
Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se
tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
 El anlisis PEST
identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Se trata de una herramienta
estratgica til para comprender los ciclos de un
mercado, la posicin de una empresa, o la direccin
operativa.
 La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE,
permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el
objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica
nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
 La matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la empresa.
 2.4 Anlisis del entorno
especfico de la empresa
El objetivo de una estrategia
competitiva para una
empresa en un sector /
actividad es encontrar la
posicin de mejor defensa
ante las fuerzas competitivas.

El entorno especfico, aquel

ms prximo a la empresa, es el
formado por las fuerzas
competitivas, que son aquellos
elementos relacionados
directamente con la actividad de
la empresa y que influyen en su
competitividad.
Segn Porter, las fuerzas competitivas
que constituyen el entorno especfico
son:

Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores
En el entorno especfico es imprescindible la
reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin
a l surgen ciertas preguntas: qu es un
sector?, cundo se incluye una empresa en un
sector determinado y no en otro?, puede estar
incluida una misma empresa en varios sectores?
La respuesta a estas preguntas determinar el
criterio de inclusin que se va a aplicar.
 Amenazas de ingreso

Cuantos ms competidores existan en un sector industrial,

ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad
de las empresas de un determinado sector tender abajar con
el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender
fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada
que un sector tenga y de la reaccin de los competidores
que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser
fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de
forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.
 Competencia actual

Una mayor rivalidad entre los competidores que

existen en un sector hace que tienda abajar la
rentabilidad de las empresas que lo integran,
hacindolo menos atractivo.

Entre los factores que hacen que tienda a

incrementarse dicha rivalidad figuran:
Un gran nmero de competidores. Si en un sector
existen muchos competidores, dicho sector
tender a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el
que la demanda est creciendo con rapidez
consigue que sta vaya por delante de la oferta.
La rivalidad entre los competidores ser menor
que en un sector en donde la demanda est
 Productos sustitutivos

La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de

productos sustitutivos, que est muy relacionada con
la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios
sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o
parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por
ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de
empresas que produzcan este tipo de productos hara
descender la rentabilidad de las empresas que
integran el sector industrial.
 Poder negociador de los compradores y
de los proveedores

Ambas fuerzas competitivas dependen de

factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su caracterstica principal es
que, a medida que el poder negociador
aumenta, las oportunidades de obtener una
mayor rentabilidad para las empresas del
sector son menores.
 2.5 Anlisis de la
estructura de la industria
 Anlisis de la estructura industrial

La intensidad de la competencia en una

industria determina el nivel de
rentabilidad de las inversiones de las
empresas y su habilidad para sostener
esos niveles por encima des normales.

La intensidad de la competencia en
una industria determina el nivel de
rentabilidad de las inversiones de
las empresas y su habilidad para
sostener esos niveles por encima
des normales.
 Por qu es
importante analizar
la Estructura de la
Industria?

El xito de la
estrategia
competitiva de la
empresa depende
de cmo se
relacione con su
entorno.
Dependiendo de la intensidad
de la competencia, varan los
niveles de rentabilidad de las
empresas que actan en la
industria. Si existen altos
niveles de competencia, las
empresas no pueden generar
rendimientos elevados; en
cambio si la competencia es
baja, es posible obtenerlos.
 De este modo se llega a una
rentabilidad denominada de
A mayor competencia dentro
competencia perfecta:
Cmo se determina la de una industria, menor la
rentabilidades inferiores no son
Estructura de la rentabilidad que es posible
toleradas por los empresarios,
Competencia? generar con el capital
quienes buscan otras
invertido en las empresas
alternativas de inversin para
su capital.

Por el contrario, si en una industria

La intensidad de las fuerzas
se estn experimentando altos
competitivas determinar el
niveles de retornos de las
grado en que estos nuevos
inversiones (superiores a los de
ingresos de capital, harn
competencia perfecta), tanto los
reducir la rentabilidad en la
empresarios ya establecidos como
industria hasta los niveles de
nuevos emprendedores querrn
competencia perfecta.
invertir en esa industria.
 Amenaza de entrada
de Nuevos
Competidores

Altos costos de entrada

Nuevos competidores vienen
desalientan la entrada de nueva
con nuevas capacidades,
competencia, haciendo que las
nuevas ideas, el deseo de
firmas ya establecidas tengan
ganar una porcin del mercado
una posicin competitiva ms
y a veces muchos recursos.
fuerte.

Van a entrar nuevos

Amenazan con bajar los precios
competidores si los costos de
o inflar los costos, reduciendo
entrada son inferiores a las
los mrgenes de ganancia.
ganancias potenciales.
2.6 Anlisis de la competitividad
y ventaja competitiva (Porter)
La principal teora de
Michael Porter es la de
Gerencia Estratgica, que
estudia como una
empresa o una regin
puede construir una
ventaja competitiva, en
cuanto a recursos
trabajos tecnologas y
herramientas y sobre ella En el anlisis de Porter se
desarrollar una estrategia describen las cinco fuerzas que influyen
competitiva, respecto a en la estrategia competitiva de una
los adversarios. compaa, que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado; para el
economista Michael Porter estas fuerzas
marcaran el xito o el fracaso de un
sector o de una empresa.
 Se considera que en un
sector en el que se conoce
que el rendimiento del
capital invertido es superior
a su costo, la llegada de
empresas interesadas en
participar del mismo ser
muy grande y rpida, hasta
aprovechar las
oportunidades que ofrece
ese mercado. Como es
obvio, las compaas que
entran en el mercado
incrementan la capacidad
productiva en el sector.
Los productos sustitutos son
aquellos que realizan las mismas
funciones del producto en
estudio. Constituyen tambin
una fuerza que determina el
atractivo de la industria, ya que
pueden reemplazar los
productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la
demanda. Representan una
seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades
a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior.
Esta fuerza hace referencia a la
capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, quienes
definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado, de
acuerdo a su poder de negociacin
con quienes les suministran los
insumos para la produccin de sus
bienes.
 La competencia en un sector
industrial est determinada en
parte por el poder de
negociacin que tienen los
clientes con las empresas que
producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son
dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del
poder de negociacin de una
empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de
negociacin.
 La rivalidad entre
competidores est en el
centro de las fuerzas y es el
elemento ms determinante
del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas
emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el
mercado y proteger as su
posicin competitiva a costa
de sus rivales en el sector.
 Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posicin defendible dentro de una industria ,y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre
la inversin.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo
esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de
los competidores en una industria.
 Mantener el costo ms
bajo frente a los
competidores y lograr un
volumen alto de ventas
era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la
reduccin de costos
mediante una mayor
experiencia, la
construccin eficiente de
economas de escala, el
rgido control de costos y
muy particularmente de
los costos variables.
 Una segunda estrategia era la
de crearle al producto o
servicio algo que fuera
percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin
se consideraba como la
barrera protectora contra la
competencia debido a la
lealtad de marca, la que
como resultante debera
producir una menor
sensibilidad al precio.
 La tercera estrategia,
consista en concentrarse en
un grupo especfico de
clientes, en un segmento de
la lnea de productos o en
un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa
estaba en condiciones de
servir a un objetivo
estratgico ms reducido en
forma ms eficiente que los
competidores de amplia
cobertura.
2.7 Pronstico del ambiente
 APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD

Dentro de su filosofa de calidad l dice que la

KAORU calidad debe ser una revolucin de la gerencia.
ISHIKAW El control de calidad es desarrollar, disear,
A manufacturar y mantener un producto de calidad

el creador del concepto

control total de calidad,
en el que sostiene que la
calidad no solo es
ARMAND responsable del
V. departamento de
FEIGENBA produccin, sino que se
UM requiere de toda la
empresa y todos los
empleados para poder
lograrla
 APORTACIONES logr desarrollar la tcnica de
los costos de calidad,
elaborando un manual de la
calidad, en donde existe un
JOSEPH M fuerte contenido administrativo
enfocado a la planeacin,
JURAN organizacin y
responsabilidad.

afirma que todo proceso e-s

variable y cuanto menor sea la
WILLIAM variabilidad del mismo mayor
EDWARD ser la calidad del producto
resultante. En cada proceso
DEMING pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con
relacin al objetivo marcado
inicialmente:
 creador del concepto "cero
defectos"(CD) es uno de los
grandes en el tema de la
PHILIP administracin de la calidad
CROSBY l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la
calidad total, cuyos principios son:
1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

un costo para la sociedad.

GENICHI desarroll el mtodo taguchi para
efectuar diseo
TAGUCHI de experimentos, diseos
robustos, simplificando esta
tcnica estadstica,
elaborando el libro del mismo
nombre.