MATERIA: Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial.

UNIDAD I: Filosofas de la calidad.

1.1 Principales corrientes filosficas de la calidad.
INTEGRANTES:
Antonio Esteba Oliva.
Garca Enrquez Daniel.
Gonzlez Luis Rut.
Gonzlez Molano Mara Magdalena.
Jimnez Flores Leitza Julisa.
PROFESOR: Ing. Juan Omar Lpez Marcial.
GRUPO: 7 D
ESPECIALIDAD: ING. EN GESTIN EMPRESARIAL
 Dr. William
Edwards Deming
y su filosofa de
calidad.
 Biografa.
W. Edwards Deming
nace un 14 de Octubre
de 1900 en Wyoming,
Estados Unidos; y
falleci en diciembre de
1993.
 1917 W. Deming empieza sus estudios en
la universidad de Wyoming.

1925 Termina la Maestra en Matemticas

y Fsica.

1928 Obtiene el Doctorado por la

Universidad de Yale en Fsica.
 Inicios en el rea de Calidad.
Segunda Guerra Mundial: Deming ensea
a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que mejoran la calidad de los
materiales de guerra. Lo que atrajo la
atencin de los japoneses.

1950 La Unin Japonesa de Cientficos e

Ingenieros (JUSE) invita a Deming a impartir
charlas sobre control estadstico de procesos.
Sus aportaciones al proceso
de Calidad.
La mayor contribucin de Deming a los
procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje
matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las mquinas
dicen".
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce
Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de
Deming.
Los 14 puntos de Deming.
Deming ofreci catorce principios
fundamentales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial,
con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo.
Los puntos se presentaron por primera
vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir
de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos
y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio.
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definicin de la funcin de una empresa: Ms
que hacer dinero, es mantenerse en el negocio
y brindar empleo por medio de la innovacin,
la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual
todos se beneficien. Ponerla en prctica ensendola a los
empleados, clientes y proveedores.

El mundo ha cambiado durante las ltimas dcadas.

Los mtodos antiguos de administracin, basados en
los principios de Frederick Taylor, como la produccin
impulsada por cuotas, la medicin del trabajo y las
relaciones laborales de lucha no funcionaran en el
actual entorno empresarial mundial.

Generan desconfianza, temor y ansiedad y se enfocan a

satisfacer en lugar de optimizar.
3. Comprender la inspeccin. La inspeccin
rutinaria reconoce que hay defectos presentes, pero
no agrega ningn valor al producto. Si embargo,
rara vez es esto preciso y dejar que sean otros los
que detecten y resuelvan el problema fomenta la
fabricacin de productos defectuosos. El retrabajo
y la utilizacin de materiales defectuosos reduce la
productividad e incrementa el costo.

La inspeccin deber utilizarse como una

herramienta de recoleccin de informacin para
mejoras, no como un medio de asegurar la
calidad o de echarle la culpa a los trabajadores.
4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el
costo. Durante mucho tiempo los departamentos de compra
han sido impulsados por la minimizacin del costo,
independientemente de la calidad. En 1931, Walter
Shewhart hizo notar que sin la calidad el precio no tena
ningn significado.

Compras debe entender cul es su papel como proveedor de

la produccin. Deming urgi a los negocios que
establecieran relaciones a largo plazo con unos cuantos
proveedores, lo que llevara a su lealtad, as como a mutuas
oportunidades de mejora. Los proveedores saben que solo
son aceptables vienes de calidad y desean mantener una
relacin a largo plazo.
5. Mejorar continuamente y para siempre. Las
mejoras son necesarias, tanto en diseo como
en produccin. Un diseo mejorado proviene de
comprender las necesidades del cliente y de
continuas investigaciones en el mercado, as
como otras fuentes de retroalimentacin y de
comprender el proceso de manufactura,
desarrollando diseos que sean
manufacturables.

La mejora significa reducir, pero la variacin al

eliminar las causas especiales y al reducir los
efectos de las causas comunes.
6. Instituir la capacitacin. Las personas son el recurso
ms valioso de una organizacin; desean hacer un
buen trabajo, pero a menudo no saben cmo. La
administracin debe asumir la responsabilidad de
ayudarlos.
Todos los empleados debern capacitarse en
herramientas estadsticas para solucin de
problemas de calidad. No solo la capacitacin
da como resultado mejoras en calidad y
productividad, sino que eleva la moral de los
trabajadores y les demuestra que la empresa
est dedicada a ayudarles y a invertir en su
futuro.
La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal

que realiza trabajos que afectan la calidad del
producto;

b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para

satisfacer dichas necesidades;

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
7. Instituir liderazgo. La tarea de la
administracin es el liderazgo y no la
supervisin. La supervisin es simplemente la
revisin y direccin del trabajo; liderazgo
significa ser la gua para ayudar a los
empleados a que hagan su trabajo con un
menor esfuerzo.

Los buenos supervisores son instructores que

ayudan a los trabajadores a hacer una mejor
tarea y a desarrollar sus habilidades.
8. Eliminar el miedo. Miedo a que le llamen la
atencin, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido,
miedo a perder el control, miedo al cambio.

Adems de explicar en que consiste el cambio, son

pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial.

Ningn sistema puede funcionar sin el respeto

mutuo de gerentes y trabajadores.
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos. El
trabajo en equipo ayuda a eliminar las
barreras entre departamentos e individuos.
Aparecen barreras entre reas funcionales
cuando los administradores tienen miedo de
perder poder. Contribuye a las barreras la
competencia interna en busca de incrementos
de sueldo y mejores evaluaciones de
desempeo. La falta de cooperacin conduce
a una mala calidad.
10.Elimine los exhortos. Los anuncios o carteles,
los lemas y programas de motivacin que
demandan cero defectos, hgalo bien la
primera vez, mejore la productividad y la
calidad, etc., estn dirigidos a las personas
equivocadas. Los procedimientos motivacionales
ignoran el origen de muchos problemas: el
sistema. Las causas comunes de variacin que
provienen del diseo del sistema son problemas
de la administracin y no de los trabajadores.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa,
murales con las huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en
hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.

Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan

de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidndose del mejoramiento continuo de
la calidad y el servicio.
11. Eliminar cuotas numricas y la administracin por
objetivos. De perspectivas a corto plazo han nacido
normas y cuotas que generan miedo; no alientan la
mejora, particularmente si los premios o evaluaciones
de desempeo estn ligados al cumplimiento de
cuotas. Los trabajadores pudieran evitar la calidad para
alcanzar la meta.

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no

la calidad ni los mtodos. Generalmente son una
garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Deming reconoci que las metas son tiles,
para las metas numricas establecidas para
otros, sin incorporar un mtodo de
alcanzarlas, generan frustracin y
resentimiento.
12.Eliminar barreras para estar orgullosos de un
trabajo bien hecho. Deming crea que una de las
barreras ms grandes para estar orgulloso de un
trabajo bien hecho es la evaluacin del desempeo
pues destruye el trabajo de equipo al promover la
competencia por recursos limitados, alienta la
mediocridad, porque tpicamente, los objetivos son
impulsados por cifras y lo que desea el jefe; en vez
de la calidad, se enfoca en el corto plazo y
desalienta tomar riesgos, y confunden recursos de
personal con otros recursos.
Deming clasificaba el rendimiento en tres clases:

La mayora de los desempeos que estn dentro del

sistema,

Desempeos fuera del sistema del lado superior, y;

Desempeo fuera del sistema del lado inferior.

13. Fomentar la educacin y la autosuperacin. Se refiere a
la educacin amplia y continuada para desarrollo personal.
Para asegurar el xito a largo plazo, las organizaciones
deben invertir en su personal en todos niveles.

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la

capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como
"Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visin de la empresa, de los objetivos para
alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en
sntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Entrar en accin. La aplicacin de la filosofa de
Deming genera un cambio cultural e importancias
que demasiadas empresas encuentran difcil,
particularmente cuando muchas de las prcticas
tradicionales de la administracin, que Deming cree
que deben eliminarse, estn profundamente
incrustadas en su cultura.

Como podemos ver, seguir estos enunciados

requiere de gran esfuerzo y disposicin al cambio.
Los estilos gerenciales anticuados simplemente no
pueden aceptarlos.
La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD
TOTAL". En tiempos recientes se ha presentado una
inquietud generalizada por establecer estos principios
culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer,
Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras
empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este
esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el
mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es
ciertamente un proceso interminable, mientras ms
mejoramos, mayores oportunidades de mejora
descubriremos.
Las 7 Enfermedades Mortales
de la Gerencia.
1) Falta de constancia en los propsitos.
La Misin de la empresa debe definirse con
nitidez.
Los proyectos estratgicos a largo plazo no se
abandonan por las urgencias del corto plazo.
Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo;
si no, se envan mensajes contradictorios a los
trabajadores.
2) nfasis en las ganancias a corto plazo y los
dividendos inmediatos.
Preocuparse constantemente por las cifras del
hoy hace imposible planificar el futuro.

Juzgar peridicamente el resultado de un gerente

puede llevarle a sacrificar la estrategia ms
beneficiosa para la empresa a cambio de un buen
resultado momentneo.

Decidir basndose en el corto plazo reduce la

productividad y la Calidad.
3) Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
mritos o revisin anual de resultados.

Los efectos de estas practicas pueden llegar hacer

muy perjudiciales si se usan inadecuadamente o de
formar excesiva, fomentando la rivalidad y
destruyen el trabajo en equipo.

Las evaluaciones del desempeo estimulan el

desempeo a corto plazo, pero en general, tienden a
provocar que disminuya la implicacin entre los
miembros del equipo y, en consecuencia, que merme
el rendimiento.
4) Movilidad de los ejecutivos.
Segn Deming, una persona necesita dos aos
para aprender un trabajo con profundidad. Es
una poltica comn en las empresas mover
frecuentemente a sus gerentes de un cargo a
otro, lo que puede ocasionar no solo el
descuido del vnculo con el cliente, sino
tambin obtener ejecutivos que sepan un poco
de todo pero sin ningn conocimiento en
profundidad.
5) Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras
visibles.
Deming asegura que las cifras ms importantes son
desconocidas e imposibles de conocer. La contabilidad
financiera clsica es incapaz de cuantificar los
denominados activos intangibles.

6) Costos mdicos excesivos.

El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en
la empresa.
Las ausencias mdicas y las incapacidades de los
empleados son seales de algo ms que absentismo laboral.
Un mal liderazgo provoca poca motivacin, mal ambiente,
nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiada,
todo ello aumenta las bajas por causas mdicas.
7) Costo excesivo de garantas.

Para competir en el mercado, hay que ofrecer una

buena garanta y un buen departamento al cliente.
Porque esto genera las siguientes inconformidades:

La mala calidad obliga a cumplir con la garanta y

genera clientes insatisfechos.
Los clientes insatisfechos generan costos indirectos
(si dejan de comprar) o directos si ( cambio del
producto o servicio).
Cuantos mas clientes insatisfechos se quejen,
mayor ser el departamento de atencin al cliente y
mayor ser su costo
Ciclo de Deming.
PLAN (Planear).
Se buscan las actividades susceptibles de mejora
y se establecen los objetivos a alcanzar. Para
buscar posibles mejoras se pueden realizar
grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores
a las que se estn usando ahora, etc.

DO (Hacer).
Se realizan los cambios para implantar la mejora
propuesta. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.
CHECK (Verificar).

Una vez implantada la mejora, se deja un

periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habr que modificarla
para ajustarla a los objetivos esperados.
 ACT (Actuar).
Por ltimo, una vez finalizado el periodo de
prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las
actividades antes de haber sido implantada la
mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no
lo son habr que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez
terminado el paso 4, se debe volver al primer
paso peridicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
 El premio Deming.
El premio Deming es el ms prestigioso
premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al ao, a la
empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre una base de
estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro
estndar en este campo.
Su legado.
 CONCLUSIN
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como
calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a
su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente,
donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los
gerentes al decirles que era ms barato hacer un producto
nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de
tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las
lneas de produccin para observar donde se estaba dando el
problema y porque y as eliminar lo que estaba fallando de raz
y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y
aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la
satisfaccin del cliente.
 BIBLIOGRAFA
Walton, Marry (1986). The Deming Management Method.
Penguin Group. pp. 94

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry,

Government, Education - 2nd Edition. MIT Press.

Gabor, Andrea (1992). The Man Who Discovered Quality: How

W. Edwards Deming Brought the Quality Revolution to America.
Penguin.

Gitlow, Howard S., Shelly J. Gitlow, "The Deming Guide to

Quality and Competitive Position" Prentice Hall Trade (January
1987) ISBN 0-13-198441-1