Administra o de Recursos Humanos

ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Prof. Msc. Décio L. M. P. Faria

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA
ADMIN. DE RECURSOS
HUMANOS
• As Escolas Administrativas
(mecanicistas) e a Função de Pessoal
1. Frederick Taylor Shop Management (1903);

Princípios da administração científica (1906).
2. Henry Fayol Administração geral e industrial
(1916).
Objetivo Operação à base da força e do

autocratismo.
As Escolas Administrativas
(mecanicistas) e a Função de
Pessoal
Concepção de Relações Sistema de Concepção da Resultados
organização Administração incentivos natureza
/Empregados humana
Organização Identidade de Incentivos Homo Máximos

formal interesses monetários economicus
As Escolas Administrativas e a
Função de Pessoal
(Mecanicistas)
FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:
“INFORMAR” EVENTUAIS
IRREGULARIDADES E ADVERTIR OU
DESPEDIR OS FALTOSOS
Escola de Relações Humanas
(década de 1920)
• Objetivo Aumentar a produtividade
pela eliminação de conflitos e seus
respectivos custos.
• Precursores Follet; Mayo; Leavitt;

McGregor.
• Surgimento Homo socialis

Escola de Relações Humanas
(década de 1920)
FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:
COMEÇA A SER VALORIZADA A

FUNÇÃO DE “CUIDAR DO PESSOAL”
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE
DA FUNÇÃO DE PESSOAL
(MARRAS, 2000, p. 25)
CHEFE DE PESSOAL GERENTE DE GERENTE DE
(até 1950) RELAÇÕES RELAÇÕES HUMANAS
INDUSTRIAIS (de (de 1970 a 1999)
1950 a 1970)
Controle de freqüência Controles de freqüência Controles de freqüência
Faltas no trabalho Faltas no trabalho Faltas no trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões de demissões Admissões de demissões Admissões de demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA
FUNÇÃO DE PESSOAL (MARRAS,
2000, p.25)
CHEFE DE PESSOAL (até GERENTE DE RELAÇÕES GERENTE DE RELAÇÕES
1950) INDUSTRIAIS (de 1950 HUMANAS (de 1970 a
a 1970) 1999)
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industriais Segurança Industriais
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários

a 1970) 1999)
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
a 1970) 1999)
Sindicalismo
Desenvolvimento
Organizacional
Estrutura Organizacional
FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO
DE PESSOAL
• Antes de 1930 Contábil
• De 1930 a 1950 Legal
• De 1950 a 1965 Tecnicista
• De 1965 a 1985 Administrativa
• 1985 a atual Estratégica

CARACTERÍSTICAS DAS FASES,
SEGUNDO TOSEN
CONTÁBIL (antes de 1930) Trabalhadores eram vistos como
vendedores da sua força de trabalho.
LEGAL (de 1930 a a950) Surge a C.L.T. e trabalhadores

possuem lei própria.
TECNICISTA (de 1950 a 1965) RH passa a ter Status de gerência,

operacionalizando serviços como:
treinamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança do
trabalho, benefícios, outros.
ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985) Cargo passa a ser RECURSOS
HUMANOS (fase sindicalista)
ESTRATÉGICA (1985 a atual) Introdução dos primeiros programas

de planejamento estratégico de RH,
atrelados ao planejamento estratégico
das organizações. Passa ao nível de
diretoria.
PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
E A POSIÇÃO DA GESTÃO
PESSOAL
Estratégico
(1985....)
Tático
(1950 a 1985)
Operacional
(...1930 a 1950)
A TERCEIRIZAÇÃO EM RH
• Terceirização é o “ato de repassar a

execução de uma ou mais tarefas ou
serviço a um profissional ou empresa sem
vínculo empregatício com a tomadora
desse serviço, estabelecendo-se condições
contratuais de custo, prazo e resultados
esperados, entre outras”. MARRAS
(2000,p.53)
A TERCEIRIZAÇÃO EM RH
Áreas passíveis de terceirização:

• Restaurante,
• Limpeza e conservação,
• Segurança patrimonial,
• Transporte,
• Segurança e medicina no trabalho,
• Treinamento.
2. CONCEITOS BÁSICOS
• TAREFA “conjunto de elementos

que requer o esforço humano para
determinado fim” ZIMPECK (1990:40)
• POSTO DE TRABALHO é o local

onde o trabalhador executa sua tarefa.
• FUNÇÃO Conjunto de atividades

que cada indivíduo executa na
instituição.
A função é singular, isto é, existe uma

função para cada pessoa na empresa.
• CARGO conjunto de funções

assemelhadas e/ou complementares,
executadas por um ou mais indivíduos
na instituição.
• O cargo é plural, isto é, para cada cargo

pode existir uma ou mais pessoas numa
mesma empresa.
• Descrição de Cargo/Função Éo
registro das funções, tarefas e
responsabilidades, de forma organizada, e
atribuídas a uma ou mais pessoas.
• Avaliação de Cargo/Função É
a determinação de um valor relativo
a cada cargo, com o propósito de se
construir uma escala hierárquica para
os mesmos.
• Classificação de Cargo consiste no

estudo das descrições e avaliações de
cargos dos diferentes planos salariais, da
ponderação de escala de fatores,
assegurando total atualização e precisão
no que diz respeito aos valores relativos
dos cargos.
• MERCADO DE TRABALHO São

todas as ofertas de oportunidades
oferecidas pelas diversas organizações em
determinadas regiões.
3. INTRODUÇÃO À TEORIA DOS
SISTEMAS
• Origem dos sistemas:
Herbert Spencer (1820-1904)
“um organismo social assemelha-se a um
organismo individual nos seguintes traços
essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de
tornar-se mais complexo, suas partes exigem
uma crescente interdependência mútua;(3)
porque ambos os casos há crescente integração
acompanhada por crescente heterogeneidade”.
Origem dos sistemas:
Claude Lévi-Strauss, filósofo belga

(década de 1930).
“Uma estrutura oferece um caráter de

sistema, consistindo em elementos
combinados de tal forma que qualquer
modificação num deles implica numa
modificação de todos os outros”.
• As experiências de Bertalanffy
Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão
(década de 1950).
• Bertalanffy pesquisando o comportamento dos

organismos vivos, constatou que, a despeito de
sua variedade de formas e características, esses
seres biológicos possuíam vários pontos em
comum.
• Expressões divulgadas por Bertalanffy, e

incorporadas à Cibernética, Eletrônica,
Automação e Tecnologia da Informação.
INPUT OUTPUT
(entrada) (saída)
FEED-BACK
(Realimentação)
A EMPRESA COMO SISTEMA
O objetivo central de uma empresa é a

transformação de bens, de valores, de
recursos humanos, de recursos
tecnológicos, de recursos financeiros.
A EMPRESA COMO SISTEMA
• Exemplo:
INPUT OUTPUT
(insumos) (saída)
•Matéria Prima
•Material de Produto
embalagem;
final acabado
•Marca;
•Tecnologia;
•Recursos.
FEEDBACK
(realimentação)
TIPOS DE SISTEMAS
EMPRESARIAIS
SISTEMA EMPRESARIAL
• Subsistema Financeiro.
• Subsistema de Produção.
• Subsistema de Marketing.
• Subsistema de R.H.
• Subsistema de P&D, etc.
SISTEMA
EMPRESARIAL
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
DE RECURSOS DE
FINANCEIRO DE PRODUÇÃO
HUMANOS MARKETING
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
(Carvalho; Nascimento, 1998, p.6)
INPUTS PROCEDIMENTOS OUTPUT

INTERNOS •Administração de •Integração do RH ao
Cargos e Salários negócio
•Filosofia
empresarial •Recrutamento e •Força de trabalho
Seleção motivada
•Objetivos da
empresa/RH •Treinamento/Desenv •Aumento da
olvimento produtividade
•Políticas de RH
•Avaliação de •Maior integração
EXTERNOS
desempenho
•Consecução dos
•Ativ. Econômica
•Administração objetivos de RH
•Mercado de trabº. participativa
•Tecnologia. •Negociação.
•Legislação.
Realimentação
4 O SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS
ARH
RECRUTAMENTO & TREINAMENTO

REMUNERAÇÃO
SELEÇÃO & DESENVOLVIMENTO
O SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS
Subsistema de Recrutamento &
Seleção
O subsistema deve medir e analisar:
• Rotatividade do pessoal (turnover)

• Aumento de quadro planejado
• Aumento de quadro circunstancial
Seleção
Rotatividade do pessoal (turnover)
É o número de empregados desligados da

empresa num determinado período,
comparado ao quadro médio de efetivos.
Seleção
Rotatividade do Legenda
pessoal (turnover) nd = nº. desligados
• Fórmula: Eip = nº. efetivos no
início do período
nd Efp = nº. efetivos no
Ir= ________x 100
Eip + Efp final do período
________ Ir = Índice de
2
rotatividade
(turnover)
Seleção
• Aumento do quadro planejado
Quando ocorre situações planejadas, como:

• Mudanças de maquinário.
• Criação de nova área.
• Lançamento de novos produtos.
• Aumento da produção.
• Abertura de novos pontos de venda.
Seleção
• Aumento do quadro circunstancial
São situações onde se tem variáveis

não-controláveis, que devem ser
atendidas de forma emergencial, como:
• Mudanças repentinas de mercado.
• Mudanças repentinas da concorrência.
• Outras.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
• É a atividade de responsabilidade do
sistema de ARH que tem por finalidade a
captação de R.H. internamente e
externamente à organização, objetivando
atender aos clientes internos da empresa.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
• Fontes de INTERNAS EXTERNAS
• Funcionários da •Cartazes externos

Recrutamento de empresa.
Pessoal •Bancos de dados

internos
•Entidades (sindicatos,
associações, etc.)
•Indicações. •Escolas,
Universidades, etc.
•Cartazes internos. •Outras empresas.
•Intranet. •Outplacement ou
replacement.
Agências de emprego.
•Imprensa.
•Consultorias.
•Headhunters, Internet
SELEÇÃO DE PESSOAL
• Seleção de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH, que
tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para
atendimento das necessidades empresariais.
• Processo de Seleção Exigências do
cargo
Características
da candidato
•São as •É o conjunto
características de
que o cargo conhecimentos,
exige do habilidades e
profissional em atitudes que
termos de cada candidato
conhecimentos, possui para
habilidades e desempenhar
atitudes para o as suas
bom funções.
desempenho
das funções.
• Formas de Seleção de Pessoal
Entrevista Seleção:
• Estruturada.
• Não estruturada.
Testes diversos de aferição.

GLOSSÁRIO
• Competências são as habilidades, os

conhecimentos e as características
pessoais (atitudes) que distinguem os
profissionais de alto desempenho dos com
desempenho regular.
• Conhecimentos são conteúdos que se
aprende em bancos escolares ou através
autodidatismo.
GLOSSÁRIO
• Habilidades são todas as capacidades de

realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com
determinados padrões exigidos pela
organização.
• Atitudes são as características pessoais
dos indivíduos.
“AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS NAS
EMPRESAS POR SEUS
CONHECIMENTOS E
HABILIDADES E DEMITIDAS PELAS
SUAS
ATITUDES”
SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO
ARH
RECRUTAMENTO & TREINAMENTO &

REMUNERAÇÃO
SELEÇÃO DESENVOLVIMENTO
• REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL

(NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE
CRÉDITO) + BENEFÍCIOS
R = S1 + B
• Salário Nominal (S.N.) é aquele que consta

na ficha de registro, na Carteira
Profissional e em todos os documentos
legais.
• Pode ser expresso em horas, dias,

semanas, mês, etc.
Outros tipos de salário
• Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc.

• Salário complessivo S.N. + horas extras.
• Salário profissional Especificado em lei.
• Salário relativo Comparativo entre salários da
mesma empresa.
• Salário absoluto S.N. – todos os descontos.
Programa de Gestão de Cargos & Salários:

1. Análise da função.
2. Descrição de cargos.
3. Avaliação de cargos.
4. Pesquisa de salários.
5. Política de remuneração.
6. Construção da estrutura salarial.
1. Análise da função:
É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de cada

uma das funções que compõem um cargo, estudando-
lhes do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando
todas as exigências em termos de características
exigidas para a obtenção dos resultados esperados.

• Observação in loco.
• Entrevista com o ocupante do cargo.
• Questionário a ser preenchido pelo
ocupante.
• Método combinado.
Áreas de análise:
• Requisitos mentais.
• Requisitos físicos.
• Responsabilidades.
• Condições de trabalho.
• Informações a serem obtidas:
1. O que o ocupante faz...

2. Como o ocupante faz...
3. Por que o ocupante faz...
2. Descrição de cargos:
É o processo de sintetizar as informações

recebidas da análise de funções,
padronizando o registro de dados.
3. Avaliação de cargos – passos:
A. Escolha dos fatores (mentais, físicos,

responsabilidades).
B. Montagem do manual de avaliação de cargos.
C. Montagem da tabela de avaliação.
D. Determinação dos pesos e tratamento
estatístico.

3. Avaliação de cargos – passos:
E. Criação dos formulários de avaliação.

F. Avaliação de cargo por cargo.
G. Tabela de classificação de cargos.
3. Avaliação de cargos –
Escolha de Fatores
REQUISITOS MENTAIS REQUISITOS FÍSICOS
• Escolaridade. • Esforço físico.
• Experiência. • Habilidade manual.
• Complexidade. • Fadiga mental/visual.
• Habilidade analítica. • Monotonia.
• Criatividade. • Concentração.
• Precisão. • Pressão do trabalho.
• Julgamento e iniciativa. • Pressão emocional.
• Planejamento.
RESPONSABILIDADES
• Por material ou produto.
• Por ferramentas e equipamentos.
• Por erros.
• Por valores.
• Por contatos.
• Por subordinados.
• Por dados confidenciais.
4. Pesquisa de salários – passos para

realização:
a. Escolha dos cargos.
b. Escolha das empresas (de 20 a 50).
c. Planejamento de pesquisa salarial.
SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOS
• Beneficio é o conjunto de programas ou

planos oferecidos pela organização como
complemento ao sistema de salários.
Exemplo: Auxílio moradia.

SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOS
Tipos de Benefícios:
• Compulsórios 13º salário; salário-

família;vale-transporte; vale-refeição, etc.
• Espontâneos seguro de vida; assist.

médica/odontológica; cesta básica; veículo
à disposição; clube, etc.
SUBSISTEMA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
• Treinamento Processo de
assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionadas à execução do trabalho.
SUBSISTEMA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Objetivos do treinamento:
• Específicos Formação profissional;

especialização; reciclagem.
• Genéricos Aumento da produtividade;

melhoria da qualidade; motivação; resistência a
mudanças, etc.
SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
• Avaliação de desempenho (AD)

Instrumento gerencial que permite ao
Administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos.
DE DESEMPENHO
Objetivos:
• Necessidade de aperfeiçoamento.
• Grau de contribuição do empregado para
com a empresa.
• Descobrir novos talentos.
• Subsidiar programas de mérito,
promoções, etc.
DE DESEMPENHO
Métodos:
1. Escalas gráficas.
2. Incidentes críticos.
3. Comparativo.
4. Escolha forçada.
5. 360 graus.
DE DESEMPENHO
1. Escalas gráficas:
Empresa escolhe padrões de desempenho e

cria pontuações para cada padrão, conforme
Escala de Likert.
DE DESEMPENHO
• Exemplo: Excele
nte
Muito
bom
bom regular ruim
Assidui X
dade
Compr
omisso
c/ a
X
qualida
de
Conhe X
ciment
o
Cooper
ação/
envolvi
X
mento
DE DESEMPENHO
2. Incidentes críticos:
Analísa-se os pontos fortes e os

pontos fortes do avaliado.
DE DESEMPENHO
Características Características
2. Incidentes críticos - positivas negativas
Exemplo: Está fortemente Falta-lhe estudo

motivado
É pontual Tem dificuldade

X de tomar X
decisões
Tem traços de Não se
liderança comunica bem
É empreendedor Não conhece a

X cultura da X
empresa
Seus resultados É limitado com
são sempre de relação a outras
boa qualidade tarefas
DE DESEMPENHO
3. Método Comparativo
O método utiliza-se de análises

comparativas entre um outro empregado ou
entre o empregado e o grupo onde ele atua.
DE DESEMPENHO
4. Método da Escolha Forçada (Forced

choice)
Criada pelas Forças Armadas norte-

americanas com o objetivo de evitar a
subjetividade das avaliações
DE DESEMPENHO
Registre duas respostas em cada bloco
Exemplo: colocando um X na afirmativa que lhe parece
mais adequada.
Tem condições de crescer
Respeita os colegas X
Conhece as normas da empresa
Trabalha mesmo na ausência do chefe X
Adapta-se bem a situações novas
É comunicativo X
Cumpre o horário de trabalho X
É confiável
DE DESEMPENHO
5. Método de 360 graus:
O avaliado é focado por praticamente todos

os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares,
clientes internos e externos, fornecedores, etc.
SUBSISTEMA DO
DEPARTAMENTO PESSOAL
(DP)
• O DP tem por objetivo efetivar todos os

registros legais e necessários para a
administração burocrática exigida pelas
práticas administrativas e pelas legislações
que regem a relação “capital e trabalho”.
SUBSISTEMA DO
DEPARTAMENTO PESSOAL
(DP)
Funções:
• Admissões e demissões de funcionários.
• Registros legais.
• Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias.

• Folha de pagamento.
• Normas disciplinares.
SUBSISTEMA DE HIGIENE E
SEGURANÇA DO TRABALHO
Funções:
• Segurança do trabalho.
• Higiene do trabalho.
• Medicina do trabalho.
SUBSISTEMA DE SERVIÇOS
GERAIS
Funções:
• Segurança patrimonial.
• Brigada de incêndio.
• Restaurante/refeitório.
• Limpeza/jardinagem.
• Posto bancário.
• Cantina.
SUBSISTEMA DE RELAÇÕES
TRABALHISTAS
Atribuições:
• Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores.

• Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho.
• Negociações de Convenções Coletivas de
Trabalho.
• Acompanhamento de dissídios e julgamentos.
• Análise do clima organizacional.
RECURSOS HUMANOS EM
NÍVEL
ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS (AERH)
Entende-se AERH a gestão que privilegia

como objetivo fundamental, a otimização
dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõem.
INTRODUÇÃO À AERH
DIRETOR
PRESIDENTE
CONSULT.
EM RH
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DE
INDUSTRIAL ADM. FINANCEIRA
MARKETING
Motivos da transformação de ARH para AERH
1. Globalização dos mercados
• Internacionalização da economia.
• Competitividade das empresas multinacionais.
• A revolução da Qualidade Total.
Motivos da transformação de ARH para

AERH
• O despertar da consciência do consumidor.
• Mudanças no perfil do trabalho.
• A prática do downsizing para diminuição
de custos.
Motivos da transformação de ARH para
AERH
2. Mudança na filosofia de vida
• Forma de vida virtual no século XXI.
• Maior velocidade e nível qualitativo e
quantitativo da informação.
• Prioridade à sobrevivência ameaçada
pelo quadro mundial do desemprego.
Motivos da transformação de ARH para AERH
• Excessiva competição entre indivíduos, social e

profissionalmente.
• Forte sentimento de impotência e frustração em
nível pessoal.
• Envelhecimento precoce da vida profissional.
• Desmotivação constante diante da continua e
excessiva diferença entre níveis sociais.
DIFERENÇAS ENTRE GESTÕES
NÍVEIS SELEÇÃO AVALIAÇÃO COMPENSAÇÃO DESENVOLVIME

NTO
•Planejamento •Sistemas de •Administração •Executar os

de necessidades avaliação anual. de salários e planos de
OPERACIONAL de pessoal. •Sistemas de saldos. desenvolviment
•Aplicação de controle diário. •Administração o de
planos de de planos de habilidades.
recrutamento. benefício. •Promover
treinamento no
próprio
trabalho.
NTO
•Validação dos •Elaborar •Formular •Organizar

critérios de sistemas para planos programas de
seleção. adequar o atual individuais de formação
•Formulação de potencial de compensação a gerencial.
plano de pessoal para as médio prazo. •Executar
TÁTICO recrutamento futuras •Idealizar atividades de
de pessoal no necessidades. planos de D.O.
mercado. •Centros de benefícios
•Busca de assessoria para complementare
novos mercados treinamento. s.
para
recrutamento
de pessoal.
NTO
•Definição das •Aspectos a •Previsão de •Planejar meios

características serem avaliados remuneração no para formar
do pessoal da a longo prazo. futuro (no pessoal que
empresa. •Definição de mundo). conduzirá a
•Adequação meios para •Vinculação empresa no
ESTRATÉGICO dos sistemas avaliar desses futuro.
interno e dimensões diagnósticos de •Fixar métodos
externo às futuras. remuneração às flexíveis,
previsões sobre •Identificação estratégias de ajustáveis às
o futuro da de talentos em longo prazo da mudanças de
empresa. potencial. empresa. circunstâncias.
•Formular
planos de
carreira.
AERH – PROCESSO SELETIVO
Mudança de Paradigmas
GESTÃO ARH
“COLOCAR A PESSOA CERTA NO

LUGAR CERTO”
AERH – PROCESSO SELETIVO
Mudança de Paradigmas
GESTÃO DE AERH
“COLOCAR A PESSOA CERTA PARA A

EMPRESA CERTA”
GESTÃO DE AERH
Perguntas a serem respondidas
• É o candidato ideal para a nossa

organização?
• O candidato tem perfil cultural próximo ao
da Companhia?
• Em que medida o seu sistema de valores
aproxima-se do da Empresa?
DESENVOLVIMENTO DE
ESPELHOS
• Formar “espelhos” é outra preocupação da

AERH.
São pessoas que se tornarão

agentes multiplicadores dentro da
Organização.
A RESPONSABILIDADE NA
FORMAÇÃO DE TALENTOS E DE
ESPELHOS
Até 1980 Responsabilidade da
Empresa.
A partir de 1990 Responsabilidade

do profissional.
EMPREGABILIDADE
Termo utilizado para designar o nível de

atualização de um profissional com relação
às eventuais exigências do mercado de
trabalho na hora de competir face a uma
oportunidade de emprego.
DESENVOLVIMENTO DE
TALENTOS
Técnicas:
• Leitura monitoradas.
• Workshops sobre temas atuais ou emergentes.
• Brainstorming.
• Exercícios de estimulação de criatividade.
• Palestras in company.
• Viagens de estudo no exterior.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
São remunerações variáveis ao desempenho do

profissional.
Tipos:
1. Remuneração por habilidade (skill based pay –
SBP).
2. Participação acionária (stock ownership).
3. Distribuição de ganhos (gain sharing).
4. Distribuição de lucros (profit sharing).
5. Remuneração por resultados (pay of
performance).
1. Remuneração por habilidade
Sistema de recompensa baseada nos

avanços no setor cognitivo dos
trabalhadores, avaliando os conhecimentos
adquiridos e respectivas habilidades.
Pouco utilizado no Brasil.

2. Participação acionária
Utilizada para a alta hierarquia da

Organização (Diretores; Gerentes; Vice-
Presidentes; Presidentes)
3. Distribuição de ganhos
Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide

Organizacional.
Distribui-se os ganhos em função de “sugestões de

melhorias” apresentadas pelos funcionários.
4. Remuneração por resultados
Vincula-se o desempenho pessoal ao

desempenho empresarial.
Muito utilizada no Brasil

• Exercício de Fixação:
1. Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão.
2. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão.
3. Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria rateado

entre a empresa e trabalhadores, na proporção:
• 60% Empresa = R$ 300 milhões.

• 40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.
4. Supondo que a Folha de Pagamento total

da Empresa seja de R$ 100 milhões:
*# VR = Valor de referência
*# = Valor de distribuição
VR= ___
FP = Valor folha de
FP Pagamento
200.000.000
VR = __________ .... VR = 2
100.000.000
Portanto, cada trabalhador deverá receber

no máximo 2 salários.
5. A seguir avalia-se quanto cada

trabalhador deverá receber
individualmente,
sabendo-se que o máximo será 2
salários.
FATORES PESO (%) % % DO VR

ATINGIDO
1. Atingimento das metas 40,0 100,0 40,0
globais do departamento.
2. Metas de redução de custo. 25,0 40,0 10,0
3. Produtividade. 20,0 100,0 20,0
4. Qualidade. 15,0 60,0 10,0
TOTAL 100,0 80,0

6. O trabalhador “X” receberá, portanto:
2 salários X 0,80 (80%) = 1,6 salários
OU
80% de 2 salários
PLATAFORMA MOTIVACIONAL
• Mais importante componente das responsabilidades da
AERH.
Ações básicas:
• Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos

pessoais e profissionais.
• Não desmotivá-los com ambientes , condições ou

políticas inadequadas.
• Propiciar condições para que os trabalhadores obtenham

nível de qualidade de vida próximo ao desejado.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional é o “sistema de

ações, valores e crenças compartilhado que
se desenvolve numa organização e orienta o
comportamento dos membros”. (SCHEIN,
1990, p. 109 – 119)
Desenvolvimento
Organizacional (D.O.)
• O D.O. é um processo de mudança

planejada, que objetiva alavancar a
organização a estágios cada vez mais
avançados, ao mesmo tempo em que
integra metas individuais, grupais e
empresariais.
O PROCESSO DE D.O.
1. Interação de interesses (Indivíduos/

Organização).
2. Saúde organizacional.
3. Momento organizacional.
4. Análise e gerenciamento das mudanças.

GERENCIAMENTO DAS
MUDANÇAS
Técnicas de mudanças:
• Empowerment.
• Trabalho em equipe.
• Qualidade total.
• Estruturas organizacionais.
• Aprendizagem organizacional.

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• De 1950 a 1965 Tecnicista

• De 1965 a 1985 Administrativa

• 1985 a atual Estratégica

LEGAL (de 1930 a a950) Surge a C.L.T. e trabalhadores

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ESTRATÉGICA (1985 a atual) Introdução dos primeiros programas

• Terceirização é o “ato de repassar a

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São situações onde se tem variáveis

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