GP PMBoK 4

Gerenciamento de Projetos Baseado nas
Melhores Práticas de Mercado
PMBOK 4ª edição
1
Vamos nos conhecer?
Qual é a sua expectativa ?
2
Agenda
• Introdução
• Conceitos Básicos
• Habilidades Comportamentais
• Grupos de Processo
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento
3
Onde estamos?
• Introdução
• Grupos de Processo
4
Introdução
Objetivos do Treinamento
• Apresentar uma visão integrada e prática dos
processos de gerenciamento de projetos presentes
no PMBOK 4 edição.
• Oferecer um treinamento abrangente, suportado por

exercícios e atividades práticas, que permita a
absorção dos conceitos a partir de um cenário
elaborado para uma situação de projeto.
5
Introdução
PMI – Project Management Institute
• Estabelecido em 1969
• Sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA
• Principal associação mundial sem fins lucrativos em
Gerenciamento de Projetos,
• Atualmente com mais de 250.000 associados em todo o mundo.
• Desenvolve padrões para a prática da profissão de
Gerenciamento de Projetos.
• O principal documento padrão do PMI®, “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”,
Introdução
Project Management Body Of Knowledge -
PMBOK
• O PMBoK identifica um conjunto de
Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos que é mundialmente reconhecido
como “boas práticas”.
Inglês
• O PMBOK® Guide é aprovado como um
Padrão Nacional Americano (ANS) pelo
Instituto de Padrões Nacional Americano
(ANSI).
• Atualmente na 4ª. Edição.

Português
Introdução - PMBOK
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos
RH Prazo
Comunicação
Custo
INTEGRAÇÃO
Qualidade
Suprimentos
Escopo Risco
8
Introdução - PMBOK - Áreas de Conhecimento em GP
Gerenciamento da Integração do Projeto
O projeto deve ser olhado sob todos os pontos de vista, para
evitar análises parciais ...
9
Relação do Processos do PMBOK
Processo de Gerenciamento da Processo no qual as atividades são

Integração executadas
Desenvolver o termo de abertura Processo de iniciação
Desenvolver o plano de gerenciamento Processo de planejamento

do projeto
Orientar e gerenciar a execução do Processo de execução
projeto
Monitorar e controlar o trabalho do Processo de monitoramento e controle
projeto
Realizar o controle integrado de Processo de monitoramento e controle

mudanças
Encerrar o projeto ou fase Processo de fechamento
10
11
Gerenciamento do Escopo do Projeto
• Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário para que seja concluído com
sucesso.
12
Relação do Processos do PMBOK
Processo de Gerenciamento do Escopo Processo no qual as atividades são

executadas
Coleta de requisitos Processo de planejamento
Definição do escopo Processo de planejamento
Criação da WBS Processo de planejamento
Verificação do escopo Processo de monitoramento e controle
Controle do escopo Processo de monitoramento e controle
13
14
Gerenciamento de Tempo do Projeto
• Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo
correto.
15
Relação dos Processos do PMOK
Processo de Gerenciamento Processo no qual as
do Tempo atividades são executadas
Definir as atividades Processo de planejamento
Sequenciar as atividades Processo de planejamento
Estimar os recursos da Processo de planejamento
atividade
Estimar as durações da Processo de planejamento
atividade
Desenvolver o cronograma Processo de planejamento
Controlar o cronograma Processo de monitoramento e

controle
16
17
Gerenciamento de Custos do Projeto
• Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de forma que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado.
18
Processo de Gerenciamento Processo no qual as

do Escopo atividades são executadas
Estimar o custo Processo de planejamento
Determinar o orçamento Processo de planejamento
Controlar o custo Processo de monitoramento e

controle
19
20
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
• Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto
irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
21
22
23
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
• Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
24
25
26
Gerenciamento da Comunicação do Projeto
• Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
27
Relação dos Processos do PMBOK
Processo de Gerenciamento da Processo no qual as

Comunicação atividades são executadas
Identificar as partes interessadas Processo de iniciação
Planejar as comunicações Processo de planejamento
Distribuir as informações Processo de execução
Gerenciar as expectativas das Processo de execução
partes interessadas
Reportar o desempenho Processo de
monitoramento e controle
28
29
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
• Descreve os processos relativos à realização do

gerenciamento de riscos em um projeto.
30
Processo de Gerenciamento de Processo no qual as

Riscos atividades são executadas
Planejar o gerenciamento dos Processo de planejamento
riscos
Identificar os riscos Processo de planejamento
Realizar a análise qualitativa dos Processo de planejamento
riscos
Realizar a análise quantitativa dos Processo de planejamento
riscos
Planejar as respostas aos riscos Processo de planejamento
Monitorar e controlar os riscos Processo de

31
32
Gerenciamento de Aquisições do Projeto
• Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
33
Processo de Gerenciamento de Processo no qual as

Aquisições atividades são executadas
Planejar as aquisições Processo de planejamento
Realizar as aquisições Processo de execução
Administrar as aquisições Processo de
Encerrar as aquisições Processo de fechamento
34
35
Grupos de Processos
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de
Processos de
Monitoramento
Execução
e Controle
Processos de
Encerramento
36
Introdução - PMBOK - Grupos de Processos
Processos de Iniciação
Controle Execução
Processos de
Encerramento
• Estuda a viabilidade do projeto, define e autoriza o projeto ou a

fase.
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Processos de Planejamento
Controle Execução
Processos de
Encerramento
• Define e refina objetivos e planeja o curso das ações requeridas

para atingir os objetivos e o escopo que o projeto garantiu
endereçar.
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Processos de Execução
Controle Execução
Processos de
Encerramento
• Integra pessoas e outros recursos para executar o plano do

projeto.
39
Processos de Controle
Controle Execução
Processos de
Encerramento
• Regularmente medir e monitorar o progresso para identificar

desvios em relação ao plano do projeto para tomar ações
corretivas quando necessário para atingir os objetivos do
projeto.
40
Processos de Encerramento
Controle Execução
Processos de
Encerramento
• Formaliza o aceite do produto, serviço ou resultado e define o

final formal do projeto ou da fase.
41
Grupos de Processos X Áreas de Conhecimento
42
Introdução
Principais desafios das organizações modernas
Buscar diferencial
competitivo
Manter e conquistar
novos mercados
Desenvolver
Qualidade Produto produtos e
Serviços mais
complexos
Reduzir Custos
PROJETOS
43
Introdução
Quais são as características de um projeto de sucesso?
+ +
44
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
45
Conceitos Básicos
• Projeto, Programa, Sub Projetos

• Produto do Projeto
• Escopo
• Produtos Intermediários
• Fases do Projeto
• Gerenciamento de Projetos
• Ciclo de vida de Projetos
• Stakeholders
• Estruturas Organizacionais
46
Conceitos Básicos
Projeto
• Projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único como
resultado (PMI).
• Temporário: todo projeto tem um início e um fim bem

definidos
• Único: porque o produto ou serviço produzido é de alguma

forma diferente dos produtos e serviços semelhantes
produzidos anteriormente
47
Conceitos Básicos
Projeto
• São exemplos de projetos:
• Lançamento de um novo produto ou serviço
• Mudanças organizacionais
• Desenvolvimento de um sistema de informação
• Campanhas políticas
48
Conceitos Básicos
Programa
• É um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada,
visando obter resultados não atingíveis se fossem gerenciados
individualmente (PMI).
• Podem envolver uma série de tarefas repetitivas, como por

exemplo a publicação de um jornal onde a tarefa de montagem
e impressão do jornal periodicamente seria um programa e a
criação de cada exemplar diário seria um projeto.
• Geralmente apresentam um horizonte mais amplo que os

projetos mas são definidos e finitos.
• Um exemplo de programa é o programa CMM que as organizações
desenvolvem para obter os níveis de maturidade
49
Conceitos Básicos
Sub-projetos
• São divisões de um projeto para torná-lo mais
gerenciável. Podem ser fases, sub-contratação de um
produto, de atividades ou de serviços especializados,
entre outros.
50
Conceitos Básicos
O que é Gerenciamento de Projetos?
• É a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades de um projeto
visando atender as necessidades e expectativas dos
envolvidos em um projeto (PMI).
• Envolve balancear demandas conflitantes entre:

• Escopo, prazo, custo e qualidade
• Stakeholders envolvidos (necessidades e expectativas
diferentes)
• Requisitos explícitos (necessidades) e requisitos implícitos
(expectativas)
51
Conceitos Básicos
Produto do Projeto
• Resultado final que o projeto se propõe a realizar
52
Conceitos Básicos
Escopo
• Conjunto de trabalhos e atividades que devem ser
realizadas para atingir o produto do projeto, define
os limites de atuação. A definição do escopo do
projeto é a base para o entendimento entre os
envolvidos do que será contemplado no projeto.
53
Conceitos Básicos
Produtos intermediários
• São resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis,
que precisam ser produzidos para ser concluído o
projeto ou para uma parte do projeto (PMI).
54
Conceitos Básicos
Ciclo de Vida de Projeto
• Conjunto seqüencial das fases que compõe o projeto.
Define genericamente:
• Início e fim do projeto
• Seqüência das fases
• Trabalhos a serem realizados
• Produtos a serem gerados
• Quem está envolvido em cada fase
55
Conceitos Básicos
Ciclo de Vida de Projeto
• São exemplos de ciclo de vida de projetos de
software:
• Cascata
Cascata
• Espiral
• Incremental
Espiral
Incremental
56
Conceitos Básicos
Stakeholders
• São indivíduos e organizações que estão
efetivamente envolvidos em um projeto ou cujos
interesses podem ser afetados positiva ou
negativamente como resultado da execução do
projeto ou de seu sucesso.
57
Conceitos Básicos
Stakeholders chave
• Gerente de Projetos
• indivíduo responsável pelo gerenciamento do projeto
• Cliente
• Indivíduo ou organização que irá usar o produto do projeto
• Organização
• Empresa cujos indivíduos são os mais diretamente envolvidos em
fazer o trabalho do projeto
• Sponsor
• Grupo ou indivíduos da organização que são responsáveis por
prover os recursos (financeiros ou outros) para o projeto
58
Conceitos Básicos
O Papel do Gerente de Projetos
• Atividades dos Gerentes de Projetos:
• Alocar recursos;
• Definição de prioridades;
• Coordenação das interações;
• Manter o foco da equipe no resultado do projeto;
• Supervisionar, delegar, motivar e gerenciar equipe;
• Resolver conflitos dos stakeholders com diferentes
expectativas e necessidades;
• Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo do projeto;
• Gerir mudanças;
• Gerir riscos
59
Conceitos Básicos
O Papel do Gerente de Projetos
• Integrador das soluções provenientes da equipe de
projeto;
• Representante dos interesses do patrocinador e da
equipe do projeto;
• Promotor de ações de divulgação;
• Facilitador do trabalho da equipe do projeto;
• Motivador da equipe.
60
Conceitos Básicos
Estruturas Organizacionais
• A estrutura de uma organização é quem determina a
viabilidade de alocação dos recursos nos projetos.
Elas podem ser caracterizadas em um variações que
vão da estrutura funcional clássica à estrutura
totalmente projetizada.
61
Conceitos Básicos - Estruturas Organizacionais
Organização Funcional
• Estrutura hierárquica mais tradicional onde cada

empregado possui um superior claramente definido.
As áreas são agrupadas por especialidade. Nestas
organizações, o escopo do projeto é visto dentro de
cada departamento limitado à sua função.
62
Organização Funcional
Organização Projetizada
• Nestas organizações, a maioria dos recursos da

organização são alocados aos projetos e estão
envolvidos em trabalhos relacionados a projetos. O
Gerente de projetos tem um bom nível de
independência e autoridade sobre os recursos que
estão alocados aos seus projetos. Normalmente
possuem departamentos que se reportam
diretamente ao gerente de projeto ou prestam
serviços de suporte aos projetos existentes.
64
Organização Projetizada
Organização Matricial
• As organizações mais modernas possuem todas essas

estruturas em vários níveis podendo inclusive
trabalhar fora da estrutura padrão por necessidade
de um determinado projeto.
66
Organização Matricial
• São estruturas que possuem características das estruturas
funcionais e projetizadas.
• Podem ser classificadas em:
Estruturas Matriciais Fracas

• Possuem muitas características da estrutura organizacional
funcional e o papel do gerente de projeto é mais de um
coordenador do que de gerente.
Estruturas Matriciais Fortes

• Possuem muitas características da estrutura organizacional
projetizada onde o gerente de projeto possui considerável
autoridade, dedicação ao projeto e pessoal administrativo alocado
integralmente ao projeto.
67
Organização Matricial Fraca
Organização Matricial Forte
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
71
Habilidades Comportamentais
• Comunicação
• Liderança
• Criatividade
72
Habilidades Comportamentais Comunicação
• A comunicação envolve a troca de informação.

• O remetente é responsável por garantir que a informação seja
clara, sem ambigüidade e completa de modo a garantir a
correta interpretação do destinatário.
• O destinatário é responsável por ter certeza que a mensagem
foi recebida por completo e compreendida corretamente.
73
• As formas de comunicação podem ser:

• Oral ou escrita
• Interna ou externa
• Formal ou informal
• Vertical ou horizontal
74
• Aspectos da comunicação
• Audiência e canais
• Modelo de comunicação
• Habilidades
75
Pessoas ou pessoa para quem

estamos tentando nos comunicar
76
77
• Modelo
78
• Modelo
79
• Habilidades
São as diversas técnicas e estilos utilizados para
obtermos uma comunicação eficaz com as diferentes
audiências
80
• Habilidades
As seis palavras mais importantes:
“Admito que o erro foi meu”
As cinco palavras mais importantes:

“Voce fez um bom trabalho”
As quatro palavras mais importantes:

“Qual a sua opinião”
As três palavras mais importantes:

“Faça o favor”
As duas palavras mais importantes:

“Muito obrigado”
A palavra mais importante: “Nós”
A palavra menos importante: “Eu”

81
Habilidades Comportamentais Liderança
• A liderança envolve o estabelecimento de direção, o

alinhamento das pessoas, a motivação e a inspiração.
• Nos projetos, particularmente em grandes projetos,

espera-se do gerente do projeto a liderança.
82
Habilidades Comportamentais Liderança
• Os estilos de liderança são:

• Direta
• Dizer aos outros o que fazer
• Facilitadora
• Coordenar os insumos da equipe
• Coaching
• Instruir a equipe, dar assistência durante o projeto
• Consensual
• Solucionar problemas em um grupo de decisores, através da
aceitação do grupo.
83
Habilidades Comportamentais Criatividade
• Pensar fora da caixa

• Improvisar
84
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
85
Iniciação
• Análise da Demanda
• Seleção de Projetos
• Termo de Abertura
86
Iniciação
Análise da demanda
• Como a solicitação de uma determinada demanda

chega até você?
• Quem a envia?
• Quais os papéis responsáveis pela análise da
demanda?
• Quais os critérios que você utiliza para aceitá-la?
87
Iniciação
Análise da demanda
• Um dos pontos de atenção no gerenciamento de

projetos, pois neste momento o projeto ou a
solicitação é entendida e estimada, firmando o
acordo entre as partes, em tempo de proposta.
88
Iniciação
Seleção de Projetos
• Métodos de seleção de projetos envolvem medição

de valor ou de atração para o dono do projeto ou
patrocinador.
• Pode incluir outros critérios de decisão

organizacionais.
• Seleção de projetos também são aplicados na escolha

de caminhos alternativos para a execução do projeto.
89
Iniciação
Seleção de Projetos
• Identificar iniciativas estratégicas
• Estabelecer critérios de solução
• Selecionar método de avaliação
• Avaliar iniciativas
• Selecionar iniciativa
90
Iniciação
Termo de Abertura
• O Project Charter é o
documento que autoriza
formalmente um projeto ou
uma fase.
• Provê autoridade ao gerente

do projeto para aplicar
recursos organizacionais às
atividades do projeto.
91
Iniciação - Termo de Abertura
Análise dos stakeholders
• É o processo de identificar todas as pessoas que podem ser

afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
projeto.
PMBOK® Guide – 4ª Edição
92
Iniciação - Termo de Abertura
Análise dos stakeholders
• É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde

o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
• Em seguida, desenvolve-se uma estratégia para abordar cada stakeholder
identificado.
93
Iniciação
Exercício
• Tarefas
• Definir o Project Charter do Projeto – Termo de Abertura
• Duração Total 40 min

• 30 minutos para a elaboração nos grupos
• 10 minutos para compartilhamento da turma
• Resultado esperado
• Projeto Selecionado
• Termo de Abertura do Projeto – Project Charter
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
95
Planejamento
• Escopo/Requisitos
• Plano do Projeto
• Reunião de Kick-off
96
Planejamento
• Escopo / Requisitos
97
Planejamento
Escopo/Requisitos
Escopo
• A soma dos produtos, serviços fornecidos por um
projeto.
Escopo do Projeto
• O trabalho que deve ser realizado para fornecer um
produto, serviço ou resultado com as características
e funções especificadas.
Escopo do Produto
• As ferramentas e funções que caracterizam um
produto, serviço ou resultado.
PMBOK® Guide
98
Planejamento
Escopo/Requisitos
Requisitos
• Os requisitos de um sistema são as especificações

das características e propriedades que definem o
que o sistema vai fazer, sem referir-se à maneira
de como será feito.
• Os Requisitos formam o escopo do sistema, e como

deverá responder às interações dos usuários.
CMMI-DEV, V1.2
99
Planejamento - Escopo / Requisitos
Entendimento dos Requisitos
• Utilização de Técnicas para Entrevistas
• Join Application Design - JAD
• Brainstorming
• Questionários
• Abordagem formal
• Estabelecimento de critérios de aceitação
100
Entendimento dos Requisitos
• Definir quem são os provedores de
requisitos do projeto
• Estabelecer um critério para aceite dos
requisitos
• Claro e devidamente especificado
• Completo
• Consistente com os demais
• Único
• Implementável (viável)
• Testável (critérios de aceitação)
• Rastreáveis
• Obter um entendimento com os
provedores e seu comprometimento
101
Matriz de Requisitos
• Artefato para identificação dos requisitos.
• Tipos de Requisito:
• Negócio
• Produto
• Sub-tipo (para Produto):
• Funcional
• Não Funcional
• Artefatos de Projeto - Rastreabilidade

• Casos de Uso
• Desenho
• Arquitetura
• Código Fonte
102
Matriz de Requisitos
CMMI-DEV, V1.2
• Matriz de Rastreabilidade PMBOK® Guide – 4ª Edição
 Rastreabilidade de requisitos significa mapear seus relacionamentos:

o Horizontais: Dependências e relacionamentos entre requisitos e seus
desdobramentos, dentro do mesmo nível de detalhamento (pares)
o Verticais: Dependências e relacionamentos hierárquicos, do nível mais alto
(visão macro) até o nível mais baixo (visão detalhada)
 Definir o nível de detalhamento para a rastreabilidade, de acordo com
as necessidades da organização. Fatores de decisão: nível de
dependência entre os requisitos e nível necessário/desejável de
controle dos requisitos e seus desdobramentos
 Detalhar a matriz de rastreabilidade existente, definindo para cada
ciclo de vida um conjunto recomendado de itens para os quais a
rastreabilidade deva ser mantida (levar em conta os produtos de
engenharia elaborados em cada fase e criar
detalhamento/sofisticação necessária)
 Detalhar no processo de Gestão de Mudanças como esta matriz deve
ser utilizada quando as mudanças ocorrerem: a matriz de
rastreabilidade é a principal ferramenta para a análise de impacto
103
Matriz de Requisitos - Exercício
• Tarefa
• Apresentação do Produto do Projeto a ser
elaborado.

• Identificação dos requisitos de negócios e
sistema. Matriz de Requisitos.
Planejamento
105
Planejamento
Plano do Projeto
• Um documento formal, aprovado pelos

indivíduos e grupos envolvidos, usado para
guiar a execução e o controle do projeto.
• Outras finalidades:
• Documentar decisões
• Facilitar comunicação com grupos e
“stakeholders”
• Documentar “baseline” do escopo aprovado,
custo e prazo do projeto
Planejamento
Plano do Projeto
• O plano pode ser representado por um

documento ou um conjunto de
documentos que sabemos que mudará ao
longo do projeto, ao ponto que mais
informações vão sendo disponibilizadas
Planejamento
Plano do Projeto
• Compromissos – Princípios
• Planejamento da Comunicação
• Ciclo de Vida
• WBS – Work Breakdown Structure
• Estimativas
• Sequenciamento das Atividades
• Planejamento de Riscos
• Orçamento de Custos
• Cronograma
• Aquisições e Contratações
• Definição de Indicadores
108
Planejamento – O Plano do Projeto
Compromissos – Princípios
• Um compromisso deve levar em
consideração o trabalho envolvido, os
recursos e o prazo
• Define um acordo entre as partes sobre o
que deve ser feito, quando e por quem
• O compromisso é documentado e
comunicado
• As pessoas envolvidas tentam cumprir o
prometido
• Se inviável, o compromisso é cancelado
com antecedência e outro é estabelecido
109
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
110
Planejamento da Comunicação
• O Planejamento da Comunicação garante:
• a geração oportuna,
• a coleta,
• a disseminação,
• o reporte,
• a armazenagem e
• a disposição das informações do projeto.
• A razão é proporcionar uma ligação crítica entre:

• os membros da equipe,
• patrocinadores,
• clientes,
• fornecedores e
• todos os envolvidos direta ou indiretamente no
projeto.
111
• Inclui:
• Planejamento de comunicações
• identificação das necessidades de comunicação e
informação de todos os stakeholders (qtde,
formato, periodicidade, etc);
• Planejamento de Distribuição
• Define os meios de disponibilizar as informações
necessárias
112
Destinatários Atividade Frequência Responsável Documento
Gerente Reunião de Mensal Gerente Relatório

Geral Status do de
Projeto Status
Cliente Reunião de Quinzen Gerente ...

acompanha al do
mento Projeto
113
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
114
Planejamento – Plano do Projeto
Ciclo de Vida
Ciclo de Vida do Projeto
• Geralmente define:
• Qual o trabalho técnico que será realizado em
cada fase
• Quando os entregáveis devem ser gerados em
cada fase
• Quando serão revisados, verificados e validados
• Quem é envolvido em cada fase
• Como controlar a aprovação em cada fase.
115
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
116
Planejamento - Plano do Projeto
WBS – Work Breakdown Structure
Estrutura Analítica de Trabalho
• Pode representar a decomposição do produto do
projeto ou das atividades para se realizar o
produto.
• Cada elemento recebe um identificador único.
• Os elementos de último nível são conhecidos como
pacotes de trabalho.
• O WBS reduz os riscos associados à falta de uma
etapa ou atividade crítica para o projeto.
• Ele exibe visualmente as atividades que devem ser
realizadas e suas dependências, tornando portanto,
sua compreensão muito mais fácil do que uma
simples lista de atividades.
• Um WBS proporciona um modelo útil dos principais
produtos do projeto
• Daí, a partir da decomposição, os principais
produtos do projeto são subdivididos em
agrupamentos de tarefa cada vez menores até que
se atinja o nível suficiente de detalhe.
Quando Parar o Refinamento?
• Quando for possível uma estimativa prévia

do tamanho ou complexidade para a
atividade;
• Quando for possível a atribuição de

atividades precedentes;
• Quando as tarefas forem pequenas e

possíveis de completar (por exemplo, uma
semana, com um produto ao final)
Exemplo
Entregas
Pacotes
de
Trabalho
Atividades Custo Duração Inicio Término Responsável

Teto
Construir Estrutura de Madeira R$600,00 16hs 14/nov 16/nov Jose
Instalar Telhas R$500,00 8hs 16/nov 19/nov Jose
Atividades
Instalar Canaletas R$200,00 4hs 19/nov 19/nov Jose
WBS do Projeto – Exercício
• Tarefa
• Decompor o escopo do projeto

• WBS do Produto
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
122
Estimativas
Estimativa Bottom Up
• Elaborada pela equipe de desenvolvimento
Estimativa Análoga
• Elaborada por especialistas e baseada em
projetos similares
Estimativa Paramétrica
• Uso de modelos matemáticos
• LOC
• APF
Estimativas
• Estimativa de Duração das Atividades
• Julgamento de especialistas
• A partir da analogia com projetos semelhantes
• Modelos paramétricos
• Uso de características dos projetos (parâmetros)
para prever custos. Depende do histórico
acumulado para calibrar o modelo. Podem ser
simples ou complexos.
Planejamento - Plano do Projeto – Estimativas
Julgamento de Especialistas
• Experiência dos profissionais da

organização em projetos semelhantes
• Reconhecimento do contexto local
• O histórico nem sempre existe!
• É rápido
• É adequado as particularidades de cada
organização
• Há variabilidade do resultado: usar média
ponderada ou decisão do gerente
• Usar profissionais experientes
• Utilizar várias opiniões
Estimativa por Complexidade de Requisitos
Peças Descrição Qtd. h Esforço

Fácil 1-5 peças ou 1-3 parafusos 0 0,25 0
Média 6-10 peças ou 4-8 parafusos 0,5 0
Difícil Mais de 10 peças ou 10

1 0
parafusos
Motores Descrição Qtd. h Esforço

Fácil conectados apenas em blocos 0 0
Médio conectados em blocos e

engranagem ou blocos e esteira 0,25 0
Difícil conectados em blocos ,

engranagem e esteira 0,5 0
Estimativa por Complexidade de Requisitos
Fase % Esforço por Fase H/H

Iniciação 1 0,0
Planejamento 20 0,0
Desenho 10 0,0
Construção 40 0,0
Integração 15 0,0
Homologação 10 0,0
Entrega 4 0,0
Total 100 0,0
Estimativa por APF
B Clientes
Pedido 1
Usuário Cadas tr o
Pedidos
A Pedidos
2
Gera dados
Contabilid. C Contabil
3
Gera
r elatórios
Usuário
Relatório de pedidos
Sumário de pedidos
Tipos de Função Nro. Descrição

Arquivo de Pedidos (A)
Arquivos Lógicos Internos 2 Arquivo de Contabilidade (C)
Arquivos de Interface
Externa 1 Arquivo de Clientes (B)
Inclusão, Alteração, Exclusão em (A)
Entradas Externas 3+1=4 Inclusão em (C)
Geração de Dados para (C)
Saídas Externas 1+2=3 Relatórios (2 Layouts)
Leitura (A) e (B) para consulta em
Consultas Externas 2 tela
Estimativas – Exercício
• Tarefa
• Estimar o esforço para realizar o projeto.

• Estimativas de tamanho e esforço preenchida na
planilha de estimativas.
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
130
Sequenciamento das Atividades
• PDM – Precedence Diagramming Method
• ADM – Arrow Diagramming Method
• Métodos de Diagramas Condicionais
Início Fim
Planejamento - Plano do Projeto - Sequenciamento das Atividades
PDM – Precedence Diagramming Method
• Construção de representação do projeto

em rede de atividades usando os nós para
indicar as atividades e setas para indicar
dependências
1 2 3 6 8 9 11
4 10
5
7
ADM – Arrow Diagram Method
• Método de construir rede representativa de

projeto em que setas representam as
atividades e nós representam
dependências
A C E
2 4 5 F
1 G
B 6 7
D
3
Caminho Crítico
• É o caminho com a duração mais longa num
diagrama de rede
• Determina o menor prazo em que o projeto pode

ser concluído
• Dica para cálculo:

• Somar as durações de cada atividade por caminho no
diagrama de rede
• O caminho com maior duração é o caminho crítico.
• O Caminho Crítico pode ser alterado, durante o

projeto, conforme as atividades forem sendo
concluídas antes ou depois do prazo previsto no
calendário do projeto.
134
Método do Caminho Crítico

• Uma técnica de Análise de Rede usada
para prever a duração do projeto,
analisando qual sequência de atividades
(qual caminho) tem o menor soma de
flexibilidade de agendamento (a menor
soma de variação).
135
Alguns termos interessantes…
• Lag
• Tempo de espera entre as atividades
• Slack (float)
• O montante de tempo que uma determinada
atividade pode ser atrasada, sem no entanto,
atrasar o projeto.
Sequenciamento de Atividades – Exercício
Atividade Descrição Pred Duração
(semanas)
(mudança de escritório)
A Selecionar Local 3
B Criar Plano 5
C Determinar Requer. De Pessoal B 3
D Projetar Escritório A; C 4
E Construir Interior D 7
F Selecionar Pessoal a ser Transf. C 2
G Contratar Novos Funcionários F 4
H Treinar Novo Pessoal G;I 3
I Arranjar Local Treinamento F 3
J Transferir Antigos Empregados F 2
K Contrato com Bancos B 5
• Baseado na tabela apresentada,
1. Determine o caminho crítico e sua

duração.
A
3
C D E
B 3 4 7
5
G
F 4
H
2 3
I
3 19
K
5
J
2
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
140
Planejamento de Riscos
Identificação dos riscos
• Identificar potenciais problemas antes que
ocorram.
Análise quantitativa e qualitativa dos riscos

• Categorizar e analisar os riscos
identificando causas comuns,
probabilidade, impacto
Planejamento de Riscos
Planejamento de resposta aos riscos
• Planejar as atividades que possam reduzir
a probabilidade de um risco ocorrer ou
minimizar seu impacto no projeto.
Planejamento de Resposta aos Riscos
Estratégias para Gerenciar Riscos
• Evitar
• Transferir
• Mitigar
• Aceitar
Evitar
• Alterar o plano do projeto eliminando a
condição que estava expondo o projeto a
um risco específico.
• Ex.: Adotar uma abordagem tradicional em vez
de uma inovadora
Transferir
• Repassar as consequências e a
responsabilidade pela resposta.
• Ex.: Contratação de Seguros
Mitigar
• Desenvolver ações visando minimizar a
probabilidade da ocorrência do risco ou de
seu impacto no projeto.
• Ex.: Projetar uma redundância.
Aceitar
• Nas situações em que a criticidade do risco
é média ou baixa, ou de rara ocorrência.
• O time do projeto pode decidir por não
modificar o plano para lidar com o risco.
• Esta estratégia pode ser passiva ou ativa.
• Passiva
• Nenhuma ação é requerida
• Ativa
• Planeja-se uma resposta em caso de ocorrência do
risco (Plano de Contingência).
Plano de Contingência
• Um plano de gerenciamento que identifica
estratégias alternativas para serem usadas
para garantir o sucesso do projeto se
determinado risco ocorrer.
Planejamento de Riscos – Exercício
• Tarefa
• Identificar, classificar e analisar os riscos e
elaborar o plano de resposta aos riscos.

• Matriz de Riscos elaborada.
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
150
Orçamento de Custos
• A estimativa dos custos envolve
desenvolver uma aproximação (estimativa)
dos custos dos recursos necessários para
completar o projeto.
• Utiliza-se como base:

• A WBS do projeto
• A necessidade de recursos
• As taxas de recursos
• As estimativas de duração das atividades
• Os dados publicados e
• As informações históricas.
Orçamento de Custos
• É importante levar em conta os riscos
identificados, pois eles tem, geralmente,
impacto nos custos.
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
153
Cronograma
• O cronograma do projeto compreende as
datas planejadas para executar as
atividades previstas e para atingir os
marcos do projeto.
• Deve ser levado em conta as dependências

entre as atividades, os marcos, as
premissas e as restrições na elaboração do
cronograma do projeto.
Planejamento - Plano do Projeto –Cronograma
Milestones
• Marcos (Milestones) são eventos

significantes no cronograma do projeto tal
como um evento que restringe um
trabalho futuro ou demarca a completude
de um entregável importante.
• Um marco de projeto, tem duração igual a

zero.
Planejamento - Plano do Projeto – Cronograma
Calendário
• Identifica os períodos onde o trabalho será

executado
• Calendários do Projeto
• Afetam todos os recursos
• Calendários dos Recursos

• Afetam recursos específicos ou categorias de
recursos
Planejamento de Recursos
• Determinar quais recursos físicos (pessoas,

materiais, equipamentos) são necessários,
que quantidades de cada um devem ser
usadas, e quando serão necessárias para a
realização das atividades do projeto.
• A alocação de recursos deve feita ao nível

das atividades do projeto.
Planejamento de Recursos
Nivelamento de Recursos
• Técnica utilizada para
• Diminuir custos do projeto, efetuando mudanças
no cronograma com base na disponibilidade dos
recursos
• Buscar o equilíbrio no uso dos recursos
atenuando “picos” e os “vales” de utilização,
minimizando a necessidade de recursos
adicionais e a ociosidade de recursos alocados.
Cronograma
1. Develop WBS 2. Develop Estimates for Tasks in WBS
ID WBS Activities Effort

Phase1
1.0 Phase 1 200h
Activity B Activity C Activity D 1.1 Activity B 80h
1.2 Activity C 40h

Task E Task F
1.3 Activity D 80h
1.3.1 Task E 40h
1.3.2 Task F 40h
2.0
3.0
ID Task Name Work Duration Start Finish 06/23/02 06/30/02 7/7/2002

1 Phase 1 200 hrs 10 days 06/24/02 07/12/02
1.1 Activity B 80 hrs 80 hrs 06/24/02 07/05/02
1.2 Activity C 40 hrs 40 hrs 07/08/02 07/12/02 3. Build Project Schedule
1.3 Activity D 80 hrs 5 days 06/24/02 07/05/02
1.3.1 Task E 40 hrs 40 hrs 06/24/02 06/28/02
1.3.2 Task F 40 hrs 40 hrs 07/01/02 07/05/02
Phase End 07/12/02
Cronograma – Exercício
• Tarefa
• Elaborar o Cronograma do Projeto contemplando
atividades, dependências, milestones, alocação
de recursos e demais atributos.

• Cronograma do Projeto.
Técnicas para encurtar o Prazo
• Podem ser utilizadas quando existe uma

imposição pela gerência ou pela
necessidade de atingir uma nova data em
função de uma mudança.
• Procure sempre se basear pelo caminho

crítico.
Crashing
• Técnica que se caracteriza pela adição de
recursos humanos nas atividades mais
críticas
• Procure mover recursos de atividades não

críticas
• Normalmente resulta num aumento do

custo do projeto
Fast Tracking
• Caracteriza-se pela utilização de atividades

em paralelo
• Normalmente resulta num aumento do

risco e exige mais atenção na comunicação
Técnicas para encurtar o Prazo – Exercício
Ativ. Duraçã Duraçã Tempo Custo Custo Custo Custo

o Mes o Mes Salvo Original Crash Extra por Mes
Original Crash R$ R$ R$ R$
F 14 12 2 10,000 14,000 4,000 2,000
A 9 7 2 17,000 27,000 10,000 5,000
H 3 2 1 25,000 26,000 1,000 1,000
G 7 6 1 14,000 16,000 2,000 2,000
C 11 8 3 27,000 36,000 9,000 3,000

Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
165
Aquisições e contratações
Planejamento de Compras e Aquisições
• Determinar o que comprar ou adquirir,
quando e como.
Make or buy Analysis

• É uma técnica de gerenciamento geral que
pode ser usada para determinar se é viável
para a organização executora, produzir um
produto.
166
Planejamento de Contratações
• Documentar os requisitos dos produtos e
serviços e identificar potenciais
vendedores.
167
Gerenciamento de Subcontratação envolve:
• Determinar o tipo de contratação que será
utilizado
• Definir o trabalho a ser subcontratado
• Selecionar subcontratado/fornecedores
• Estabelecer e manter acordos
• Executar acordo
• Realizar processo de aceitação dos
produtos/serviços
• Integrar os produtos adquiridos ao projeto
168
Planejamento - Plano do Projeto - Aquisições e contratações
Gerenciamento de Subcontratação
Dicas de Sucesso na Subcontratação
• Formalizar um contrato entre as partes com

cláusulas claras, sem ambigüidades
• Especificar o produto contratado com nível de
detalhe suficiente que permita ao fornecedor
efetuar estimativas realistas
• Determinar a forma de acompanhamento,
periodicidade e o que vai ser revisado
• Especificar as revisões técnicas e funcionais a
serem feitas nos produtos a serem entregues e os
critérios a serem aplicados para o aceite desses
produtos
• Efetuar avaliações periódicas do desempenho do
fornecedor no projeto e guardar para uso em
futuros processos de seleção
169
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
170
Definição de indicadores
• O gerente do projeto deve definir os
indicadores que serão monitorados para
este projeto.
• Alguns exemplos:
• SPI (Schedule Performance Index)
• CPI (Cost Performance Index)
Planejamento - Plano do Projeto - Definição de indicadores
Desdobramento da Estratégia
Ambiente
Externo Missão Ambiente
(Mercado) Valores Interno
Visão
Estratégia
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
Iniciativas
(ações)
Resultados da
Estratégia
Metas pessoais
172
Planejamento - Plano do Projeto - Definição de indicadores
Mapa Estratégico
Aumentar
Lucratividade
Reduzir Custos Aumentar

Vendas
• Índice de
Satistação
Desvio de
Prazo
Satisfação • Tx defeitos
do Cliente pós-entrega
Cumprir Aumentar
Prazos Qualidade
do Produto
Esforço/ • Desvio
tamanho de Esforço
• EVA • Tx Defeitos
Aumentar inspeções e
Melhorar Diminuir Ciclo Aumentar testes
Precisão
Produtividade Desenvolvimento Qualidade • HH
Estimativas Retrabalho
de Processo
Tempo • % esforço
Pedido- em CR
Entrega • Acurácia
Estimativas
Implementar Melhorar
Novas Processos
Tecnologias Novos Serviços
• Nível de
Maturidade
• # NC de SQA
Aumentar Aumentar
Disponibilidade
Capacitação
Recursos
• Índice de Qualidade dos
treinamentos
• HH treinamento por colaborador
• # certificados
173
Definição de indicadores - Exercício
• Tarefa
• Elaborar a Planilha de Medição.

• Planilha de Medição.
Planejamento
Plano do Projeto
• Ciclo de Vida
• Estimativas
• Cronograma
175
Planejamento
Plano do Projeto
• O Plano do Projeto é o documento que
consolida todos os outros planos.
176
Planejamento
Plano do Projeto
• Deve conter informações sobre o projeto e
consolidar:
• Os compromissos
• O Plano de Comunicação
• O Ciclo de Vida do projeto
• A WBS
• As Estimativas
• O Cronograma
• O Plano de Riscos
• O Plano de Qualidade
• O Plano de Aquisições e Contratações e
• Os indicadores para acompanhamento
• E demais informações
177
Planejamento
178
Planejamento
Reunião de Kick-off
• Normalmente é a
reunião de lançamento
do projeto, onde o
escopo e o plano são
apresentados ao time
do projeto e são feitas
as atribuições de
responsabilidade.
O objetivo desta reunião é de comunicar os

envolvidos e obter o comprometimento com o
projeto.
Marca o fim do planejamento e início da execução

do projeto.
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
180
Execução do Projeto
• Engenharia
• Execução do Plano
181
• Engenharia
182
Engenharia
• Desenvolvimento de requisitos
• Solução Técnica
• Verificação
• Validação
• Integração do Produto
183
Execução do Projeto – Engenharia
Desenvolvimento de requisitos
Objetivos específicos
• Desenvolver os requisitos do cliente
• Desenvolver os requisitos do produto
• Analisar e validar os requisitos
Envolve entender e documentar

• Necessidades e expectativas dos
Stakeholders
• Restrições
• Interfaces
184
Solução Técnica
Selecionar
Desenvolver o Implementar o
Soluções para os
Projeto do Produto
Componentes do
Projeto Projetado
Produto
Alternativas de Projeto Projeto Detalhado e Produto Desenvolvido

Critérios de Avaliação Documentado
185
Verificação
• Preparar para a Verificação
• Fazer os preparativos para que a verificação seja
conduzida.
• Realizar Revisões entre Pares

• Revisões entre Pares são feitas nos produtos
selecionados.
• Verificar Produtos de Trabalho Selecionados

• Produtos de trabalho são verificados contra seus
requisitos especificados
186
Validação
• Preparar para a Validação

• Fazer os preparativos para que a validação seja
conduzida.
• Validar Produtos ou Componentes de Produto

• O Produto ou seus componentes são validados para
assegurar que estão apropriados para uso no seu
ambiente operacional pretendido.
187
Integração do Produto
Preparar Garantir
Integração do Compatibilidade
Produto entre Interfaces
Montar
Componentes do
Produto e
Entregá-lo
188
Casos de Uso - Exercício
• Tarefa
• Elaborar Casos de Uso e Solução Técnica.

• Casos de Uso e Arquitetura.
• Engenharia
190
Execução do Projeto - Execução do Plano
Lançamento de horas e completude
• Atualização do cronograma
• Preenchimento do Time-sheet
• Progresso físico
191
Execução do Projeto – Execução do Plano
Atualização do Cronograma- Exercício
• Tarefa
• Atualizar Cronograma.

• Cronograma atualizado.
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
193
Monitoramento e Controle
• Revisões de Progresso (Earned Value)
• Gerenciamento de Ações corretivas
• Gerenciamento de Mudanças
• Acompanhamento do Plano do Fornecedor
• Avaliação dos Processos e Produtos
• Monitoramento de Riscos
194
PROPÓSITO
• A finalidade é oferecer visibilidade
adequada do progresso do projeto em
relação ao planejado, para que ações
corretivas apropriadas possam ser
tomadas quando o desempenho do projeto
apresentar desvios significantes.
195
Objetivos Específicos
• Monitorar o projeto em relação ao plano

• Acompanhar a performance e o progresso do
projeto em relação ao plano do projeto.
• Gerenciar ações corretivas até a solução

• Analizar os desvios, tomar ações corretivas e
acompanhar as ações corretivas até a solução do
problema.
196
O Que Acompanhar
Parâmetros do plano do projeto
• Parâmetros são as informações identificadas como
necessárias para as atividades de planejamento do
projeto e que deverão ser medidas durante a
execução deste.
• Incluem atributos como tamanho, esforço, custo,
tempo, completude de atividades entre outros.
• Devem ser periodicamente medidos:
• Esforço e custo dispendido pela equipe alocada nas
atividades do projeto
• Tempo decorrido
• % de completude das atividades
197
Monitoramento e Controle - O Que Acompanhar
Alterações de Escopo
• Mudanças de escopo devem ter seu
impacto avaliado e se necessário,
replanejados.
198
Monitoramento e Controle - O Que Acompanhar
Riscos do Projeto
• Rever periodicamente o status dos riscos
identificados para o projeto a fim de verificar:
• Probabilidade de ocorrência
• Prioridade
• Criticidade
• Surgimento de novos riscos
• Se os riscos já identificados vierem a ocorrer,

aplicar as respostas planejadas
• Identificar e documentar os novos riscos que

possam afetar o projeto, probabilidade de
ocorrência, criticidade, prioridade e ações a serem
tomadas.
199
Revisões de progresso do projeto
• Os projetos devem ser periodicamente revisados e

os principais Stakeholders informados.
• Durante o acompanhamento do projeto, são feitas:

• Medições
• Reuniões formais ou informais para conhecer o
andamento das atividades, problemas encontrados,
desvios que estão ocorrendo em relação ao plano.
• O resultado desse acompanhamento deve ser

informado para os principais envolvidos.
• Comunicar os resultados de acordo com o
planejamento de comunicação.
200
Revisões de progresso do projeto
• Os resultados podem ser apresentados em
forma de:
Previsões
• Fazem uma estimativa da situação futura
do projeto e seu progresso
Relatórios de Desempenho
• Apresentam o desempenho do projeto em
relação ao que foi planejado.
201
Acompanhamento de desempenho
• Earned Value Analysis
envolve o cálculo de
três importantes
valores:
• Orçamento
• Custo Real
• Valor do trabalho
realizado
202
Monitoramento e Controle - Acompanhamento de desempenho
Earned Value Analysis
Orçamento
• Valor planejado ou
estimado para o projeto
(PV)
• descreve o montante
financeiro que o projeto,
de acordo com o
planejamento, deveria
ter consumido até um
determinado período.
203
Custo Real
• Custo real do trabalho
realizado (AC)
• É o total dos custos

diretos e indiretos para
realizar o trabalho num
determinado período.
204
Valor do trabalho realizado

• Custo orçado do trabalho realizado (EV)
• É o percentual do orçamento total referente ao
percentual do trabalho realmente realizado.
205
Análise de Desempenho
• Visa identificar as variações de
desempenho do projeto.
• Pode auxiliar a responder as seguintes
perguntas:
• O projeto está dentro do prazo?
• O trabalho está dentro do orçado?
• Quanto podemos prever que ainda iremos gastar
no projeto?
• Quanto tempo vai levar com base no
desempenho atual?
206
Monitoramento e Controle - Análise de Desempenho
Conceitos
Variância
• Qualquer desvio de resultado (prazo,
escopo, custo, esforço, etc) em relação ao
planejado.
• Variâncias de custo
• Mostram desvios em relação ao orçamento mas
não mostram a relação com o trabalho realizado
até o momento.
• Variâncias de prazo
• Mostram os desvios de tempo para realização de
determinadas tarefas mas não tem relação com
custos.
207
Conceitos
• Para obtermos uma relação entre prazos e custos de um
trabalho podemos utilizar os seguintes conceitos:
BAC (Budget at Completion)
• Custo orçado para realizar todo o trabalho
PV (Planned Value)
• Custo orçado para realizar o trabalho até um determinado

momento)
AC (Actual Cost)
• Custo incorrido para realização de um trabalho até um momento
EV (Earned Value)
• Parcela do custo orçado para o trabalho realizado
208
Variâncias
Variâncias de Custo
• CV = EV - AC
• Se negativa indica que o custo está acima do
orçado
Variâncias de Prazo (cronograma)

• SV = EV - PV
• Se negativa indica atraso no cronograma
209
Índices de Desempenho
Performance de Custo
• CPI = Cost Performance Index
• CPI = EV / AC
• CPI < 1, gastou mais
Performance de Prazo (cronograma)

• SPI = Schedule Performance Index
• SPI = EV / PV
• SPI < 1, atrasado
210
Previsões
Estimativa para completar
• ETC = EAC - AC
• ETC = Estimate to Complete
Estimativa Valor Total Final

• EAC = ETC + AC ou BAC / CPI
• EAC = Estimate at Completion
211
EVA - Exercício
• Tarefa
Entendimento do método de Earned Value.

15 minutos para a elaboração nos grupos
5 minutos para compartilhamento da turma
Fixação do conceito.
Monitoramento e Controle de Projetos
Acompanhamento de ações corretivas
• Acompanhar ações corretivas até o fechamento
• Com base nos acompanhamentos e análises

efetuados, identificar as ações corretivas
necessárias.
• Exemplos de ações corretivas

• Revisar o plano e as estimativas
• Revisar as atividades
• Renegociar compromissos
• Revisar o cronograma
• Acrescentar mais recursos à equipe do projeto
• Revisar os riscos
• Revisar orçamentos
• As ações corretivas e seus impactos devem ser

acordadas com os Stakeholders
213
Monitoramento e Controle – Relatório de Status
Relatório de Status - Exercício
• Tarefa
Realizar o monitoramento do projeto.

Relatório de Status do Projeto.
Gerenciamento de Mudanças
• Todas as mudanças no projeto devem ser
gerenciadas.
• Gerenciar mudanças no projeto envolve:

• Identificar e Analisar Mudanças
• Aprovar Mudanças
• Implementar Mudanças
215
Monitoramento e Controle - Gerenciamento de Mudanças
Identificar e Analisar Mudanças
• Identificar envolve registrar todas as
solicitações de mudança em requisitos.
• Realizar análise de impacto, considerando:

• esforço
• tamanho
• prazo
• impactos em requisitos relacionados
• itens de configuração
216
Aprovar Mudanças
• Obter as aprovações necessárias para a
mudança.
• Verificar a necessidade do envolvimento do

cliente.
217
Implementar Mudanças
• Uma vez aprovadas as mudanças são
implementadas por todos os papéis
impactados.
218
Avaliação dos Processos e Produtos
• Avaliar objetivamente os processos
executados, produtos de trabalho e
serviços, contra as descrições de processo
aplicáveis, padrões e procedimentos.
• Identificar e documentar não
conformidades.
• Comunicar à equipe do projeto os
resultados da garantia da qualidade.
• Garantir que os itens não conformes foram
endereçados.
219
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
220
Encerramento
• Revisão das Estimativas
• Lições Aprendidas
221
Encerramento
Revisão das Estimativas
• Ao final do projeto as estimativas devem
ser revisadas.
• Uma análise do previsto x realizado deve
ser armazenada em banco de dados
histórico para futuras consultas.
222
Encerramento
Lições Aprendidas
• Devem ser coletadas e registradas em
banco de dados histórico todas as lições
aprendidas ao longo do projeto como:
• Estimativas de custo
• Causas de variação
• Razões que motivaram a escolha das ações
corretivas
• Lições sobre mudanças de escopo
• Tratamento de riscos
223
Encerramento
Lições Aprendidas
• E ainda:
• Comportamento do time
• Como foram gerenciados os conflitos
• Questões resolvidas
• Avaliação de desempenho dos membros da
equipe.
224
Encerramento
Fechamento
• O gerente do projeto deve garantir que:
• Todos os produtos foram entregues
• Os contratos foram encerrados
• Os documentos foram armazenados
• As baselines geradas.
225
Encerramento
Planilha de Encerramento - Exercício
• Tarefa
Realizar o encerramento do projeto.

Planilha de Encerramento do Projeto com as
informações pertinentes.
Onde estamos?
• Introdução
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
• Resumo
227
Resumo
• O gerenciamento de projetos é uma

profissão que proporciona enormes
desafios.
• Envolve conhecimentos e habilidades em
diversas áreas do conhecimento, com alto
nível de complexidade.
228
Resumo
• Mas, acima de tudo, é
uma atividade que lida
com pessoas.
• E requer do
profissional muita
sensibilidade para
balancear os interesses
dos stakeholders,
mantendo a harmonia,
sem perder nunca de
vista os princípios
éticos e o valores
humanos.
229
Obrigado!
230

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Gerenciamento de Projetos Baseado nas

Melhores Práticas de Mercado

Qual é a sua expectativa ?

• Oferecer um treinamento abrangente, suportado por

• Atualmente na 4ª. Edição.

Relação do Processos do PMBOK

Processo de Gerenciamento da Processo no qual as atividades são

Desenvolver o termo de abertura Processo de iniciação

Desenvolver o plano de gerenciamento Processo de planejamento

Realizar o controle integrado de Processo de monitoramento e controle

Encerrar o projeto ou fase Processo de fechamento

Relação do Processos do PMBOK

Processo de Gerenciamento do Escopo Processo no qual as atividades são

Coleta de requisitos Processo de planejamento

Definição do escopo Processo de planejamento

Criação da WBS Processo de planejamento

Verificação do escopo Processo de monitoramento e controle

Controle do escopo Processo de monitoramento e controle

Controlar o cronograma Processo de monitoramento e

Processo de Gerenciamento Processo no qual as

Estimar o custo Processo de planejamento

Determinar o orçamento Processo de planejamento

Controlar o custo Processo de monitoramento e

Relação dos Processos do PMBOK

Processo de Gerenciamento da Processo no qual as

• Descreve os processos relativos à realização do

Relação dos Processos do PMBOK

Processo de Gerenciamento de Processo no qual as

Monitorar e controlar os riscos Processo de

Relação dos Processos do PMBOK

Processo de Gerenciamento de Processo no qual as

• Estuda a viabilidade do projeto, define e autoriza o projeto ou a

• Define e refina objetivos e planeja o curso das ações requeridas

• Integra pessoas e outros recursos para executar o plano do

• Regularmente medir e monitorar o progresso para identificar

• Formaliza o aceite do produto, serviço ou resultado e define o

• Projeto, Programa, Sub Projetos

• Temporário: todo projeto tem um início e um fim bem

• Único: porque o produto ou serviço produzido é de alguma

• Podem envolver uma série de tarefas repetitivas, como por

• Geralmente apresentam um horizonte mais amplo que os

• Envolve balancear demandas conflitantes entre:

• Estrutura hierárquica mais tradicional onde cada

• Nestas organizações, a maioria dos recursos da

• As organizações mais modernas possuem todas essas

• Podem ser classificadas em:

Estruturas Matriciais Fracas

Estruturas Matriciais Fortes

• A comunicação envolve a troca de informação.

• As formas de comunicação podem ser:

Pessoas ou pessoa para quem

As cinco palavras mais importantes:

As quatro palavras mais importantes:

As três palavras mais importantes:

As duas palavras mais importantes:

A palavra mais importante: “Nós”

A palavra menos importante: “Eu”

• A liderança envolve o estabelecimento de direção, o

• Nos projetos, particularmente em grandes projetos,

• Os estilos de liderança são:

• Pensar fora da caixa

• Como a solicitação de uma determinada demanda

• Um dos pontos de atenção no gerenciamento de