Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Fundamentos De La Administracion
Alumnos :
Gabriela Yelem Rosas Rangel
Ever Yair Martnez Banda
Leonardo Daniel Rubio Gonzlez
Maribel Antonio Hernndez
Grupo: LSCA 1
Nombre de equipo:
LSCA-LACAS
Tipos De Control:
"Es el proceso que permite garantizar que las Terry (1999) expone que
actividades reales se ajusten a las actividades existen 3 tipos de control
proyectadas"
que son:
Control preliminar: Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
Control concurrente: Tiene lugar durante la fase de ejecutar los planes e incluye la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las
condiciones requeridas.
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Dr. William E. Deming nos leg:
Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo
de la calidad y el servicio.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la
calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio
para su empresa"
2.- nfasis en las utilidades a corto Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que
plazo: difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las
utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este
tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?.
Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
clasificacin segn el mrito: cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos.
4.- Movilidad de la Gerencia: Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una
empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la
constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa.
nicamente en las cifras visibles: No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras,
ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos: Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay
empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer
de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria
estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas
7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que
deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes
que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados
internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de
evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse un buen
management de calidad puede sintetizarse en cuatro
principios:
1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes
2) Prevenir es mejor que inspeccionar
3) El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero"
4) La calidad se mide monetariamente