Habilidades Gerenciales

En la historia de la
humanidad encontramos un
ejemplo para reflexionar
En 1816 una embarcación francesa
encalló cerca de Marruecos
No tenían suficientes botes
salvavidas. Los restos del navío
formaban la única balsa que
albergó a 149 personas.
La tempestad los llevó
a mar abierto, sin rumbo,
por mas de 27 dias.
 La dramática experiencia de los
sobrevivientes impresionó al artista
Gericault que hizo un estudio completo
de los detalles para su pintura. El
entrevistó a los sobrevivientes, a los
heridos. Horrorizado reprodujo la
íntima realidad humana en esa
situación.
 En ella vemos las diferentes
No Dudamos
actitudes
Nos
Nunca dejamos
creemos humanas
que
dejamos dederrotar,
todo yuna
exista
de que
de aparecen
“La Balsa de Medusa”
en los
soltando
esforzarnos a momentos
todos?
la deriva
solución?
para alcanzar extremos de la
todas
de Theodore Gericault
nuestras
el triunfo? vida.
fuerzas?
Representación de un
Nos queda pensar en que lugar
acontecimiento que conmovió a
estaríamos nosotros.
Francia, el naufrágio del navío
Cuantas veces experimentamos
Medusa
situaciones difíciles y de que forma
(el 2 de julio de 1816), con
las enfrentamos?
repercusiones que tocaron lo
Somos los que mantienenmás
profundo del alma humana
la esperanza encima de
todo?
 Si ustedes observan detenidamente
pueden decir que no se ve ningún navío
yendo a rescatarlos.
Sin embargo, hay un grupo decidido a
luchar hasta sus últimas fuerzas para
salvar toda la tripulación.
La Balsa es el Planeta, los tripulantes
forman la Humanidad y las actitudes que
cada uno adopta frente a la vida.
“Esperanza es decidir
triunfar en cada
circunstancia que
debemos Vivir”
LIDERES INNOVADORES
• Desafían el Proceso
– Buscan Oportunidades
– Experimentan
• Inspiran una Visión Compartida
– Visualizan el futuro
– Comparten con otros
• Habilitan a otros para que actúen
– Fortalecen a los otros
– Patrocinan la colaboración
• Modelan la forma
– Establecen un ejemplo
– Planifican los logros
• Animan al Corazón
– Celebran los logros
– Reconocen las contribuciones
• “ … el liderazgo y la popularidad se
confunden con frecuencia en el lugar
de trabajo.
• Los líderes se verán obligados a
tomar decisiones difíciles, y debido
a esto no siempre serán populares. “
Lisa Ford
15 de Febrero de 1993
¿ QUE TIPO DE PERSONA ES USTED ?

• Los que hacen que las cosas ocurran

• Los que observan como ocurren las cosas
• Los que no saben lo que está ocurriendo
 Liderando el cambio
1. Proceso de Cambio
2. Líderes
 EL líder del cambio
• La velocidad a la que avanza el cambio
no da muestras de que vaya a disminuír
en poco tiempo. Si acaso al contrario, lo
más probable es que la competencia en
la mayor parte de las organizaciones se
acelere todavía más en las próximas
décadas.
• John P. Kotter
Lo único permanente es el
cambio
Heráclito, 500 a.c.
1.- Proceso de Cambio
 Proceso de Cambio
• Infundir sentido de • Facultar a una base amplia
premura para la acción
• Dar origen a la • Generar triunfos a corto
coalición orientadora plazo
• Desarrollar una visión • Consolidar las ganancias y
y una estrategia generar más cambios
• Arraigar los nuevos
• Comunicar la visión
enfoques en la cultura
de Cambio
 Infundir el sentido de premura
• Analizar el mercado y las
realidades competitivas
• Identificar y analizar las
crisis, o crisis potenciales
u oportunidades
importantes
 Infundir sentido de premura
• Desarrollar un sentimiento
de urgencia y que la gente
comience a comentar
“Debemos hacer algo” en
relacion a los problemas y
oportunidades. Reducir
complacencia, miedo y
rabia que anulan el
comienzo del cambio
Dar origen a la coalición
orientadora
• Integrar un grupo
con el poder
suficiente para
dirigir el cambio
• Lograr que el grupo
trabaje
conjuntamente
como equipo
Construccion del equipo lider
• Ayudar a la formacion del
grupo correcto, con las
caracteristicas correctas y
poder suficiente para guiar
el esfuerzo del cambio.
Ayudarlos a conducirse
con la verdad y crear
verdaderos compromisos
emocionales entre ellos
 Desarrollar una visión y una
estrategia
• Dar origen a una
visión para ayudar
a dirigir el esfuerzo
en pro del cambio
• Desarrollar
estrategias para
alcanzar dicha
visión
 Obtener la vision correcta
• Ayudar al equipo lider
a desarrollar
estrategias audaces
para que las visiones
audaces se hagan
realidad
Comunicar la visión del cambio
• Utilizar todos los vehículos
posibles para comunicar
constantemente la nueva visión
y las estrategias
• Hacer que la coalición
conductora sirva de modelo del
comportamiento que se espera
de los empleados
Comunicar para ser efectivo
• Las personas
comienzan a
internalizar el cambio,
y esto se muestra en el
comportamiento
 Facultar a una base amplia para
la acción
• Deshacerse de los obstáculos
• Modificar los sistemas o
estructuras que socaven la
visión del cambio
• Fomentar el impulso por correr
riesgos y las ideas, actividades
y acciones que salgan de lo
tradicional
 Potenciar la accion
• Mas personas se
sienten capaces de
actuar, y actuan en pos
de la vision
Generar triunfos a corto plazo
• Planear mejoras visibles en
del desempeño, o “triunfos”
• Dar lugar a esos triunfos
• Otorgar reconocimientos y
recompensas visibles a las
personas que hayan hecho
posibles los triunfos
Crear triunfos de corto plazo
• Construír momentos
que muestren a las
personas que están
logrando la visión, asi
poco a poco se
disminuye la
resistencia al cambio
 Consolidar las ganancias y hacer
más cambios
• Utilizar el aumento en la credibilidad para
modificar todos los sistemas, estructuras y
políticas que no se adapten entre sí y que no
encajen con la visión de transformación
• Contratar, promover y desarrollar a personas
capaces de poner en práctica la visión del
cambio
• Fortalecer el proceso con nuevos proyectos,
temas y agentes de cambio
 No se de por vencido
• Las personas hacen
oleadas y oleadas de
cambio hasta llegar a
completar la visión
Arraigar los nuevos enfoques en
la cultura
• Dar origen a un mejor desempeño a través de un
comportamiento orientado hacia el cliente y hacia la
productividad, un mayor liderazgo, más efectivo, y
una administración más eficaz
• Articular las conexiones entre los nuevos
comportamientos y el éxito de la organización
• Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del
liderazgo y la sucesión de puestos en el organigrama
Deje que los cambios se queden
• Un nuevo y renovado
comportamiento se
introduce en la
tradición, aparecen
nuevos íideres y se da
espacio para que los
cambios se queden
2.- Líderes
Liderazgo
• Es un proceso de
influencia social en el
que el líder procura la
participación
voluntaria de los
subordinados en el
esfuerzo por lograr los
objetivos de la
organización
 Rasgos asociados con la eficacia
del liderazgo
INTELIGENCIA PERSONALIDAD HABILIDADES
*Juicio * Adaptabilidad * Habilidad para lograr
*Decisión * Atención cooperación
*Conocimiento * Creatividad * Sentido cooperativo
*Facilidad de palabra * Integridad personal * Popularidad y
prestigio
* Autoconfianza * Sociabilidad
* Control y equilibrio * Participación Social
emotivos * Tacto y Diplomacia
* Independencia
 Comportamiento Grupal
• Grupo: Un conjunto de individuos con una
meta en común, roles interdependientes y
normas compartidas
 Razones para formar un grupo:
• Seguridad (disminuir la inseguridad-
resisten mejor las amenazas)
• Estatus
• Autoestima (fuera del estatus, da
sentimientos de mayor valor a los
integrantes)
• Poder (poder de número)
• Logro de la meta
 Normas
• Reglas que gobiernan la conducta del grupo.
Implícitas y explícitas
• El estatus tiene efecto sobre el poder de las
normas, y las presiones para estar en conformidad
• La relación de la cohesión y la productividad
dependen de las normas relacionadas con el
desempeño establecidas por el grupo
Etapas del desarrollo de un grupo
 Fase 1.- Orientación
En esta etapa se clarifican los objetivos y los miembros individuales
deciden hasta que punto se involucrarán

 Fase 2.- Distribución de poder y asignación de tareas

En esta etapa el grupo se organiza a sí mismo, y los miembros luchan
por el control

 Fase 3.- Producción y Retroalimentación

En esta etapa el grupo comienza a trabajar como una unidad, y los
miembros dan y reciben apoyo
 Fase 1-
• Romper el hielo: Ayudar a que las personas
se conozcan y se sientan parte del grupo
• Participación activa: Los miembros se
involucran más unos con otros cuando
hacen sugerencias y toman la iniciativa para
organizar y clarificar
 Fase 2-
• Manejar las diferencias: Escuchar a los
otros, tolerar diferencias de opiniones,
negociar cuando sea apropiado
• Manejar las emociones: Expresar los
sentimientos con tacto y diplomacia,
escuchar a los otros, estar atento a sus
sentimientos
 Fase 3-
• Seguimiento: Recompensar a las personas
por el trabajo efectuado, con elogios u otros
medios
• Crear espíritu de Equipo: Crear
competencia con otros grupos, compartir
experiencias comunes, crear símbolos o
slogans
Conflicto
• Conflicto: es todo tipo de
oposición o de interacción
antagónica
• Conflicto: es el proceso
que comienza cuando una
de las partes se da cuenta
de que la otra ha frustrado
o va a frustrar alguno de
sus intereses
 Relación entre la intensidad del
conflicto y los resultados
• Los grupos de trabajo que Resultados
manifiestan pocos conflictos pocos
tienden a ser víctimas de la (+)conflic-
apatía, de ausencia de
creatividad, de indecisión y de
tos
incumplimiento de fechas
límites (0) nivel apro-
• Un exceso de conflictos,
piado de
corroe el rendimiento, debido muchos
a luchas internas,
conflictos
conflic-
insatisfacción, ausencia de
(-) tos
trabajo de equipo y rotación
laboral baja moderada alta
Intensidad
 Antecedentes del Conflicto
• Personalidades y valores • Políticas, normas o reglas
incompatibles poco razonables
• Superposición o límites • Fechas límites no razonables
ambiguos de puestos de o excesiva premura de
tiempo
trabajo
• Toma de decisiones colectiva
• Competencia por recursos
• Toma de decisiones por
limitados
consenso
• Comunicación inadecuada • Expectativas insatisfechas
• Tareas Independientes • Conflictos no resueltos u
• Complejidad de la ocultos
organización
 Cinco estilos de manejo de
conflictos
preocupación por los demás

alta integrar complacer

comprometer

baja dominar evitar

alta baja
preocupación por sí mismo
 Integrar
• Resolución de
problemas:
– Ventaja: larga duración
de su impacto, no le
bastan los síntomas
llega a las raíces del
problema
– Desventaja: consume
una cantidad
importante de tiempo
Complacer
• Suavización: una
persona complaciente
descuida sus propios
problemas para
solucionar el problema
de la otra parte
– Ventaja. Cooperación
– Desventaja: Es
provisorio
 Dominar
• Imposición: Yo gano,
tú pierdes
– Ventaja: la rapidez
– Desventaja: suele
generar resentimientos
Evitar
• Tiene dos asepciones:
retirarse pasivamente
o suprimirlo
activamente
– Ventaja: Ganar tiempo
– Desventaja. No pasa
más allá de un arreglo
temporal que no toma
en cuenta el problema
de fondo
 Comprometer
• Cada parte ha de ceder algo de
valor. Incluye intervenciones
externas o de terceros,
negociaciones y votaciones
– Ventajas: Proceso en el que no
hay perdedores
– Desventajas: Puede ser un
proceso poco creativo
 Según su estilo de manejo de
conflictos:
• Sea juicioso al seleccionar los conflictos en
que decide intervenir
• Evalúe a los participantes en el conflicto
• Evalúe la fuente de conflicto
• Reconozca las opciones o los cinco estilos
de manejo de conflicto
• Analice las etapas del conflicto
 Etapas del conflicto
3. conducción

4.- reacción

2. conceptualización

5.- resultado
1. frustración
 Habilidades de Negociación
• Investigue a su • Preste poca atención a las
oponente ofertas iniciales
• Comience con un • Enfatice soluciones
principio positivo ganar-ganar
• Diríjase a los • Esté dispuesto a aceptar
problemas, no a las ayuda de terceros:
personalidades – Mediadores
– Árbitros
– Conciliadores
COMUNICACION
 Comunicación
• Comunicar para motivar
• Comunicación: Es la transmisión y comprensión
de significado
• Funciones de la Comunicación:
– Controlar
– Motivar
– Expresar emociones
– Informar
 Redes comunicación
• Redes de • Descendente: De un
comunicación: nivel hacia abajo en la
Canales por donde organización
fluye la comunicación • Ascendente: Hacia un
• Redes formales: nivel más alto
comunicaciones que • Lateral u horizontal:
siguen la cadena de entre personas de un
autoridad mismo nivel
• Red informal: rumores (coordinación)
 + Barreras para la comunicación

• Emociones: La forma en que se sienta

el receptor en el momento de recibir el
mensaje de la comunicación influirá
en la forma de su interpretación
• Lenguaje: La edad, la educación y los
antecedentes culturales son tres de las
variables más evidentes que influyen
en el lenguaje que usa una persona y
en las definiciones que adjudica a las
palabras
 El papel de la comunicacion del
6
jefe
Dar poder de 1
decision Responsabilidades
Del trabajo
Como puedo Cual es mi
Vision ayudar? Tarea?
Mision 5 Que tal estoy 2
Adonde
valores Vamos? Haciendo las Retroalimentacion
cosas?
Le importa
Como le va A alguien?
A mi
Objetivos de la
unidad? Necesidades
Unidad de trabajo 4 3 individuales
resultados
 Comunicación no Verbal
• Mensajes transmitidos
por medio de
movimientos
corporales, entonación
de la voz o énfasis de
las palabras,
expresiones faciales y
la distancia física entre
emisor y receptor
 Barreras para la comunicación

• Percepción selectiva: El receptor

escucha y ve de acuerdo a sus
necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y demás
características personales
• Filtros: la manera en que el emisor
manipula la información para que
el receptor la reciba más
favorablemente
 Habilidades claves de
comunicación
• Las habilidades para escuchar de manera
activa: se debe escuchar con intensidad, con
empatía, con aceptación y estar dispuesto a aceptar
la responsabilidad total.
• Las habilidades para dar retroalimentación:
definitivamente existe una diferencia en entregar
retroalimentación positiva versus
retroalimentación negativa.
 Conductas para escuchar de
manera activa y eficaz
1.- Establezca contacto 5.- Realice paráfrasis
visual 6.- Evite interrumpir al
2.- Mueva la cabeza para orador
afirmar y haga las
expresiones faciales 7.- No hable demasiado
adecuadas 8.- Transite con suavidad del
3.- Evite los actos o papel de orador al de
gestos que distraen emisor y viceversa
4.- Formule preguntas
 Establezca contacto visual
• Mire a los ojos a su
interlocutor. Aunque
las personas escuchen
con los oídos, si no lo
miran a los ojos puede
interpretarse como
distracción o falta de
interés
Mueva la cabeza asintiendo y haga
expresiones faciales adecuadas

• Manifestar interés por

lo que se está
diciendo.
• Mover la cabeza
asintiendo.
Evite los actos o gestos que
distraen
• Cuando escuche no
mire el reloj, nueva
papeles, juegue con el
lápiz, ni se distraiga de
una forma parecida
• Indica falta de
atención en el tema o
en la persona del
emisor
 Formule preguntas
• El receptor crítico
analiza lo que escucha
y formula preguntas.
• Esta conducta propicia
las aclaraciones,
garantiza la
comprensión y
confirma al emisor
que usted está
escuchando
 Evite
Parafrasee interrumpir
• El parafraseo consiste • Permita que el emisor
en que otra persona termine su idea antes
vuelva a repetir las de contestarle.
palabras del emisor
pero con sus propias • No trate de adivinar
palabras. hacia donde se dirigen
• Sólo debe hacerse los pensamientos del
paráfrasis cuando se emisor.
está concentrado
 No hable Transite de
demasiado orador a receptor
• Aunque hablar puede • Se debe cambiar
ser divertido y el normalmente en el
silencio puede ser campo laboral del rol
incómodo, usted no de receptor y viceversa
puede hablar y
escuchar al mismo
tiempo
 Conductas para ofrecer
retroalimentación efectiva
1.- Concéntrese en 4.- Proporcione
conductas concretas información oportuna
2.- Proporcione 5.- Asegúrese que le han
retroalimentación comprendido
impersonal 6.- Dirija la
retroalimentación
3.- Proporcione negativa a conductas
retroalimentación que pueda controlar el
sobre las metas receptor
 Concéntrese en Retroalimentación
conductas concretas impersonal
• Evite: “Su actitud es
negativa” o “Su • Al dar
trabajo fue estupendo” retroalimentación
estas son frases vagas. sobre todo negativa:
• Deben referirse a procure ser descriptivo
conductas específicas y no incurrir en juicios
• Explicar al receptor el o evaluaciones
porqué de las críticas o • Evitar decir
los cumplidos “incompetente,
grosero, insensible”
 Retroalimentación
vs metas
• Lo primordial no es
proporcionar
retroalimentación para
“cargársela” a otro ni para
“descargarse” de ella.
• Si es negativo, asegúrese
de que se refiera a las
metas del receptor
Información
oportuna
• Si usted tiene que
dedicar tiempo a
recrear la situación y
refrescarle la memoria
a alguien, es probable
que la
retroalimentación que
le proporciona resulte
ineficaz
 Retroalimentación
Asegure su
negativa que controle
comprensión el receptor
• Recordar que toda • No sirve de mucho
buena comunicación recordarle a una
requiere que se persona que adolece
transmita y entienda el de una falla que no
significado. puede controlar
• Puede solicitarse al • Si es posible
receptor que repita acompañarla con una
para verificar sugerencia de mejora.
significado
 Percepción
• Percibir consiste en formular hipótesis y
tomar decisiones
• Determinado por necesidades, valores
sociales, aprendizaje y en general por las
características permanentes y temporales de
los individuos
 Percepción
• Proceso mediante el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con objeto de dar significado a
su entorno
¿Son paralelas las líneas hortizontales?
¿Cuántas patas tiene el elefante?
 Percepciones individuales:
• No son dominables
• Dependeran de cada persona
• Pueden o no ser expresadas
• Sirven de base para decidir situaciones
futuras
• Si se ven refrendadas por hechos, se
asumiran como verdades en igual situacion
 •Trabajo en Equipo

Es la habilidad para trabajar conjuntamente en

pos de la consecución de una visión común.
La capacidad de armonizar las contribuciones
individuales a favor del logro de los objetivos
organizacionales. Es la forma, merced a la
cual gente común alcanza resultados
extraordinarios.
 GRUPO DE TRABAJO
• Grupo: Un conjunto de individuos con una
meta en común, roles interdependientes y
normas compartidas
 ¿ Para qué formar equipos ?
• Para satisfacer necesidades de la
organización
– dar satisfacción a las necesidades de los clientes
– prevenir y resolver problemas
– mejorar la productividad y calidad
– desarrollar el potencial humano
• Para satisfacer necesidades del individuo
– de pertenencia
– de reconocimiento
– de autoestima
– de logro
– de afecto

Liderazgo
 ¿ Cómo se nota que un
equipo es exitoso ?
• Hay un resultado que satisface a un
cliente interno o externo
• La capacidad de los miembros para
seguir trabajando juntos en el futuro, se
ha fortalecido
• La experiencia grupal ha generado y
desarrollado bienestar personal para
sus miembros
Liderazgo
 ¿ De qué depende que un
equipo sea exitoso ?
• De una combinación de
factores:
–Personales
–Grupales
–Organizacionales
–Técnicos y Metodológicos
Liderazgo
 Habilidades personales para
Trabajar en Equipo
• Capacidad para observar la propia conducta y su impacto en los
demás, y capacidad de modificar conductas propias para el bien
del equipo
• Capacidad para distinguir entre conducta de los demás y los
propios juicios y emociones que surgen frente a ella
• Conciencia de los propios sentimientos, pensamientos y valores y
capacidad para expresarlos oportuna y adecuadamente para
beneficio del equipo
• Capacidad para ponerse en el lugar de las otras personas,
comprender su perspectiva y aceptar que los demás pueden ver y
sentir de distinto modo

Liderazgo
 Los grupos que
llegan a ser equipos ...
• Construyen objetivos claros y compartidos
• Definen roles
• Detectan y manejan sus conflictos a tiempo
• Dan lugar tanto a la tarea como a las relaciones
interpersonales
• Revisan y mejoran las comunicaciones, la
participación y la forma de hacer crítica
constructiva
• Toman decisiones
• Definen y comparten roles de liderazgo
Liderazgo
 Las organizaciones que facilitan
el Trabajo en Equipo ...
• Se ocupan activamente de transmitir la visión y
la misión y de establecer espacios de
comunicación entre áreas
• Fomenta que cada persona tenga una visión
global de los procesos
• Evalúan y reconocen el trabajo grupal y no sólo
el individual
• Diseñan, desarrollan y evalúan programas de
capacitación ad-hoc
Liderazgo
 Los equipos aplican
metodologías para …
• Para generar ideas que den solución a las
necesidades de los clientes
• Para analizar problemas de calidad
• Para diagramar, diagnosticar y mejorar
procesos de trabajo
• Desarrollar reuniones efectivas
• Efectuar presentaciones efectivas
Liderazgo
Elementos para un equipo exitoso
• Claridad en las metas
• Roles y responsabilidades definidos
• Reglas fundamentales establecidas
• Estrategia y planes de trabajo definidos
• Comunicación eficaz
• Conciencia del contenido y del proceso grupal
• Procedimientos definidos para la toma de decisiones
• Experiencia derivada de la práctica de trabajar juntos
• Capacidad para acoger emociones

Liderazgo
 Conductas que entorpecen el
Trabajo en Equipo:
• Quejas, en lugar de plantear cual es el problema
• Resentimientos, “ cuentas pendientes”, conflictos no
resueltos
• Dificultad para reconocer y declarar incompetencias
• Apego a las funciones sin compromiso con el
objetivo: “ A mi no me corresponde …”
• Dificultad para reconocer que otros saben
• No saber escuchar
• Dificultad para empatizar y persuadir
• Incumplimiento de promesas
Liderazgo
 Relación entre Equipos ...
• Un equipo exitoso no sólo está dado por la
efectividad interna grupal, sino también por
las redes de coordinación y comunicación
que genera con el resto de los equipos
• La combinación de factores de contexto da
lugar a un determinado clima que favorece
o dificulta el trabajo en equipo

Liderazgo
¿ QUE TIPO DE PERSONA ES USTED ?

• Los que hacen que las cosas ocurran

• Los que observan como ocurren las cosas
• Los que no saben lo que está ocurriendo
Etapas en el desarrollo de un equipo

• Formación
• Conflicto
• Organización
• Realización

Liderazgo
 ETAPAS DE UN EQUIPO ...

FORMACION
• Incertidumbre respecto a los objetivos,
estructura y liderazgo
• Los miembros “ sondean “ el terreno para
averiguar qué conductas son aceptables
• Bajo compromiso y expresión emocional. No
hay conflictos abiertos
• Información escasa y/o distorsionada
• Toma de decisiones dominada por los
miembros más activos
Liderazgo
 ETAPAS DE UN EQUIPO…

CONFLICTO / CONFRONTACION
• Se acepta la existencia del grupo pero con
resistencia al control que este ejerce sobre
cada uno
• Mayor cantidad de información, pero
desorganizada
• Clima de confusión y tensión
• Cada uno quiere imponer su objetivo
• Choque de poderes e intentos de descolocar
al líder
Liderazgo
 ETAPAS DE UN EQUIPO …

ORGANIZACION
• Mayor claridad/redefinición de roles y objetivos
• Información es usada para tomar decisiones
• Se establecen métodos eficientes de trabajo
• Clima mejora: mayor confianza y satisfacción al ver que se
avanza
• Las diferencias comienzan a manifestarse con apertura y
sinceridad, pero aún se tiende a evitar el conflicto abierto
• Se acepta y valida al líder

Liderazgo
 ETAPAS DE UN EQUIPO …

REALIZACION
• Estructura y objetivos definidos y compartidos
• Energía canalizada a la ejecución de tareas
• Clima de cooperación y de orgullo por los logros del equipo
• Los desacuerdos son aceptados y no constituyen un obstáculo
para avanzar
• La información es clara, directa y fluye rápidamente
• Toma de decisiones guiada por el criterio de lo que sea mejor
para lograr el objetivo
• Se respeta al líder con libertad para disentir
• Los logros alcanzados refuerzan el trabajo en equipo

Liderazgo
 TRABAJANDO EN EQUIPO

ESTRUCTURAS Y
SISTEMAS

RESPONSABILIDADES

ESTRATEGIA MISION

CONSTRUYENDO RELACIONES
Gracias…..