CAPITULO VI: DISEÑO DE REDES EN UN

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO

INTEGRANTES:
BARRERA GARCÍA GASPAR SECUENCIA: 4IV80
HERNÁNDEZ FLORES HÉCTOR
MIJANGOS GUILLÉN SANDRA PATRICIA
6.1 IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE EN EL
DISEÑO DE RED
Las decisiones sobre el diseño de la cadena de suministro, como el número y el tamaño de las plantas a construir, el
tamaño y el alcance del sistema de distribución y si comprar o arrendar las instalaciones a utilizar, suponen una
inversión significativa. Estas decisiones, una vez que se toman, no pueden alterarse en el corto plazo, permanecen en
vigor varios años y definen las restricciones dentro de las cuales la cadena deberá competir. Por tanto, es importante
que sean evaluadas con suma precisión.

La incertidumbre de la demanda y el precio influye en el valor de construir una capacidad de producción flexible en
la planta. Si el precio y la demanda varían con el tiempo en la red global, la capacidad de producción flexible puede
reconfigurarse para maximizar las utilidades en el nuevo ambiente.
6.2 ANALISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO
DESCONTADO
Las decisiones sobre el diseño de la cadena deben ser evaluadas como una secuencia de flujos de efectivo durante el
tiempo que estarán en vigor. El valor presente de una serie de flujos de efectivo es lo que vale el flujo en dólares
actuales. El análisis del flujo de efectivo descontado (FED) evalúa el valor presente de cualquier flujo de efectivo
futuro y permite a la administración comparar dos flujos de efectivo en términos de su valor financiero. El análisis del
FED se basa en la premisa fundamental de que "un dólar hoy vale más que un dólar mañana", ya que puede ser
invertido y ganar un rendimiento adicional. Esta premisa proporciona la herramienta básica para comparar el valor
relativo de los flujos de efectivo futuros que llegarán durante diferentes periodos.
 El valor presente de un flujo de efectivo futuro se calcula empleando un factor de descuento. Si se invierte un
dólar hoy y se gana una tasa de rendimiento k durante el siguiente periodo, la inversión de $1 hoy generará 1 + k
dólares en el siguiente periodo. Por tanto a un inversionista le resultará indiferente obtener $1 en el siguiente
periodo o $1/(1 + k) en el periodo actual. Por tanto, $1 en el siguiente periodo será descontado por el
1
Factor de descuento = 1+𝐾

para obtener su valor presente.

6.3 REPRESENTACIONES DE LA INCERTIDUMBRE
Para una cadena de suministro global, los tipos de cambio y la inflación probablemente también varíen con el tiempo
en diferentes lugares. Los gerentes de la cadena deben incorporar estas incertidumbres en el momento de tomar las
decisiones acerca de la red. A continuación, analizaremos algunos modelos que se pueden emplear para representar
la incertidumbre en factores como la demanda, el precio y el tipo de cambio.

 REPRESENTACIÓN BINOMIAL DE LA INCERTIDUMBRE

La representación binomial de la incertidumbre se basa en la suposición de que, al pasar de un periodo al siguiente, el
valor del factor subyacente (como la demanda o el precio) tiene sólo dos posibles resultados: sube o baja. En la
representación binomial multiplicativa comúnmente utilizada se supone que el factor subyacente aumenta por un
factor u > 1 con la probabilidad p, o disminuye por un factor d < 1 con una probabilidad 1 - p.
 El árbol binomial multiplicativo no puede
contener valores negativos y se puede usar para
factores como la demanda, el precio y los tipos
de cambio, que no pueden volverse negativos.
También tiene la ventaja de que el crecimiento
o decremento de un factor dado es
proporcional al valor actual del factor.
6.4 EVALUACIÓN DE LAS DECISIONES DEL DISEÑO
DE LA RED UTILIZANDO ÁRBOLES DE DECISIÓN
Cuando un gerente diseña una red de cadenas de suministro, toma varias decisiones. Por ejemplo:

 ¿Debe la compañía firmar un contrato a largo plazo para el espacio de almacenaje u obtenerlo en el mercado spot como se
vaya necesitando?
 ¿Cuál debe ser la mezcla a largo y a corto plazo en el portafolio de la capacidad de transporte?
 ¿Cuánta capacidad deben tener varias instalaciones? ¿Qué fracción de ésta debe ser flexible?

Durante el diseño de la red, los gerentes necesitan una metodología que les permita estimar la incertidumbre en su
pronóstico de la demanda y el precio y luego incorporarla al proceso de toma de decisiones. Tal metodología es muy
importante en las decisiones relacionadas con el diseño de la red, ya que éstas son difíciles de cambiar en el corto
plazo.
LA METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE ÁRBOLES DE DECISIÓN SE
RESUME ASÍ:

 Identificar la duración de cada periodo (mes, trimestre, etc.) y el número de periodos T sobre los cuales debe ser
evaluada la decisión.
 Identificar los factores como la demanda, el precio y el tipo de cambio cuya fluctuación será considerada durante los
siguientes T periodos.
 Identificar las representaciones de la incertidumbre para cada factor; esto es, determinar qué distribución emplear para
modelar la incertidumbre.
 Identificar la tasa de descuento periódica k para cada periodo. S.
 Representar el árbol de decisión con estados definidos en cada periodo, así como las probabilidades de transición entre
las etapas de los periodos sucesivos.
 Comenzar en el periodo T, y regresar hasta el periodo 0 identificando la decisión óptima y los flujos de efectivo
esperados en cada paso. Los flujos de efectivo esperados en cada etapa en un periodo dado deberán ser descontados
hacia atrás cuando se incluyan en el periodo anterior.
6.5 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS V DISEÑO DE
REDES
La red de una cadena de suministro global se expone a una variedad de riesgos, entre otros, interrupciones, retrasos
del suministro y fluctuaciones en la demanda, el precio y el tipo de cambio. Si no se ponen en funcionamiento los
planes apropiados de mitigación, estos riesgos afectarán negativamente el desempeño de la cadena.

 La tabla 6-17 incluye una clasificación de los riesgos de la cadena de suministro y sus directrices que deben ser
considerados durante el diseño de la red.
TABLA 6-17 RIESGOS A CONSIDERAR EN LA CADENA DE SUMINISTRO DURANTE EL
DISEÑO DE RED
Categoría
Interrupciones
Retrasos
Riesgo de los sistemas
Riesgo de pronóstico
Riesgo de propiedad intelectual Integración vertical de la cadena de suministro
Riesgo de adquisición
Riesgo de cuentas por cobrar
Riesgo de inventario
Riesgo de capacidad
Dírectrices del riesgo
Desastre natural, guerra, terrorismo
Disputas laborales
Quiebra del proveedor
Alta utilización de la capacidad de la fuente de suministro
Inflexibilidad de la fuente de suministro
Mala calidad o rendimiento en la fuente de suministro
Descompostura de la infraestructura de información
Integración de sistemas o grado hasta el cual los sistemas están
conectados
en red
Pronósticos imprecisos debido a largos tiempos de espera,
estacionalidad,
variedad de productos, ciclos de vida cortos, base pequeña de clientes
Efecto látigo o distorsión de la información
Outsourcing y mercados globales
Riesgo del tipo de cambio
Fracción adquirida de una sola fuente
Utilización de la capacidad de la industria
Número de clientes
Solidez financiera de los clientes
Tasa de obsolescencia del producto
Costo de mantener el inventario
Valor del producto
Incertidumbre de la oferta y la demanda
Costo de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad
El buen diseño de la red puede asumir un papel significativo en la mitigación del riesgo de la cadena de suministro. Sin
embargo, toda estrategia de mitigación tiene un precio y puede incrementar otros riesgos. Por ejemplo, aumentar el
inventario mitiga el riesgo de sufrir retrasos, pero incrementa el riesgo de obsolescencia. Mantener múltiples
proveedores mitiga el riesgo de sufrir interrupciones, pero incrementa los costos, ya que cada proveedor puede
tener dificultades para lograr economías de escala. Por tanto, es muy importante formular estrategias de mitigación
adaptadas durante el diseño de la red para lograr un buen equilibrio entre la cantidad de riesgo mitigado y el
incremento en el costo.
TABLA 6-18 ESTRATEGIAS DE MITIGACION DELRIESGO ADAPTADAS DURANTE EL DISEÑO DE
RED
Estrategia de mitigación del riesgo
Incremento de la capacidad
Obtener proveedores redundantes
Incremento de la capacidad de respuesta
Incremento en el inventario
Incremento en la flexibilidad
Agrupar o agregar la demanda
Incremento de la capacidad de Preferir capacidad a costo para producto de alto valor, alto riesgo.
abastecimiento
Estrategias adaptadas
Enfoque en el costo bajo, capacidad descentralizada para la demanda
predecible.
Construir capacidad centralizada para la demanda impredecible.
Incrementar la descentralización conforme disminuye el costo de la
capacidad.
Más suministro redundante para los productos de alto volumen,
menos
redundancia para productos de bajo volumen. Redundancia
centralizada en
unos cuantos proveedores flexibles para productos de bajo volumen.
Preferir costo a capacidad de respuesta en el caso de productos
básicos. Preferir
capacidad de respuesta capacidad de respuesta a costo para
productos que tienen ciclo de vida corto.
Descentralizar el inventario de productos predecibles de menor
valor. Centralizar el inventario de productos menos predecibles de
mayor valor.
Preferir costo a flexibilidad para productos predecibles de alto
volumen.
Preferir flexibilidad para productos impredecibles de bajo volumen.
Centralizar la flexibilidad en algunas ubicaciones, si es costosa.
Incrementar la agregación a medida que aumente el grado de
imprevisibilidad.
Preferir costo a capacidad para productos básicos de valor bajo.
Centralizar la capacidad alta en fuentes flexibles, si es posible.
6.6 TOMA DE DECISIONES DE DISEÑO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO BAJO INCERTIDUMBRE
EN LA PRÁCTICA
Los gerentes deben considerar las siguientes ideas para ayudarse a tomar mejores decisiones de diseño de redes bajo
incertidumbre.
 Combinar la planeación estratégica y la planeaciónfinanciera durante el diseño de la red. En la mayoría de
las organizaciones, la planeación financiera y la planeación estratégica se realizan de manera independiente. La
planeación estratégica trata de preparar para las incertidumbres futuras pero con frecuencia sin un análisis
cuantitativo riguroso, mientras que la planeación financiera realiza un análisis cuantitativo, pero supone un futuro
predecible o bien definido. Este capítulo presenta varias metodologías que permiten la integración de la
planeación financiera y la estratégica. Los encargados de tomar las decisiones deben diseñar las redes de las
cadenas de suministro considerando un portafolio de opciones estratégicas: la opción de esperar, construir
capacidad en exceso, construir capacidad flexible, firmar contratos a largo plazo, comprar en el mercado spot, etc.
Las diversas opciones deben ser evaluadas en el contexto de la incertidumbre futura.
 Utilizar múltiples métricas para evaluar las redes de la cadena de suministro. Como una métrica sólo puede
mostrar una parte del panorama, es benéfico examinar las decisiones sobre el diseño de la red empleando
múltiples métricas, como las utilidades de la compañía, utilidades de la cadena de suministro, niveles de servicio al
cliente y tiempos de respuesta. Las buenas decisiones se desempeñan bien respecto a las métricas más relevantes.

 Usar el análisisfinanciero como información inicial para la toma de decisiones, no como el proceso de
toma de decisiones. El análisis financiero es una gran herramienta para el proceso de tomar decisiones, puesto
que produce una respuesta y una abundante información que la respalda. Sin embargo, las metodologías
financieras por sí solas no proporcionan un panorama completo de las alternativas y de otros factores no
cuantificables que también deben ser considerados.
 Usar los estimados junto con el análisis de sensibilidad. Es difícil, si no imposible, obtener con precisión
muchos de los datos que se introducen en el análisis financiero. Esto puede causar que el análisis financiero sea un
proceso largo y extenso. Una de las mejores maneras de acelerar el proceso y llegar a una buena decisión es
utilizar los estimados de la información cuando parezca que encontrar información precisa tomaría una gran
cantidad de tiempo. Como consideramos en algunas de las secciones orientadas a la práctica, está bien utilizar los
estimados cuando están soportados por un análisis de sensibilidad. Siempre es más fácil llegar a algo con un rango
de datos que llegar con uno solo. Al realizar un análisis de sensibilidad del rango de información, con frecuencia
los gerentes pueden mostrar que sin importar dónde se encuentre la verdadera información dentro del rango, la
decisión permanece constante.