Administración

GRUPO
Diseño
5 Organizacional
Básico
 Diseño de la estructura
organizacional
• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización.
• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de SEIS ELEMENTOS CLAVE:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

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Figura 11-1 Propósitos de la función de organización

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 Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se
dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
 La sobre-especialización puede dar como resultado
desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la
rotación de personal.
 Acción de dividir las actividades laborales en tareas
específicas para distintos puestos de trabajo,

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 Departamentalización
Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades
laborales en un área de trabajo delimitada
Departamentalización por tipo
• Funcional • Por procesos
 Agrupa los puestos de  Agrupa los puestos con
acuerdo con las funciones base en el flujo de
realizadas. productos o clientes.
• Por productos • Por clientes
 Agrupa los puestos por  Agrupa los puestos por tipo
línea de productos. de clientes y necesidades.
• Geográfica
 Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la
geografía.
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Las cinco formas comunes de departamentalización

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 Departamentalización geográfica

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Departamentalización por productos

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 Departamentalización por procesos

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 Departamentalización por clientes

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Cadena de mando
Cadena de mando
Línea continua de autoridad, que se extiende
desde los niveles más altos de la organización
hacia los niveles más bajos, y aclara quién le
reporta a quién.
Unidad de mando
Principio de la administración que establece
que nadie debe tener más de un jefe.
Tramo de control
El número de subordinados que un gerente
puede dirigir de forma eficiente y efectiva.
Autoridad de línea

Posición de autoridad (dada y definida por la

organización) que otorga a un gerente el
derecho de dirigir el trabajo de los empleados
operativos.

Autoridad staff

Puestos que tienen cierta autoridad (por

ejemplo, reforzamiento de las políticas) pero
que han sido creados para apoyar, ayudar y
asesorar a las personas que tienen autoridad
de línea.
Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructura simple
 Organización con poca especialización y
formalización, pero con gran centralización.
• Estructura funcional
 Organización en la que se agrupan las
especialidades ocupacionales por similitud o
afinidad.
• Estructura divisional
 Organización compuesta por
unidades autónomas.
Estructura funcional

DIRECCIÓN
GENERAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE DE DE DE
PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOS HUMANOS
 Estructura divisional

PRESIDENTE

SERVICIOS
SERVICIOS
CORPORATIVOS
CORPORATIVOS

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN

LUBRICANTES COMBUSTIBLES QUÍMICOS

FINANZAS – PRODUCCIÓN - COMERCIALIZACIÓN – RECURSOS - HUMANOS

Otras estructuras organizacionales
• Estructura matricial
 Organización mediante la cual se designa a los especialistas de
los departamentos funcionales para que trabajen en uno o
varios proyectos, encabezados por un gerente del proyecto.
• Estructura basada en equipos
 Organización compuesta totalmente por grupos o equipos de
trabajo.
• Organización sin fronteras
 Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o
las categorías que imponen las estructuras tradicionales.
Ejemplo de estructura matricial
DIRECCION
GENERAL

FINANZAS
INVESTIGACIÓN RECURSOS
INGENIERÍA MERCADOTECNIA
Y DESARROLLO HUMANOS

EQUIPO “A”
PRODUCTO

EQUIPO “B”
PRODUCTO

EQUIPO “C”
PRODUCTO

EQUIPO “D”
PRODUCTO

.
 Estructura organizacional
• Tramo de control
 El número de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva.
 La amplitud del tramo depende de:
 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.

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 Comparación de tramos de control

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 Estructura organizacional
• Centralización
 El grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.
• Descentralización
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que están más cerca de la acción.
• Otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados
 Dar a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.

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 Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

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 Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

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 Estructura organizacional
• Formalización
 El grado en que los trabajos de una organización
están estandarizados y las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
 Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre
lo que tiene que hacerse.
 La baja formalización significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.
Organizaciones mecanicistas frente a
orgánicas
Factores de contingencia
• Las decisiones estructurales se ven influidas por:
 La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
 El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamaño.
 La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
 El grado de incertidumbre del entorno.
 Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
 Factores de contingencia
• Marcos de las estrategias:

 Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas
e importantes favorece una estructuración orgánica.

 Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organización tenga una estructura mecanicista.
Factores de contingencia
• Estrategia y estructura
 El logro de los objetivos estratégicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructura
 A medida que una organización crece, su estructura
tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con
mayor especialización, departamentalización,
centralización, reglas y normas.
Factores de contingencia
• Tecnología y estructura
 Las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnología.
 Clasificación de Woodward de las empresas según la
complejidad de su tecnología:
 Producción de unidades simples o pequeños lotes.
 Producción masiva de grandes lotes.
 Producción por procesos en procesos continuos.
 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
 Tecnología menos rutinaria = organizaciones
orgánicas.
Factores de contingencia
• Incertidumbre del entorno y estructura
 Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser más eficaces en entornos estables y
sencillos.
 La flexibilidad de las estructuras organizacionales
orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y
complejos.
 Diseños organizacionales
comunes
• Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalización.
 Estructura funcional
 Departamentalización por función:
– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos.
 Estructura divisional
 Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de
la corporación matriz.
Fortalezas y debilidades de los diseños
organizacionales tradicionales
Diseños organizacionales contemporáneos
Diseños organizacionales contemporáneos
Diseños organizacionales
• Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo
 Toda la organización está formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisión.
 Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.
 Diseños organizacionales
• Diseños organizacionales contemporáneos
• Organización sin límites:
 Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención
es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus
clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
– Elimina la cadena de mando.
– Tiene tramos de control sin límites.
– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.
 Elimina los límites externos:
– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.
Eliminación de límites externos
• Organización virtual
 Una organización que consiste en un pequeño grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
• Organización de red
 Una pequeña organización que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular
 Una organización manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos
para sus operaciones de ensamble final.
Desafíos actuales del diseño
organizacional
• Comunicación con los empleados:
 Empleados muy móviles y dispersos.
• Construcción de una organización que aprende.
• Manejo de problemas estructurales globales:
 Implicaciones culturales de los elementos de diseño.
 Diseños organizacionales
• La organización que aprende
 Una organización que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del
conocimiento por parte de los empleados.
 Características de una organización que aprende:
 Un diseño de organización abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisión a sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del
futuro de la organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.