ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN E

INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN
LA MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN U OPERACIONES
EXPOSITOR: ING. JORGE GARCÍA CRUZ
1
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PHVA)
APLICADO A UN PROCESO CRÍTICO DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN U OPERACIOMES

SEGUNDA Y TERCERA SESIONES

METODOLOGÍA PHVA (PLANIFICAR, HACER,
VERIFICAR Y ACTUAR)
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Un problema se puede entender como la

desviación que existe entre el desempeño
deseado o que debiera ser y el real, que se
encuentra en un nivel inferior al deseado o al
que debiera ser.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
LA NECESIDAD DEL MEJORAMIENTO CONTINUO SE SUSTENTA EN LA
OCURRENCIA Y/O RECURRENCIA DE PROBLEMAS COMO DESVIACIONES
RESPECTO A LOS ESTANDARES

Estándares deseados
(véase competencia)

Solución
Desviación = Problema
Desviación = Problema

Estándares establecidos Solución

Desviación = Problema Solución

Situación actual

7
AM Business / Ing. Jorge García
FORMAS ERRADAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 ¿CÓMO ACTUAMOS?
“Método de Solución de Problemas”

FLUJO- PROCESO OBJETIVO

PHVA GRAMA
Definir claramente el problema y reconocer
17 Identificación del problema
su importancia.
Investigar las características específicas del
Observación problema con una visión amplia y desde
27 varios puntos de vista.
P
37 Análisis Descubrir la causa fundamental.

47 Plan de acción Concebir un plan para bloquear la causa

fundamental.

H 57 Ejecución Bloquear la causa fundamental.

67 Verificación
V N
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
(Fue efectivo el bloqueo?)
?
S

77 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A
Recapitular todo el método de solución del
87 Conclusión
problema para el trabajo futuro.
CICLO DE MEJORA CONTINUA
Ciclo PHVA
Repetir el ciclo
TOMAR ACCIONES
apropiadas en función al
resultado de la
Verificación

Definir: “OBJETIVOS”,
TOMAR establecer METODOLOGIA
ACCIONES PLANEAR

VERIFICAR HACER
EJECUTAR lo planeado

VERIFICAR el cumplimiento de
las actividades
 EJEMPLO
APLICACIÓN PHVA

2,5%
2,5% 5%
A
15% 15% V
Tiempo H
P
(Cumplimiento de objetivos
de la tarea X) 60%
80%

20%

Orientales Occidentales

Cultura
 Ciclo de mejora continua PHVA

Definición de los
ítems de control y
verificación
ACTUAR Definir las
metas PLANEAR
Actuar
correctamente Definir los
los métodos que
permitirán alcanzar
Evaluación de A P las metas propuestas

los ítems de
control V H
Educar y
Verificar
entrenar
los resultados
de la tarea Ejecutar
ejecutada la tarea y HACER
recoger
los datos
VERIFICAR Evaluación de
los ítems de
verificación
 REFLEXIÓN!!!

El clico PHVA está centrado en la filosofía del mejoramiento

continuo.

Los sistemas de control y gestión de la producción 0rientales son

muy fuertes en el PLANEAR mientras que los occidentales lo son
en el HACER

No podemos ser exitosos en aquellos aspectos sobre los

cuales no establecemos controles y mejoras (que a lo postre
son las que miden nuestra gestión como profesionales
administradores y propietarios).
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA(PHVA)

Este desarrollo metodológico es también conocido

como metodología de solución de problemas
PASO 1: Decidir qué problema será tratado primero:
• Identificar algo que necesite
mejorarse.
• Enfocarse en un problema que
esté relacionado con el cliente.
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA (PHVA)
PASO 1. Describir el problema:
El enunciado del problema debe ser específico.
Exhibir la necesidad de la mejora en términos
medibles
- Colectando información sobre el problema
- Organizando estos datos.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Definición del problema

21
 Definición del Problema
Variables Criticas de Calidad (CTQ’s)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. /
Refacciones
Depto. Compras

Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el

Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es
el cuello de botella
22
 Ejemplo de
Definición del problema
 Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

 X1 = Identificar la enfermedad

 X2 = Identificar el cáncer

 X3 = Ident. el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

clara del problema
23
EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO

 QUEJAS DE LOS CLIENTES POR EL TIPO DE

ATENCIÓN RECIBIDA
 PROCESOS CON TECNOLOGÍA OBSOLETA.
 RECURSOS OCIOSOS O FALTANTES.
 DEFICIENTE CALIDAD DE LOS RECURSOS.
 EXCESIVO CONSUMO DE RECURSOS.
 TAREAS SOBRANTES Y/O DUPLICADAS.
 TAREAS FALTANTES.
 GASTOS INJUSTIFICABLES.
 DEMORAS/ATRASOS.
 EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE SE IDENTIFICAN EN EL
FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO

 CUELLOS DE BOTELLAS.
 EXCESIVA DOCUMENTACIÓN.
 DEFICIENTES SISTEMA
 FRECUENTES ACCIDENTES DE ÓMNIBUS
 INCONFORMIDAD DEL CLIENTE
 PEDIDO NO COINCIDE CON LO DEMANDADO
POR EL CLIENTE
LA PRIMERA HERRAMIENTA A
UTILIZAR:

TORMENTA DE IDEAS
¿QUÉ ES LA TORMENTA DE IDEAS?
 TORMENTA DE IDEAS
• Permite obtener ideas de los participantes

28
TORMENTA DE IDEAS (brainstorming)
LLUVIA DE IDEAS
Definición:
Método para generar y recabar muchas ideas de un
grupo sobre un tema dado. Requiere la participación
espontánea de todos.
Usos:
 Obtener información importante sobre un tema
 Proveer la participación
 Generar entusiasmo
 (BRAINSTORMING) TORMENTA DE IDEAS,
LLUVIA DE IDEAS
APLICACIONES
 LA "LLUVIA DE IDEAS" SE USA PARA
GENERAR UN GRAN NÚMERO DE IDEAS
EN UN CORTO PERIODO DE TIEMPO.
 SE PUEDE APLICAR EN CUALQUIER
ETAPA DE UN PROCESO DE SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS. ES FUNDAMENTAL
PARA LA IDENTIFICACIÓN Y
SELECCIÓN DE LAS PREGUNTAS QUE
SERÁN TRATADAS EN LA GENERACIÓN
DE POSIBLES SOLUCIONES.
EN LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS
Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN.
Que PIERDAN EL MIEDO de hablar.
Que lo hagan LIBREMENTE.
La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen,
sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo
malo.
Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a
través de FICHAS ESCRITAS, porque:
Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse.
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS,
Reglas:
 Aclarar bien el tema propuesto
 Todas las ideas deben ser bien recibidas
 No hacer comentarios
 No criticar o juzgamientos de las ideaspresentadas.
 Todos deben participar
 Enfatizar la cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la
calidad.
 Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la
idea, mejor.
Tipos:
 De uno a la vez
 De puertas abiertas
 Escrita
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS - Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Promueva un clima
 Inicie la sesión tranquilo y
agradable.
explicando los
 Esté seguro de que
objetivos, las
todos han
preguntas o los entendido el tema
1. Introducción
problemas que que va a ser
tratado.
van a ser
 Redefina el
discutidos y las
problema si fuera
reglas de juego. necesario.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS -Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Dé uno o dos  No se olvide que
minutos para que los todas las ideas son
participantes importantes, evite
piensen en el enjuiciarlas.
problema.
 Incentive al grupo
 Solicite, en a dar un mayor
secuencia, una idea a número de ideas.
cada participante.
 Mantenga un ritmo
2. Generación de ideas
 En caso de que algún rápido en la
participante no tenga recolección y
nada para contribuir, registro de las
podrá hacerlo más ideas.
adelante. Se pueden
 Coloque las fichas
hacer varios turnos
que registran las
para que todos
ideas en el orden
tengan oportunidad
de aparición.
de participar.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS- Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Pregunte si alguien  El objetivo de esta
tiene alguna duda y, etapa es tener
3. Revisión de las tarjetas si fuera el caso, pida claros todos los
expuestas en el panel aclaración a la conceptos
persona que la vertidos, sin
generó. juzgarlos.
 Lleve al grupo a  Ideas semejantes
discutir las ideas y a deben ser
escoger aquéllas que agrupadas; ideas
vale la pena sin importancia o
considerar. impracticables
4. Análisis y selección deben eliminarse.
 Utilice el consenso en
esta selección  Cuide para que no
preliminar del haya monopolio o
problema o solución. imposición por
parte de algún
participante.
 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
TORMENTA DE IDEAS -Procedimiento
SECRETOS PARA LA
ETAPA METODO
CONDUCCION
 Solicite el análisis
de las tarjetas que
permanecerán en el
panel.  La votación debe ser
Promueva la usada apenas
5. Ordenando las ideas


priorización de las cuando el consenso

ideas, solicitando a
no sea posible.
cada participante que
escoja las tres más
importantes.
 “5 W 1 H”
UTILIDAD
 PERMITE LA INVESTIGACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE UN
DETERMINADO PROBLEMA Y TAMBIÉN DEFINIR LAS ALTERNATIVAS
PARA PONER EN PRÁCTICA EL PLAN DE ACCIÓN PARA SU
SOLUCIÓN.

WHAT QUE ?
QUE SE HACE AHORA ?
QUE SE ESTA HACIENDO ?
QUE DEBERIA HACERSE ?
QUE OTRA COSA DEBERIA HACERSE?
“5 W y 1H”
WHY POR QUE ?
POR QUE SE HACE ASI ?
POR QUE DEBE HACERSE ?
POR QUE HACERLO EN ESTE LUGAR ?
POR QUE DE ESTA MANERA ?
POR QUE EN ESTE MOMENTO ?

WHO QUIEN ?
QUIEN LO HARA ?
QUIEN LO ESTA HACIENDO ?
QUIEN DEBERIA HCERLO ?
QUIEN MAS DEBERIA HACERLO ?
WHERE DONDE ?
DONDE SE HARA ?
DONDE SE ESTA HACIENDO ?
DONDE DEBERIA HACERSE ?
DONDE MAS SE PODRIA HACER ?

HOW COMO ?
WHEN CUANDO ? COMO SE HACE ACTUALMENTE ?
CUANDO SE HARA ? COMO SE HARA ?
CUANDO TERMINARA ? COMO DEBERIA HACERSE ?
CUANDO DEBERIA HACERSE ? COMO HACERLO DE OTRO MODO ?

Plan
Qué Cómo Quién Cuándo Dónde Para Qué
DESCRIPCIÓN DE UN PROBLEMA
EJEMPLO DE PROBLEMA
FORMULADO
DESCRIPCIÓN DE UNA OPORTUNIDAD
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Definición:
Tabla que permite seleccionar una opción a partir de
una lista de opciones en base a criterios elegidos.

PROBLEMA CRITERIOS TOTAL

F I V

Uso:
Ubica las opciones en forma prioritaria.
 MATRIZ DE SELECCIÓN
Pasos para la Construcción:

 Identificar las opciones a evaluar

 Construir la matriz asignando la 1era columna para
el listado de problemas, las siguientes para cada
criterio, y la última para el total
 Colocar el listado en la 1era columna
 MATRIZ DE SELECCIÓN
Pasos para la Construcción:

 En forma privada, cada miembro asigna un puntaje

a las opciones de acuerdo a los criterios establecidos
 Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y es
anotado en la matriz
 Se suman los puntajes
 La opción con mayor puntaje total es la
seleccionada.
 MATRIZ DE SELECCIÓN

Criterios:

Frecuencia: Que tan a menudo ocurre

Importancia: Desde el punto de vista del cliente y/o
equipo.
Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere hacer,
está al alcance de las posibilidades del equipo.
 Herramienta cualitativa que permite
MATRIZ DE SELECCIÓN seleccionar una opción a partir de una lista de
opciones en base a variables o criterios
elegidos.

PROBLEMAS DE INTERÉS FRECUENCIA IMPORTANCIA VULNERABILIDADD TOTAL

4 8 7
Bajo Nivel de Motivación 19
1+1+1+1 (*) 2+1+3+2 2+3+1+1

6 10 7
Falta de capacitación 23
1+1+2+2 2+3+2+3 2+2+2+1

No hay Definición de las 9 5 9

Responsabilidades en las diferentes 23
Áreas 2+2+2+3 1+1+1+2 3+2+2+2

Desconocimiento del Nivel de 10 10 10

Satisfacción del Usuario Interno 3+2+3+2 3+3+3+1 1+3+3+3
30

6 6 7
Bajo Nivel de Comunicación 19
2+2+1+1 2+1+1+2 3+1+2+1

No hay infraestructura que propicie la 6 7 9

20
Participación en la Mejora 2+2+1+1 2+3+1+1 2+2+3+2

Falta de Comprensión 7 9 9
25
de la Dirección 2+2+2+1 2+3+2+2 2+2+3+2
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL PROCESO
DE MEJORA CONTINUA (PHVA)

PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN

DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL,

OBSERVANDO EL PROBLEMA DESDE
DIVERSAS PERSPECTIVAS Y
RECOLECTANDO LA MAYOR
INFORMACIÓN ACERCA DEL MISMO.
DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN (Reconocimiento de
características del problema)
MOSTRAR EL COMPORTAMIENTO DEL PROBLEMA SIEMPRE
APOYADO EN HECHOS Y DATOS, ADEMÁS DE REPRESENTARLOS
EN FORMA TAL QUE SEA FÁCIL DE VISUALIZAR Y ENTENDER CON
LA FINALIDAD DE EVIDENCIAR TENDENCIAS,
COMPORTAMIENTOS ANORMALES, VARIACIONES SIGNIFICATIVAS,
ETC.
ACCIONES:
• Describir las características del
problema
• Determinar indicadores del problema
• Representar los datos
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
EL ENUNCIADO DEL PROBLEMA DEBE SER
ESPECÍFICO.

SE DEBE EXHIBIR LA NECESIDAD DE LA MEJORA EN

TÉRMINOS MEDIBLES
COLECTANDO INFORMACIÓN SOBRE EL PROBLEMA
ORGANIZANDO ESTOS DATOS.
 DETERMINANDO INDICADORES DEL PROBLEMA.
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA

PASO 2. OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN:
Algunas estrategias clave en esta etapa de consideración de las
condiciones del problema son:
• Esforzarse por la precisión en el señalamiento de condicionantes.
• Detectar en qué aspectos falta información.
• Si no existe información, buscarla mediante encuestas, quejas de
clientes, etc.
• Guiarse por las 5W 1H
 DESARROLLO METODOLÓGICO DEL
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
Tres cuestiones básicas guían este análisis de las
condiciones presentes:
1.El problema, ¿es real?
2.El problema, ¿es general o particular?
¿Sucede todos los días o no? ¿En áreas
particulares o en todas? ¿Sucede en todos
los turnos?(1)
3.El problema, ¿es importante?
4. (1)Para responder estas preguntas, resulta útil el diagrama de
1

Pareto, que analizaremos más adelante

 PASO 2: OBSERVACIÓN/COMPRENSIÓN
La mejor forma de dar respuesta a estas preguntas es
cuantificando su impacto, midiendo la incidencia del
problema en dinero, volumen, tiempo, etc. Cuando, por
falta de información, no es posible manejar cantidades,
el grupo puede implementar una votación razonada, a
través de la cual va a ponderar las condiciones –ya no
midiéndolas sino apreciándolas–, para decidir si se
justifica seguir con su estudio.

En esta etapa, ya es posible establecer metas a

alcanzar en la solución del problema, metas que
también están cuantificadas (Por ejemplo: Bajar los
errores de producción al 5%).
 QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas

53
 DIAGRAMA DE PROCESOS

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS

PASOS QUE SEGUIMOS PARA REALIZAR
UN PROCESO; PARTIENDO DE UNA
ENTRADA, Y DESPUÉS DE REALIZAR UNA
SERIE DE ACCIONES, LLEGAMOS A UNA
SALIDA.

CADA PASO SE APOYA EN EL ANTERIOR Y

SIRVE DE SUSTENTO AL SIGUIENTETE
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Para poder analizar un proceso

correctamente, es necesario conocerlo
con todo detalle. Una técnica muy útil
para representar un proceso es
plasmarlo en un diagrama de flujo.
 DIAGRAMA DE FLUJO
Existen muchas técnicas para realizar
diagramas de flujo.
Se recomienda utilizar diagramas lo más
simples posible y con un arreglo de
símbolos reducido, lo que facilita su
interpretación por los menos iniciados.
En caso de que en la empresa no esté
estandarizada la modalidad de diagramas
de flujo a emplear, debe acordarse con el
propio Equipo de Mejora.
 DIAGRAMAS DE FLUJO

Símbolos básicos utilizados en la elaboración de diagramas de flujo

Actividad Proceso

Decisión Documento

Inicio/Fin Documento múltiple

Base de datos Tiempo de espera

EJEMPLO DE DIAGRAMA CLÁSICO
 OTROS DIAGRAMAS IMPORTANTES
COMUNMENTE UTILIZADOS
 Diagrama de bloques
 Diagrama de Operaciones (DOP)
 Diagrama de análisis de procesos
(DAP)
 Diagrama geográfico
 DIAGRAMA DE BLOQUE
Visión general, rápida y no compleja del
proceso.

Principales símbolos son: el circulo

alargado que indica el inicio y el final
del flujo, los rectángulos representan
actividades en frases descriptivas y
concisas y las flechas conectan los
rectángulos y la dirección que tiene el
flujo de información
DIAGRAMA DE OPERACIONES
(DOP)
Departamento de Producción Nombre de la parte Fecha: 26 / Feb./ 01
Lamina escuadrada
Fuentes de Variación Flujo del Proceso Características
De entrada Resultantes
Dureza de la lámina y su M. P.
composición.

Colocación de la lámina en el Montar

Lámina escuadrada
elevador. a equipo

Desgaste de las cuchillas y velocidad Escuadrar

de escuadrado.
Inspección

Destreza del operario para bajar el Demostrar e

elevador. Identificar
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
(DAP)

• Es el que muestra todas aquellas actividades

sucesivas mediante el símbolo que corresponde.

• Permite identificar la actividad para dar atención al

cliente que hace que el proceso sea considerado
crítico
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Identifica:
• Las actividades que se dan en un proceso.
• El tiempo empleado en cada actividad.
• La distancia que hay entre una actividad y
otra.
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

Pasos para su elaboración:

1) Identificar el proceso o servicio a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describir cada actividad en forma consecutiva,
indicando duración, y distancia entre cada una.
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE
PROCESOS
Pasos para su elaboración
5) Identificar la actividad que hace que el
proceso sea crítico, marcando con un aspa en
cualquiera de las posibilidades:

• Simplificar, mejorar o eliminar e igualmente

marcar el aspa en los ítems cambios, método,
persona, formato o infraestructura.
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Pasos para su elaboración
6) Totalizar las distintas actividades: Operación,
Inspección, Transporte y espera.

7) Anotar el tiempo, distancia y costo total por

cliente atendido en el cuadro resumen.
DIAGRAMA DE
Es la representación gráfica de la ruta que va a seguir una
persona o documento a medida que pasa por algunas o por
ANÁLISIS DE todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad
PROCESOS que hace que el proceso sea considerado crítico.
 DESPILFARROS

TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS

1. SOBRE  REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE
PRODUCCIÓN PREPARACIÓN
 NIVELACIÓN DE CANTIDADES
 ORGANIZACIÓN DE PROCESOS
 MEJORA DE LAYOUTS
2. POR TIEMPO  SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO DE
DE ESPERA TRABAJO
 EQUILIBRIO DE LA CARGA DE TRABAJO
DE LOS OPERARIOS Y DE LA MÁQUINA.
3. RELATIVO  ELIMINACIÓN DE MOVIMIENTOS
AL INÚTILES.
 ESTABILIZACIÓN DE LAYOUTS.
TRANSPORTE
 LOCALIZACIÓN RACIONAL DE
MATERIALES.
 DESPILFARROS
TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS
4. DEBIDO AL  ANÁLISIS DE PIEZAS Y MÉTODOS
CICLO DE DE ELABORACIÓN
TRANSFORMACIÓN  MODIFICAR VELOCIDADES DE
EJECUCIÓN.

5. DEBIDO A  REDUCCIÓN DE TIEMPOS Y

STOCKS DEMORA Y PREPARACIÓN.
 SINCRONIZACIÓN DEL FLUJO.
 MEJORA DE HABILIDADES.
 EQUILIBRIO DE FLUCTUACIONES
DE LA DEMANDA
 DESPILFARROS
TIPOS MODOS DE ELIMINARLOS

6. POR  ESTUDIO DE LA ECONOMÍA DE

MOVIMIENTOS PARA AUMENTAR LA
MOVIMIENTOS PRODUCTIVIDAD.

 ESTUDIO DE LA EFICACIA PARA MEJORAR

LA CALIDAD.

7. DEBIDO A  MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO

MEDIANTE LA PREVENCIÓN DE LOS
PRODUCTOS DEFECTOS (A PRUEBA DE ERROR) Y LA
DEFECTUOSOS ELIMINACIÓN DE LOS CONTROLES.
 DEFINICIÓN DE VALOR

• El valor sólo puede ser definido para un

producto especifico desde el punto de vista del
cliente final.
• Mucho de lo que hacemos no crea valor, solo es
desperdicio.
• Para un producto típico:
- 5% de los pasos / tiempo crean valor
- 35% es necesario pero no crea valor
- 60% es DESPERDICIO !
TIPOS DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO ATENDIENDO A
SU AGREGACIÓN DE VALOR
 Que agregan Valor
Son aquellas, dentro de una compañía o cadena de suministro que contribuyen
directamente a satisfacer al consumidor final, o las que los consumidores estarían
dispuestos a pagar.
 Necesarias que no agregan Valor
Aquellas que no agregan valor pero son necesarias para el sistema o equipo. Son
muy difíciles de eliminar en el corto plazo pero es posible hacerlo en el mediano
plazo modificando el proceso o el equipo.
 Que no agregan Valor
Son las actividades que no contribuyen directamente con la satisfacción de los
requerimientos del cliente final. Es útil pensar que son aquellas por las que el cliente
NO estaría dispuesto a pagar.
DEFINICIÓN DE VALOR
DEFINICIÓN DE VALOR
DEFINICIÓN DE VALOR
DEFINICIÓN DE VALOR
 GRÁFICAS O DIAGRAMAS DE
CONTROL .
Un diagrama de control es una herramienta que sirve para
examinar si un proceso se encuentra en una condición
estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una
condición inestable.
PARA QUE SIRVEN LOS DIAGRAMAS DE CONTROL.
• Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre
causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos.
• Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la
calidad.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.
 GRAFICA DE CONTROL
¿Qué es?
DIAS
15 LSC

10 X
Vigila y controla la conducta
de un proceso a lo largo del
5 LIC
tiempo.
0
8 16 24 32 SEMANA