BENCHMARKING

Lic. MARCO TICONA ZIGA

I. Historia

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I. Historia
1979 Xerox.
Canon, Minolta y Ricoh
Canon: Guerra contra Xerox.

Xerox: Ms 80% de participacin en el mercado mundial.

Charles Christ: Habamos perdido todo eso y

estbamos peleando por el mercado que nosotros
establecimos.

Christ: Equipo de personas a Japn a estudiar a su

afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.

Palabras de despedida: "Necesito una referencia (un

benchmark), algo con lo que podamos medirnos para
entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde
donde estamos."
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I. Historia

Xerox estaba muy lejos del benchmark:

Tenan 9 veces ms suplidores y dos veces ms empleados.

Tiempo de entrega: 2 veces ms largo.
Lneas de produccin: 10 veces ms partes defectuosas.
Productos: 7 veces ms defectos de manufactura.

Ventana para Xerox hacia la competencia.

Calidad de productos: De 91 defectos en 100 mquinas a 14 defectos.

Nmero de partes malas en la lnea: De 30 000 por milln a 1300 por milln.
Costos de manufactura disminuyeron un 50%.
Tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66%.
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I. Historia

Alta gerencia de Xerox: Estudios de

benchmarking.

1989 1992: Divisin de manufactura realiz

aproximadamente 200 estudios de
benchmarking y en 1991, Xerox haba
realizado benchmarking en ms de 250 reas.

1989: Robert Camp, de Xerox, escribi el libro Benchmarking: The Search

for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance.

1989: Xerox Corporation fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo
que acrecent el inters en el proceso.

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II. Definiciones

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II. Definiciones

Benchmarking es el proceso continuo de medir

productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking es la bsqueda de las mejores

prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente.

(Robert Camp, ex ejecutivo de Xerox considerado el Padre

del Benchmarking).

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II. Definiciones

Benchmarking es un proceso sistemtico y

continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad,
calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la
excelencia.

Bengt Kallf & Svante stblom: Benchmarking

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II. Definiciones

Es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.

Michael J. Spendolini, The Benchmarking Book

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III. Aspectos

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III. Aspectos
Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una
cosa que permite caracterizarla y valorarla con
respecto a las restantes de su especie.
Productividad: capacidad de la industria para producir.
es la relacin entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados
para obtener dicha produccin.
Tiempo: Perodo determinado durante el que se
realiza una accin o se desarrolla un acontecimiento.
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IV. Categoras

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IV. Categoras: tipos

Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional o Genrico
El objetivo comn de los tres tipos es ayudar a los
managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de
sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compaas que son las mejores en su
clase.

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V. Metodologa:
Procesos

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V.1 Proceso del Benchmarking: Robert Camp (Xerox)

El proceso consiste en 5 partes:

Planeacin
Anlisis
Integracin
Accin
Madurez

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V.1.1 Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de

benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los
de cualquier desarrollo de planes (qu, quin, cmo, cuando).

1. Identificar que se va a someter a benchmarking.

2. Identificar compaas comparable.
3. Determinar el mtodo para la recopilacin de datos y recopilar
los datos.

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La informacin obtenida puede ser:

1. Informacin interna.

2. Informacin del dominio pblico.

3. Bsqueda e investigaciones
originales.

4. Visitas directas en la ubicacin.

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V.1.2 Fase De Anlisis

4. Determinar la brecha de desempeo actual: En este

paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con
las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que
son:

1. Brecha negativa
2. Operaciones en paridad
3. Brecha positiva

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5. Proyectar los niveles de desempeo futuros: Ya que se
definieron las brechas de desempeo es necesario establecer
una proyeccin de los niveles del desempeo futuro. Se divide
en tres componentes esenciales.

Productividad Histrica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

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V.1.3 Fase De Integracin

Es el proceso de usar los

hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales
para el cambio.

6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener

aceptacin:
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a
todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo,
compromiso y propiedad.

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7. Establecer metas funcionales:

En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto

a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas
de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

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V.1.4 Fase De Accin
8. Desarrollar planes de accin: En este punto se incluyen dos
consideraciones principales.

La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especialmente
incluyen:

1. Especificacin de la tarea.
2. Poner en orden la tarea.
3. Asignacin de las necesidades de recursos.
4. Establecimiento del programa.
5. Determinacin de las responsabilidades.
6. Resultados esperados.
7. Supervisin.

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 La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.

9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso:

Dicha implementacin se puede realizar por medio de

alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la
administracin de proyectos o programas.

Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de

desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operacin del mismo.

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10. Recalibrar los benchmarks: medir comparativamente

El objetivo es mantener los benchmarks actualizados en un

mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure el desempeo excelente.

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V.1.5 Fase De Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando

se incorporen las mejores prcticas
de la industria a todos los procesos
del negocio, asegurando as la
superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y auto
iniciada del proceso de
administracin.

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V.2 Proceso del Benchmarking (Spendolini)

1. Determinar a qu se le va a hacer
benchmarking.
2. Formacin de un equipo de
benchmarking.
3. Identificacin de socios del
benchmarking.
4. Recopilar y analizar la informacin de
benchmarking.
5. Actuar.
V.3 Proceso del Benchmarking (Data Envelopment
Analysis (DEA))

Se utiliza para evaluar la eficiencia del

nmero de productores estudiados y
comparados.

Es un mtodo matemtico que

compara cada uno de los productores
nicamente con el mejor productor.

Lo importante es encontrar el mejor

productor virtual para cada uno de los
productores reales.

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V.3 Proceso del Benchmarking (Data Envelopment
Analysis (DEA))

Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es

capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una
determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems
productores deben de poder producir con la misma eficiencia.

DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados

procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de
procesos pobres e ineficientes

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V.4 Proceso del Benchmarking (John Deere)

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena

autodisciplina.

Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es

lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea,
internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan
implementar.

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V.4 Proceso del Benchmarking (John Deere)

Cmo se determina quin es el mejor?

El mejor es aqul que:

Quien entiende bien el proceso mejor que sus competidores.

Quien gana premios, en base a sus resultados.
Quien conoce a sus clientes mejor que sus competidores.
Quien responden ms rpido que sus competidores.
Quien emplea recursos ms eficiente que su competencia.

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V.4 Proceso del Benchmarking (John Deere)

Proceso:

Planeacin
Coleccin
Anlisis
Implementacin

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VI. Factores crticos de xito en el proceso
de Benchmarking

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VI. Factores crticos de xito en el proceso de
Benchmarking
Estos factores nos responden a la pregunta:

A qu le vamos a hacer Benchmarking?

Preguntas frecuentes:

Cul es el factor mas critico de xito para mi organizacin?

Qu factores estn causando mayor problema?
Qu productos se les proporciona a los clientes?
En dnde estn localizadas las presiones competitivas?
Cules son los mayores costos de la organizacin?

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VI. Factores crticos de xito en el proceso de
Benchmarking

Niveles de Especialidad:

Nivel 1:
Define un rea amplia o tema para la investigacin.
El tema es demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida
Ej. facturacin, compras, marketing, promociones

Nivel 2:
Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1.

Nivel 3:
Es el ms especfico ya que permite a sus socios del benchmarking, producir
informacin comparable. Lic. MARCO TICONA ZIGA 34
Ejemplos de Factores Crticos de xito

1. Participacin en el mercado:
En unidades
En valor monetario

2. Rentabilidad:
Rendimiento sobre: ventas, activos o patrimonio

3. ndices de crecimiento del competidor:

Participacin de mercado por segmento.

4. Materias primas:
Volumen anual de compras
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Ejemplos de Factores Crticos de xito

5. Fuerza laboral directa:

Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora Prestaciones
Promedio laboral horas por semana/ horas extra
Productividad por unidad, por ingresos.

6. Fuerza laboral indirecta:

Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Productividad unitaria

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Ejemplos de Factores Crticos de xito

7. Costos bsicos de I & D.

Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.

8. Caractersticas del producto:

Tamao, forma (diseo), estilos, colores y precio.
Estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.

9. Servicio:
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta, de reparaciones y de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulacin Lic.
de MARCO TICONA ZIGA
pedidos. 37
VII. Socios de Benchmarking

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VII. Socios de Benchmarking

La empresa interesada en realizar un estudio

deber buscar las compaas (socios) con las
cuales realizar el benchmarking.

Uno de los principales problemas con los que los

encargados del estudio tendrn que enfrentar es
el de convencer o lograr la cooperacin de dicha
compaa en el estudio como un socio de
benchmarking.

Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la

competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la
obtencin de informacin, logrando cuando mucho igualar a la competencia y
no superarla.

El estudio enfocado en lderes de la industria o procesos genricos es el ms

beneficioso.
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VIII. Determinacin del mejor competidor o
lder funcional de la industria

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VIII. Determinacin del mejor competidor o lder
funcional de la industria

1. Considerar "competidor" en los trminos ms amplios

Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.

2. Asegurar la comparabilidad
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso.

3. Permanecer dentro de la misma industria

Definir ampliamente la industria.

4. Descubrimientos en las practicas de los negocios

Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.

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IX. Un Benchmarking pobre impacta al
cliente en el servicio

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IX. Un Benchmarking pobre impacta al cliente
en el servicio

Un estudio llevado a cabo por Warwick Business School acerca del mayor
beneficio del Benchmarking, report los siguientes datos:

91 % Incremento en el servicio al cliente.

83 % Reduccin en los costos de operacin.
70% Implantacin de ventajas competitivas.
62.5% Establecimiento de un proceso estable y continuo.

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X. Los riesgos del Benchmarking pueden
eliminar los beneficios para algunas
compaas

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X. Los riesgos del Benchmarking pueden
eliminar los beneficios para algunas compaas

Si no se conduce este proceso en forma adecuada, resultar errneo y causar

grandes prdidas para la organizacin.

Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, sin embargo, para tener
un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su
totalidad, lo cual no implica el xito del proceso de Benchmarketing.

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Conclusiones

1. El Benchmarking es una herramienta que permite bajar costos y

aumentar la calidad de los productos, para ser cada vez ms
competitivos.

2. Se debe seleccionar el proceso que mejor se adapte, de acuerdo a

recursos y necesidades disponibles en la compaa.

3. Permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las

industrias lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que
nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Lic. MARCO TICONA ZIGA 46

Conocerse a s mismo y al enemigo asegura el xito
en cien batallas

- Mao Tse Tung -

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 GRACIAS

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