REINGENIERÍA DE PROCESOS

EN LAS ORGANIZACIONES

DISEÑO DE SISTEMAS

INTEGRANTES:
CARLOS FERNANDO CORRAL IMAY
CARLOS FRANCISCO VILLAREAL ESPINOZA
CRISTIAN MANUEL GONZÁLEZ ZAZUETA
JESÚS OCTAVIO URÍAS RASCÓN

PROFR: MTRO. VÍCTOR MANUEL RAMOS GARCÍA

NAVOJOA, SONORA, A MIÉRCOLES 30 DE SEPTIEMBRE DE 2015

 ¿Qué es REINGENIERÍA?

 Según Michael Hammer, la Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez.
 En la definición de reingeniería anterior se deben
definir cuatro puntos clave:
 Una reingeniería buscará el porqué se está
realizando algo fundamental.
 Los cambios en el diseño deberán ser radicales
(desde la raíz y no superficiales).
 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de
unos pocos porcentajes).
 Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre
los procesos.
 Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un
proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.

 Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería,

tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.

 La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el

mayor valor a la empresa, y su base fundamental es el
servicio al cliente.
¿Cuándo se recomienda hacer reingeniería?

 En graves dificultades: Si sus costos están en un

orden de magnitud superior al de los competidores,
si su servicio es malo, si necesita mejoras inmensas
debe ir a reingeniería.

 No están en dificultades pero su administración

detecta que se avecinan problemas.

 Las que están en optimas condiciones. Para ellas la

reingeniería será incrementar sus competitividad.
 Aportaciones de la reingeniería

 Las principales aportaciones de la reingeniería se basan en:

 La empresa se basa más en procesos completos que en
fragmentados por departamentos.
 Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de pertenencia
y responsabilidad aumenta, y se redefine el concepto de trabajo.
 Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.
 Se elimina o reducen las áreas que no agregan valor, y la estructura
responde a unidades de negocios.
 Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en dos
dimensiones, la calidad y la rapidez.
 El liderazgo se fundamenta en controles estratégicos.
 La motivación y la satisfacción del personal aumentan, y su
retribución depende del esfuerzo.
 Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos controles
innecesarios
 Las 3 “C”

 Según Hammer y Champy las Tres C´s:

Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que están provocando estos cambios.
 La “C” de Cliente.

¿POR QUÉ CAMBIAR?

 LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO.

 Manifiestan lo qué quieren, cuándo y cuánto pagaran por el

servicio/producto.
 Una característica de fin de siglo es la personalización.
 Exigen se les trate individualmente.
 Gracias a las Tecnologías de la Información, las organizaciones
pueden seguirle la pista los perfiles de sus clientes.
 También los clientes pueden tener acceso a la información que le
soporta su proceso de selección del servicio/producto.
 La “C” de Competencia.

 LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA

 No existe la territoriedad del producto.

 Los eficientes desplazan a los otros al poder ofrecer
productos más baratos.
 La calidad también marca la diferencia.
 La tecnología también introduce nuevas formas de
comercio.
 La “C” de Cambio.

 EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE

 Lo normal es que las cosas cambien.

 Un efecto de este cambio constante es la
desechabilidad.
 También se promueve la INNOVACION.
 Los ciclos de vida de los productos cada vez es
menor; y por ende, el tiempo para generar nuevos
productos.
 ¿En qué se centran los avances de la
Reingeniería?

 Optimiza los procesos organizacionales.

 Acceso a información confiable, precisa y oportuna
de manera más rápida.
 La posibilidad de compartir información entre todos
los componentes de la organización.
 Eliminar datos y operaciones innecesarias.
 Reducción de tiempos y de costos de los procesos
 Instrumentos y Técnicas

 Sus técnicas incluyen:

 Visualización de procesos
 Investigación operativa
 Tecnología de la Información
 Gestión del cambio
 Benchmarking (Proceso de evaluación)
 Ingeniería Industrial
 Enfoque al cliente
 Características Comunes en Todo Proceso de
Reingeniería de Procesos

 Unificación de tareas
 Participación de los trabajadores en la toma de
decisiones
 Cambio del orden secuencial por el natural en los
procesos
 Realización de diferentes versiones de un mismo
producto (clientización)
 Reducción de las comprobaciones y controles (se
flexibiliza la estructura organizativa)
 El responsable de proceso es el único punto de contacto
 Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas
 Las 4 Etapas del Proceso de Reingeniería de
Procesos

 La organización debe reconocer y nominar sus procesos. Es

compartir la visión de ellos con el resto. Es mirar la organización a
través de ella y no verticalmente.

 El segundo paso es asegurarse de que todo el mundo comparte esos

procesos y su importancia.

 La tercera etapa es medirlos. Si realmente los procesos nos

interesan debemos saber cómo se desempeñan, cómo se están
ejecutando. Las organizaciones deben identificar cómo medirlos y
hacerlo. La medida es fundamental para poder mejorarlo.

 La cuarta etapa es gerenciarlos. Esto no termina nunca. Es continuo

estarlo revisando, buscando su competitividad, mejorarlos, etc. en
función del cambiante medio.
 Tipos de Procesos

 La utilización del mapa de procesos en el mundo

de la gestión, nos permite diferenciar los procesos
según los 3 tipos de proceso.
 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.

 Fundamental; Determina primero qué debe hacer una compañía, luego

cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo lo que
es y se concentra en lo que debe ser.

 Radical; Llega hasta la raíz de las cosas: no efectúa cambios superficiales

ni trata de arreglar lo que está instalado, sino que abandona lo viejo.
Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

 Espectacular;. No es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se recurre a
esta técnica cuando existe la necesidad de volar todo.
 Tipos de Actividades en un Proceso

 M. Porter definió dos tipos de actividades:

primarias y de soporte.
 Las actividades primarias son aquéllas a través
de las cuales la empresa agrega valor a sus insumos
para sus clientes; aquellos que están dispuestos a
pagar por los productos/servicios.
 Las actividades de soporte son aquellas
requeridas para apoyar actividades primarias que
agregan valor, tanto en el presente como en el futuro.
 Dimensiones de un Proceso

 Los procesos se pueden considerar en conformidad con

las dimensiones: de alcance y de escala.

 El alcance de un proceso se refiere al grado donde

cruza unidades organizacionales; es decir,
departamentos o funciones.

 La escala del proceso dependerá de lo que se está

llevando a cabo, que podría ser un conjunto muy sencillo
de tareas, o un conjunto sumamente complejo de
actividades interrelacionadas.
 ¿Qué NO es Reingeniería?

 NO es automatización.
 NO es reingeniería de software.
 NO es reestructurar ni reducir.
 NO es aplanar a estructura organizacional; esto es
una consecuencia de la reingeniería.
 Errores Comunes

 Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo,

no concentrarse en los procesos de la empresa,
ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no
considerar los valores y creencias de la gente… La
reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo
hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un
tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia
son dos instrumentos complementarios y
perfectamente compatibles.
 Conclusiones

 La Reingeniería ha sido posible gracias a las

aportaciones realizadas por las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones.

 Es esencial la formación del personal en las

organizaciones, así como su gestión, para llevar a
cabo con éxito un programa de Reingeniería. La
gerencia de primer nivel de la empresa (nivel
estratégico) debe dirigir el proceso de Reingeniería.
 Videos Anexos

 Ejemplo de la Reingeniería de Procesos

 Caso Ford
 Bibliografía Consultada

 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=1814222950
04
 http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/rei
ngenieria-de-procesos-empresariales-y-su-gestion-
2/
 https://www.youtube.com/watch?v=4gUR4UFuVBo
 https://www.youtube.com/watch?v=nFD9sV3gctI
 Información facilitada por el profesor
 Preguntas para el Grupo.

1. ¿Qué es reingeniería de procesos?

2. ¿Cuánto se recomienda hacer reingeniería?

3. ¿En qué consisten las 3C de Hammer y Champy?

4. Menciona las 4 etapas del proceso de reingeniería.

5. Menciona los tipos de procesos y explica en qué consisten.

6. Menciona los tipos de actividades en un proceso y

explícalos.