"Los directivos, como los

pilotos, necesitan de un
instrumental que mida su
entorno y su rendimiento
para conducir el viaje hacia
la excelencia futura.”
Robert S. Kaplan y David P. Norton

Velocímetro, altímetro, velocidad

del aire, combustible, presión
interna, velocidad del viento. .

Si es e mejor piloto del mundo.

Habría la confianza necesaria?,

¿Por qué hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que
toda una batería de instrumentos para guiar a sus empresas?
 EL CMI SIGUE PONIENDO
ÉNFASIS EN LA CONSECUCIÓN
DE OBJETIVOS FINANCIEROS,
PERO TAMBIÉN INCLUYE LOS
INDUCTORES DE ACTUACIÓN DE
ESOS OBJETIVOS FINANCIEROS.
Las 4 perspectivas deben ser
consideradas como una plantilla, y
no como un corsé o una camisa de
fuerza. No existe ningún teorema
matemático que diga que las cuatro
perspectivas son a la vez necesarias
y suficientes.

CMI reconoce los intereses

de los accionistas y los
clientes, no incorpora
explícitamente los intereses
de otros grupos de interés
como los empleados, los
proveedores y la comunidad.
 ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
“Proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los
objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla
estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos”

(ESAN, Perú, 2016)

Luego de una planificación en la que se analizó y estableció la

dirección a seguir por la empresa, la implantación de unidades de
negocio, la formación y la concientización a los empleados, etc.
 PLANIFICACION ESTRATEGICA
“Herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y
servicios que se proveen”
(Caribe, 2009)
En el presente curso taller, partimos de la premisa de que toda
empresa se debe administrar estratégicamente, la planificación
estratégica y el Balanced Scorecard permiten realizar 3
actividades muy importantes, las cuales son:
• Formular
• Ejecutar
• Controlar.
1. FORMULAR: Dentro de la formulación tomemos en cuenta el plan estratégico, el Plan operativo y
el presupuesto.
1.1 PLAN ESTRATEGICO: Documento que recoge las principales líneas de
acción, es decir, la estrategia, que una organización se propone seguir en el
corto y medio plazo.

1.2 PLAN OPERATIVO: Documento oficial en el que los responsables de

una organización o entidad establecen una serie de objetivos que se desean
cumplir. Indica qué se quiere conseguir y cuáles son los pasos para lograrlo.
Iniciativas estratégicas concretas a ejecutarse en un tiempo y con un
responsable para alcanzar los objetivos.

1.3 PRESUPUESTO: Cálculo y negociación anticipada de los ingresos y

gastos de una actividad pública o privada.

2. EJECUTAR: En esta fase, se llevan a cabo los planes operativos.

3. CONTROLAR: Evaluar cumplimiento de planes operativos y presupuesto. Se alcanzan los objetivos?.
 PLAN ESTRATEGICO
LA VISION: Mapa claro del futuro, indica hacia dónde se dirige la empresa a l/plazo.
LA MISION: Está centrado en la perspectiva actual de la organización, “quiénes somos, qué
hacemos, ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra
razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?”. Es un punto de inicio para la elaboración de la visión estratégica.
VALORES: Creencias filosóficas, éticas, cultuales de la empresa.
OBJETIVOS: resultados cuantificables para alcanzar una meta
ESTRATEGIA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

Herramienta de planificación y dirección que permite enlazar

estrategias y objetivos con indicadores y metas para realizar
con éxito la formulación e implantación estratégica
PERSPECTIVAS
 Perspectiva financiera

De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA.

Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.
Maximizar el valor de los accionistas.
Habitualmente,
Muchas de las herramientas
Se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. tradicionales de Control de Gestión se
La perspectiva Financiera será la que al final salga favorecida. encuentran en esta perspectiva, en forma
de indicadores financieros

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir

una empresa en esta perspectiva y de alguna forma,
en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:
• Estrategias de Crecimiento

• Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad:

• Estrategias de Madurez o Recolección: (último ciclo de vida).

Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva. de hecho
es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto.
 FASE DE CRECIMIENTO O
EXPANSIÓN
Nuevos: productos servicios, mercados
geográficos o estratégicos, Ampliación de la
capacidad instalada, etc.;
OBJETIVO: Aumento de ventas o de clientes
La visión es totalmente prospectiva y los
objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y
cuota de mercado.

La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante

 FASE DE MANTENIMIENTO O
SOSTENIBILIDAD
La mayoría de las organizaciones.

Los retornos del capital invertido son

mucho más elevados y sigue siendo
atractivo invertir en el negocio.

OBJETIVO: Máxima rentabilidad con la

menor inversión.

los objetivos se definen en torno a

indicadores de productividad y
rentabilidad (ingresos operativos, valor
añadido obtenido, ROI, Retorno de capital
circulante, márgenes brutos, etc.).

La determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta

CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico.
FASE DE MADUREZ O
RECOLECCIÓN
El mercado se encuentra saturado y la empresa ya no
crece más.
Recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.

OBJETIVO: Maximizar el ROI minimizando los costes

Los requerimientos de circulante han de minimizarse

igualmente

Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente

de reposición o mantenimiento del propio activo.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Creación de Valor índice S&Poor's desde los 90, market value de la empresas cotizadas está cada vez más por encima del
valor contable de las mismas.

Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos) "Crecimiento Ventas en la Región Este", "% Ventas en la nueva línea
productiva", etc.

Mantenimiento (Sostenibilidad) "sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP.“

Rentabilidad

Inversiones Maximización del ROI (Return on investments) o del ROA (Return on Assets activos),

Gestión Estratégica de Costes

Estructura Financiera

Gestión de Activos
El enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado.
Antes, era de control, la visión retrospectiva, datos históricos;
Actualmente, la visión es de futuro, el enfoque es de Creación de Valor.
 Perspectiva del Cliente
Cliente, Mercado y Competencia serán términos a emplear.
GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades del clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera
que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.
 Objetivo principal
Generación o propuesta de Valor para el
Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfacción del cliente y su consiguiente
Fidelidad.

Estrategias
• Liderazgo de Producto:

• De Conocer a la Clientela: y satisfacerlos

• Excelencia operativa: (Para ser eficientes en

costes, con relaciones de calidad-precio
imbatibles)
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Lo más importante es llevar a cabo una
propuesta de valor para el cliente.
La Propuesta de VALOR para el cliente
será la suma de los distintos elementos
que a continuación describimos:

• Atributos del Producto/Servicio: Funcionalidad, Precio y con su calidad.

• Relación: Envío o entrega , tiempos de respuesta y de entrega, satisfacción del cliente al requerir los productos de la
empresa, detectar las necesidades y complacerle y deleitarle. Velocidad de respuesta, Atención en relación a su exigencia.

• Imagen: Intangibilidad, el buen nombre popularidad de la empresa son fundamentales.

Crear el propio concepto de Lealtad a la marca, más allá del propio producto
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
OBJETIVOS E INDICADORES
1. Volumen de Clientes (participación en el
mercado y adquisición de nuevos clientes:

% Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel

regional / comercial / zonal, a nivel de
segmento de mercado por tipo de clientela.
% Nuevos clientes / clientela total.
% Ingresos de clientes nuevos.
% Nuevos clientes vía acción promocional.
% Ingresos de nuevas zonas geográficas.
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
OBJETIVOS E INDICADORES
2. Satisfacción: En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía
postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
• Precio.
• % Descuentos ofertados.
• Evolución de los precios.
• Calidad.
• % Quejas de clientes.
• % De incidencias o defectos, índice de error en los productos.
• % Nivel de respuesta a las quejas.
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración.
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
• Fidelización (retención de clientes).
• % Lealtad del cliente.
• Recompra / Cambios en el volumen de actividad.
• Intención de recompra o cambio de volumen.
• Índice de repetición de compra (Frecuencia).
• Tiempo medio de retención del cliente
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
OBJETIVOS E INDICADORES
3. Rentabilidad por clientes
No siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable.
Se precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro
lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial
de la perspectiva de Procesos Internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW
(data-warehouse)

• % Ingresos por pedidos. Desviaciones en precios.

• Análisis de márgenes brutos.
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de
valoración de operaciones comerciales Optimización de los plazos de
entrega:
• % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio.
• % Reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que
ofrece la empresa.
 Perspectiva de
Procesos internos
Conocer perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas.
“Herramienta gerencial que permite a la empresa identificar aquellas actividades o fases que pudieran aportarle un
mayor valor añadido al producto final”. (Porter)

La Cadena del Valor

Se basa en la idea de que: La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al
producto o servicio según se avanza por las distintas fases, hasta que se llega al cliente final. Es decir, descomponer el
negocio en unidades organizativas y cada área en las actividades estratégicas que la constituyen, con el objetivo de
identificar fuentes de ventajas competitivas actuales y potenciales.
 Estrategias:
Perspectiva de Procesos internos
Existen en cada una de ellas un conjunto de procesos en relación con las actividades primarias que
podríamos señalar como críticos:

Estrategias de Liderazgo de
Producto
(para ser líderes en el mercado con nuestro
producto): aquí los procesos relativos a
Innovación y desarrollo y los procesos de
mercado y comercialización se transforman
en críticos.
 Estrategias:
Perspectiva de Procesos internos
Estrategias de Excelencia operativa|
(Para ser eficientes en costes,
con relaciones de calidad-precio
imbatibles): de forma evidente,
los procesos operativos se
convierten en críticos:
(elementos relativos a la
minoración de costes, nivel de
calidad, análisis de tiempos,
etc.).
 Estrategias:
Perspectiva de Procesos internos
Estrategias de Intimidad con la Clientela: (Con el objeto de conocer a
los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación
y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

OBJETIVOS E INDICADORES
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: OBJETIVOS E INDICADORES
Procesos de Innovación:
• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las
especificaciones funcionales desde el primer instante.
• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de
nuevos productos.
• Número de veces en que se modifica un nuevo
diseño de producto.
• % de Ventas procedentes de nuevos productos.
• % de productos patentados.
• Margen Bruto procedente de nuevos productos.
• % de productos nuevos en relación con la
competencia.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: OBJETIVOS E INDICADORES
Rendimientos varios:

• % de desechos.
• % de uso de Inmovilizado
• Número de reclamaciones de la clientela.
• Ratios de defectos.
• Evoluciones de clientes o de fases internas.
• Coste de la actividad de inspección.
• Análisis de Tiempos de Espera.
• Análisis de Tiempos de Cola.
• Análisis de Tiempo de Inactividad
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: OBJETIVOS E INDICADORES
Servicios de Venta:
El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor
relacionada con el cliente. Elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de
defectos, devoluciones, etc., se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender
bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar
algunos aspectos a medir, señalaremos:

• Coste de las reparaciones.

• Tiempos de respuesta.
• Tiempos de Servicios de asistencia
técnica
Perspectiva de
aprendizaje y
desarrollo

¿Cómo puede la empresa aprender y mejorar para ser capaz de lograr su visión?
 ¿CÓMO DEBE APRENDER LA COMPAÑÍA Y MEJORAR
PARA ALCANZAR SU VISIÓN?

Desde esta perspectiva debemos explicar lo que la empresa tiene que aprender a fin de:

• Satisfacer las necesidades del cliente,

• Mejorar los procesos del negocio, y
• Lograr metas financieras.
OBJETIVOS
Los objetivos se deciden en función de aspectos como: el clima organizacional, cultura, sistemas de información,
competencias, conocimientos, perfiles profesionales, motivación, formación, salario, incentivos, promoción,
gestión del capital intelectual, absentismo laboral…
INDICADORES
• Horas de formación por empleado
• Ritmo de crecimiento salarial
• Número de empleados con formación superior
• Número de patentes
• Nivel de productividad
• Porcentaje de gastos en tecnologías de la información
y la comunicación (TIC)
MAPA ESTRATEGICO