INTRODUCCION

- En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están

causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnológicos.

- Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación

1
DEFINICION DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIONES

La cultura organizacional es ese

conjunto de valores, creencias,
costumbres, etc. que guían el Externas: son aquellas que se originan fuera de
la organización, creando la necesidad de cambios
comportamiento de los individuos
internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales,
dentro de la organización normas de calidad, limitaciones en el ambiente
Los cambios surgen cuando fuerzas
internas y externas interactúan. Internas: son aquellas que nacen dentro de la
organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio y creando la necesidad
del cambio de estructura. Por ejemplo la
tecnología, nuevas estrategias metodológicas,
cambios en la dirección.
2
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

3
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas

las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en

las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca
que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos
estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

4
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA PREDOMINANTE: SUBCULTURA:

Es aquella cultura que muestra o expresa Son culturas que reflejan problemas,
los valores centrales que comparte la gran situaciones y experiencias que
mayoría de los miembros de la comparten sus miembros.
organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura
dominante.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subcultura, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada
como aceptable o inaceptable.

5
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Identidad de
sus
miembros
La integració
Énfasis en
n de
el grupo
unidades

Enfoque
hacia las El control
personas
CARACTERÍSTICAS

Los criterios El perfil

para hacia los
recompensa fines o
r los medios

El enfoque
Tolerancia hacia un
al riesgo sistema
abierto
6
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la

organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no a

personas.

Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en consideración

las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización

Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la

organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de

manera coordinada e independiente

7
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta

de los individuos.

Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.

Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado.

El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta a

los cambios externos.

8
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura organizacional
de una empresa compañía u organización. al igual que un Iceberg este modelo tiene una parte
visible y una parte invisible es decir lo que se ve y lo que no se ve en una empresa.

9
ELEMENTOS DEL ICEBERG ORGANIZACIONAL

localizados generalmente a nivel más profundo en la mente

de los miembros que forman la organización, en donde
Elementos residen los sentimientos, temores, valores, creencias,
invisibles: actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar
pero que influyen en el comportamiento de los individuos en
las organizaciones.

entre los cuales se expresan las creencias, valores,

ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos,
Elementos etc., la mayor parte de las veces son observables, pero
visibles: en realidad son la representación de valores, creencias,
suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo.
Estos elementos visibles explican cómo y por qué se
hacen las cosas.

10
ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.- ARTEFACTOS: Constituye el primer nivel de cultura, el más superficial, visible y

perceptible. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se
encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y estándares de
comportamiento de los miembros de una organización.

Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o
auditivamente, como es la cultura de la organización. por ej.:

- Pautas de Comportamiento - Historias

- Rituales - Mitos

- Ropa - Productos

11
ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

2. VALORES COMPARTIDOS: Son los valores destacados que se tornan importantes para las
personas, las cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones
aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados
originalmente por los fundadores de la organización.Ejm.

• Estatutos • Filosofías
Son las visiones mentales sobre la
• Metas verdad y la realidad: lo que las personas
consideran verdadero o falso.
• Normas Creencias
Se encuentran en el nivel de la

•
Dos
s
elementos que conciencia
forman los Valores
Adoptados
Representa lo que “se debe” y “no se

Valores debe” hacer dentro de la organización

Es el “deber ser” que muestra la

organización

12
ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3. PRESUPUESTOS BÁSICOS: Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la

cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas.

La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización, muchas veces a través
de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.Ejm:

- Misión - Medios - Relaciones

- Realidad - Tiempo - Espacio

Una organización puede mantener supuestos

básicos en dos ámbitos

La relación de la El proceso de
organización con su integración interna
entorno de la organización

13
CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Ocurre cuando dos o mas partes se encuentran

en desacuerdo con respecto a la distribución de
recursos, materiales o simbólico y actúan
movidos por la incompatibilidad de metas o por
divergencia en los intereses.

Se aprecian los aportes a la construcción

colectiva del grupo; en esos casos debemos
llamar al conflicto como FUENTE, porque
representa un insumo, proviene de un manantial
que alimenta la organización, cumple una
función, aporta y sirve a los niveles de
desarrollo individual y colectivo de los grupos,
es aquel que permite la creación de crítica con
contenido, porque es abierto a todos y permite
crear madurez en los grupos.
14
PROCESO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ETAPA PRE PERCEPCION

DEL FASES PARA EL MANEJO
CONFLICTO
CONFLICTO
SOLUCION
•Solución directa pacifica
FIN
•Complaciente
APARICION •Distributiva
DEL •Interactiva
CONFLICTO •Solución directa violencia
•Solución por tercero
ANSIEDAD, •Evasión
TENSION
ETC.

15
TIPOS DE CONFLICTOS

Por el exceso de burocracia dentro de la empresa y sobre los

que no se sabe exactamente qué procedimientos seguir para
Conflicto de procedimiento
la búsqueda de una solución, porque además no se tiene
clara la norma que se ha de utilizar

Relacionados con el poder, la autoridad, los puestos de

Conflicto de jerarquía trabajo, la categoría, la actividad y las responsabilidades que
cada miembro de la organización considera que tiene.

El directivo con falta de formación adecuada para las

relaciones humanas provoca conflictos. Tiene una carencia
Conflictos de carencia de
de capacidad de escucha, forma de expresarse incorrecta,
habilidades directivas
forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc.., provocan
desagrado y rechazo.

16
TIPOS DE CONFLICTOS

Consecuencia de las lógicas comparaciones que efectúan

unos grupos con otros, especialmente referente a
Conflictos grupales
retribuciones, consideraciones y trato que pueda efectuar la
empresa con unos u otros.

Se incluyen problemas personales familiares o conyugales,

agravios salariales individuales, desagrado del puesto de
Conflictos personales
trabajo, etc.
El medio de transmisión del conflicto es la comunicación y, al
mismo tiempo, es también la base para solucionarlo.

17
FORMAS Y ESTRUCTURAS

El conflicto puede manifestarse en una variedad de formas, tales como la falta de asistencia al
trabajo, la rotación en el empleo, los accidentes de trabajo, el sabotaje, el bajo rendimiento, la
huelga y otras medidas de presión. Aceptadas estas posibilidades de conflicto, aparecen las
siguientes combinaciones de enfrentamiento:

 Grupo contra grupo (intergrupo)

Cuando entre determinados colectivos existen diferencias
significativas de trato y de intereses dentro de la propia
organización y la misma no evita que se tengan.

 Organización/es contra organización/es

(interorganizaciones):No se consigue la cohesión interna de
cada uno de los grupos contendientes.

18
FORMAS Y ESTRUCTURAS

 Individuo contra individuo (interpersonal)

Cuando los individuos pelean por una misma posición,
fama, poder, ascenso, etc. Cada uno lucha por eliminar
las posibilidades del otro.

 Individuo contra grupo (intragrupo)

Cuando un individuo desea satisfacer necesidades de
seguridad, afiliación o estima por medio del grupo pero le
exigen demasiado.También promover propios intereses,
como ganar más dinero, quebrantando las normas del
grupo, etc.

19
FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza

positiva. La aparición y solución puede conducir a un
resultado constructivo del problema. La necesidad de POSITIVO
solucionar el conflicto lleva a que la gente busque formas de
cambiar cómo hace las cosas.

El conflicto también llega a presentar efectos negativos

importantes, con lo que desvía los esfuerzos para el logro
de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo
NEGATIVO
y el dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias
enfrentadas, afectan también, el bienestar psicológico de
las personas ocasionando altos niveles de resentimiento
angustia, bronca, tensión y ansiedad y estrés.

20
LA DMINISTRACION DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Administración del cambio por medio del poder

 Para producir el cambio se requiere de la coacción.

 El administrador tiene acceso al poder y con él impone el cambio como desea.
 Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y
sanciones, así como condiciones del empleo (ascensos y privilegios).
 El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo autocrático,
y las organizaciones contemporáneas, en general, no alientan a los
administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos pasados.
 En conclusión, la fuerza no es un método popular para producir cambios, pero
sí es útil en situaciones de crisis.

21
LA DMINISTRACION DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Administración del cambio por medio de la razón

 Se requiere difundir información antes de dar inicio al cambio pretendido.

 Esta idea se refiere a que la razón prevalecerá cuando los participantes y
grupos de interés hagan una elección racional, a partir de la información
recibida.

22
LA DMINISTRACION DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Administración del cambio por medio de la reeducación.

 Este enfoque se basa en la reeducación para mejorar el funcionamiento de la

organización.
 El desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducación, cuyo
propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la
organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnología,
en el ambiente industrial y en la sociedad en general.
 El desarrollo organizacional es un proceso que genera el cambio en un sistema social,
el cual plantea la cuestión del agente de cambio, es decir, el individuo o grupo que se
convierte en el catalizador del cambio.

23
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones

interpersonales como medio de impulsar a la empresa.

• Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter

educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo
que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los
nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.

• Es un esfuerzo planeado que abarca, desde arriba, toda la

organización administrativa para aumentar su eficiencia y su
salud mediante intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, y que emplea los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.

24
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos una vez diagnosticada la
situación que se busca mejorar.
Entre estos objetivos, destacan los siguientes:

(a) desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con el fin de

potencializar el espíritu de equipo y la integración de todos los involucrados.
(B) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del
personal que la conforma.
(C) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivación y
lealtad a la empresa.
(D) desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas técnicas, administrativas e
interpersonales.
(E) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para
de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

25
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El D. O. ha evolucionado claramente durante los

últimos años demostrando ser una disciplina
fundamentada en el cambio organizacional. Al
igual que toda disciplina el D.O tiene
fundamentos teóricos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una
organización que le permitan adaptarse y
sobrevivir en el entorno actual.

26
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEBE SER:

Un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas

de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción
entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud
de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus
empleados.

27
DESARROLLO ORGANIZACIONAL REQUIERE:

Visión global de la empresa

Enfoque de sistemas abiertos

Compatibilización con las condiciones de medio externo

Contrato consciente y responsable de los directivos

Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus

relaciones (internas y externas)

Institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

28
DESARROLLO ORGANIZACIONAL IMPLICA:

Valores realísticamente humanísticos (la empresa

para el hombre y el hombre para la empresa)
adaptación, evolución y/o renovación - esto es
cambios que, aunque fueran tecnológicos,
económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último análisis modificaciones de
hábitos o comportamientos.

29
DESARROLLO ORGANIZACIONAL NO DEBE SER:

Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales

Iniciativa sin continuidad en el tiempo

Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso

de los ejecutivos responsables.

Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones

De maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a

costa de otras personas

Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos

30
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

 Diagnóstico inicial
 Recopilación de datos
 Intervención

31
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

− La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los

consultores en desarrollo organizacional trabajan con los
gerentes para determinar por qué la productividad es baja
o por qué los empleados están insatisfechos.
− Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con
DIAGNÓSTICO
los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación
INICIAL actual de la organización.
− Una vez que los consultores de desarrollo organizacional
identifican el tipo general de problema, puede diseñarse
un proceso más formal para la recopilación de datos.

32
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

− Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye

encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo.
− Las discusiones en grupo también pueden formar parte de
RECOPILACIÓN la fase de recopilación formal de datos. Los datos se
analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en
DE DATOS
comparaciones contra las normas organizacionales.
− La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para
guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

33
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

− La etapa de intervención requiere la capacitación

necesaria para resolver los problemas identificados por
los consultores.
− La intervención puede incluir un retiro que dura de tres
a cinco días durante el cual los empleados pueden
INTERVENCIÓN analizar cómo crear un mejor ambiente.
− La intervención puede requerir la retroinformación a un
departamento específico en relación con la satisfacción
en los puestos, o puede incluir una capacitación
específica en áreas de motivación de liderazgo que
fueron identificadas como problemáticas

34
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE LEWIN

• Se determina el problema
• Se identifica la situación actual
• Se identifica la meta por alcanzar
• Se identifican las fuerzas positivas y
negativas
• Se desarrolla una estrategia para
lograr el cambio a partir de la situación
actual, dirigiéndolo a la meta

• Desaprendizaje
• Reingeniería de procesos (cambio
integral).
• Aseguramiento

35
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE
LIPPIT

36
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

• Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un

proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización
y los expertos en D.O.
• Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción.

37
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE
FARIA MELLO

• Modelo cíclico que

implica diagnósticos,
intervenciones, acciones,
evaluaciones y nuevas
intervenciones
adicionales como
• MODELO DE CAMBIO
PLANEADO CONTINUO

38
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE
MODELO DE DECISIONES

SISTEMAS

Los sistemas de la empresa

se interrelacionan de SISTEMAS
SISTEMA CORPORATIVOS
manera directa con el DE RECURSOS SISTEMA
HUMANOS ECONÓMICO
entorno, a fin de generar
con sus salidas, entradas SISTEMAS
OPERATIVOS
nuevas que permitan tomar
decisiones de manera
coordinada.

SISTEMA DE
DESARROLLO
TECNOLÓGICO

39
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELO DE SISTEMAS DE LIKERT

VC VI VRF

• Variables Causales (VC).- Determinan el curso del desarrollo de una organización.

(Independientes)
• Variables Interventoras (VI).- Reflejan el estado interno de la organización.
(Dependientes)
• Variables de Resultado Final (VRF).- Son variables dependientes que reflejan los
logros de la organización.

40
 CONCLUSION

En los últimos años, la cultura organizacional ha sido un tema importante de

la literatura de negocios. La razón se debe a que la cultura tiene el potencial,
para afectar la organización ya sea de manera positiva o negativa y por lo
tanto, es un factor determinante de su éxito o fracaso.

41
 LINKOGRAFIA

• http://www.qualem.com/proceso-del-cambio-organizacional

• http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/5/2423/18.pdf

• http://www.eumed.net/librosgratis/2007b/301/cambio%20cultural%20orga
nizacional.htm

• http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml

42