You are on page 1of 50

MANAJEMEN PRODUK

DAN HARGA
Arfindo Briyan Santoso
Dottie Kamellia E.
Muhammad Andika Amin
Nuraini Novyanti
03
Opportunity Identification and
Selection:
Strategic Planning for New
Products
The Strategic Elements
• Chapters 1 & 2 membahas Proses Produk Baru.
• Di chapter ini akan membahas Product Innovation Charter (PIC) dan
Portofolio Produk Baru.
• PIC adalah strategic plan untuk produk baru.
• Portofolio memastikan bahwa produk yang baru memenuhi kriteria
keuangan dan strategi yang telah dibuat.

Ch.03
A Product Strategy for a “Company Within A
Company”
• Untuk memetakan arah tim produk baru
- Teknologi apa yang mau digunakan ? Mau masuk pasar yang mana ?
• Menetapkan tujuan dan sasaran tim
- Mengapa itu ada?
• Untuk memberitahu tim bagaimana permainan akan dimainkan
- Apa aturannya? Kendala?
- Informasi penting lainnya yang perlu dipertimbangkan?

Ch.03
The PIC: Why Does a Firm Need a New
Products Strategy?
• To chart the new product team’s direction
• What technologies? What markets?
• To set the team’s goals and objectives
• Why does it exist?
• To tell the team how it will play the game
• What are the rules? Constraints?
• Any other key information to consider?

Ch.03
New Product Strategy Inputs and
Identifying Opportunities

Ch.03
Corporate Strengths Provide Direction for
the Team/ (Corporate Strategy)

Ch.03
Platform Planning
Banyak perusahaan menemukan bahwa tidak efisien untuk
mengembangkan satu produk.
Platform: keluarga produk yang memiliki kesamaan dalam
desain, pengembangan, teknologi, atau proses produksi.
Product platform
• Industri Mobil : Honda menggunakan mesin yang sama dan
kombinasi transisi kopling di beberapa kendaraan, seperti mobil
Civic, Accord dan CRV meski ada perbedaan bentuk dan ukuran
mobil ini.
• Pesawat Boeing: penumpang, kargo, jarak pendek dan jarak jauh
dibuat dari platform yang sama.
• P & G mengembangkan Liquid Ariel untuk pasar Eropa, Liquid
Tide untuk Amerika Utara, dan Liquid Cheer untuk pasar Jepang.
• Black & Decker: menggunakan satu motor listrik untuk puluhan
alat listrik konsumen.

Ch.03
b. Brand Platform : Ini adalah suatu platform untuk sejumlah produk,
yang memiliki kesamaan merek dan strategi yang diterapkan pada
merek itu, dan untuk mempertahankan dan meningkatkan ekuitas
merek.
c. Category Platform : Jenis produk atau pelanggan. Sebagai contoh:
DuPont platform untuk melakukan bisnis dengan mobil, kelautan, dan
industri mebel.

Ch.03
Opportunity Identification:
Greenfield Markets
• Temukan lokasi atau tempat lain.
McDonald's mengambil lokasi terbaik untuk restoran makanan cepat saji tradisional, ia
melanjutkan perluasan A.S. dengan menempatkan toko-toko di dalam Wal-Mart, di arena
olahraga, dan di tempat lain. Starbucks Coffee melengkapi penjualan kedai kopi dengan
menjual biji kopi dan es krim di supermarket.
• Memanfaatkan kekuatan perusahaan Anda di pusat aktivitas baru
Nike baru saja pindah ke golf dan hoki, dan Honeywell melihat peluang kasino.
• Identifikasi kebutuhan yang berkembang pesat, dan sesuaikan produk Anda dengan
kebutuhan itu.
Hewlett-Packard mengikuti kebutuhan akan "solusi informasi total" yang membawanya
untuk mengembangkan produk komputasi dan komunikasi untuk Piala Dunia dan acara
olahraga lainnya.
• Temukan industri "baru bagi Anda":
P & G di bidang farmasi, GE dalam penyiaran (NBC), Disney dalam kapal pesiar, Rubbermaid
dalam produk berkebun - baik melalui aliansi, akuisisi, atau pengembangan internal.
Source: Allan J. Magrath, “Envisioning Greenfield Markets,” Across the Board, May 1998, pp. 26-30.

Ch.03
Opportunity Identification: Emerging
Societal Trends

Ch.03
Noncorporate strategic planning
• Functional inputs: Marketing, technical, manufacturing, finance
planning of suppliers, customers... Etc

Product-Market matrix
Degree of innovativeness

Ch.03
Miscellaneous Sources

• Restrukturisasi praktik bisnis terkadang mempengaruhi strategi


produk baru.
- Manajer penyedia layanan/service sering menambahkan komponen
yang nyata
- Manajer produk berwujud dapat menambahkan komponen layanan.

Ch.03
What is the Product Innovation Charter (PIC)?
• Ini adalah strategi tim produk baru.
o Ini untuk Produk (bukan proses).
o Ini untuk Inovasi (pikirkan definisi produk baru).
o Ini adalah Piagam (sebuah dokumen yang menentukan kondisi
di mana perusahaan akan beroperasi).
• Biasanya, ini adalah dokumen yang disiapkan oleh manajemen
senior yang dirancang untuk memberikan panduan kepada unit
bisnis strategis (SBU) mengenai peran inovasi.

Ch.03
The Contents of a Product Innovation
Charter
Background

Key ideas from the situation analysis; special forces such as managerial dicta; reasons for
preparing a new PIC at this time.

Focus

At least one clear technology dimension and one clear market dimension. They match and
have good potential.

Goals-Objectives

What the project will accomplish, either short-term as objectives or longer-term as goals.
Evaluation measurements.

Guidelines

Any "rules of the road," requirements imposed by the situation or by upper management.
Innovativeness, order of market entry, time/quality/cost, miscellaneous.

Ch.03
An Illustrative PIC for the Apple iPad
• Focus: Kekuatan teknologi meliputi sistem operasi Apple, perangkat
keras, aplikasi, dan layanan, desain produk dan keterampilan
pengembangan. Persyaratan pemasaran mencakup produk pada
“kecanggihan" yang menawarkan integrasi dan kinerja tinggi, namun
intuitif, sederhana, dan menyenangkan untuk digunakan.
• Goals: Produk baru yang revolusioner juga harus menjadi platform
untuk produk masa depan, karena biaya pengembangan produk
"benar-benar baru". Produk baru harus menempati posisi teratas di
pasar.
• Special Guidelines: Apple bertujuan untuk menjadi yang terbaik,
belum tentu yang pertama, dalam kategori produk baru.
• The Result: "komputer tablet pertama Apple", produk baru yang
revolusioner sering dilihat oleh banyak orang sebagai "hal besar
berikutnya." Tidak ada satu komputer tablet yang memiliki posisi
dominan, jadi Apple bisa menjadi pembawa standar iPad.
Rencananya untuk masa depan adalah menambahkan kemampuan
dan aplikasi ke iPad masa depan.

Ch.03
Why to have PIC?

• Ini memberikan arahan, atau arahan, tim harus berkonsentrasi pada


pengembangan produk baru. Minimalkan masalah biaya, sumber
daya, dan waktu yang terkait dengan:
- Scope creep: perubahan konstan dari definisi proyek.
- Spesifikasi produk tidak stabil: persyaratan produk atau tingkat kinerja
yang diinginkan berubah seiring produk berjalan melalui tahap
pengembangan.
• Ada nilai yang bisa didapat dalam proses kerja sama dan
merumuskan sebuah PIC

Ch.03
The Section of the PIC : Background, Focus,
and Goals

• Latar belakang: "Mengapa kita mengembangkan strategi ini?"


• Area Fokus: teknologi, penggerak pasar, atau kombinasi: Dual Drive yang
(1) pas dan (2) memiliki potensi bagus.
• Tujuan dan Tujuan: keuntungan, pertumbuhan, status pasar

Ch.03
Special Guidelines Section of the PIC
1. Degree of Innovativeness
a. First-to-market (pioneering)
• state-of-the-art breakthrough
• leveraged creativity
• applications engineering
b. Adaptive product
c. imitation, or emulation
2. Timing: first, quick second, slower, and late.
3. Miscellaneous Guidelines
• Hewlett-Packard mencoba memutuskan apa yang harus dilakukan dengan
fotografi digital barunya untuk digunakan pada printer dan pemindai.
• Beberapa perusahaan mengakui kelemahan.
• Integritas produk, yang berarti bahwa semua aspek produk konsisten secara
internal.

Ch.03
How to Prepare a Product Innovation Charter

1. Identifikasi peluang, baik di dalam


maupun di luar perusahaan.
2. Mengevaluasi, menilai, dan memberi
peringkat peluang.

Ch.03
How to Prepare a Product Innovation Charter

3. Mulai mengisi
formulir PIC – focus,
goals, and
guidelines.

Ch.03
Product Portfolio Analysis:
The New Product’s Strategic Fit
1. Sasaran strategis, seperti mempertahankan basis produk saat ini versus
memperluas basis.
2. Jenis proyek, seperti penelitian mendasar, perbaikan proses, atau proyek
utama.
3. Proyek jangka pendek atau jangka panjang.
4. Risiko tinggi atau risiko rendah.
5. Market familiarity (pasar yang ada, ekstensi dari yang ada sekarang, atau
seluruhnya baru)
6. Technology familiarity (platform yang ada, ekstensi yang sekarang, atau yang
baru)
7. Kemudahan pengembangan
8. Pasar geografis (Amerika Utara, Eropa, Asia).

Ch.03
Product Portfolio Analysis:
The New Product’s Strategic Fit

Misalkan dalam industri farmasi, agrokimia, atau industri yang sangat diatur
lainnya. Manajer produk menghadapi tantangan yang sangat sulit: kemungkinan
keberhasilan yang rendah, biaya pengembangan dan peraturan yang tinggi,
keterbatasan sumber daya keuangan dan sumber daya manusia, bahkan sulit
untuk menemukan ide produk baru yang bagus.

Ch.03
Product Portfolio Analysis:
The New Product’s Strategic Fit

Perubahan tambahan pada kedua dimensi mengarah pada enhancement products;


Perubahan besar pada dimensi produk menyebabkan produk terobosan (atau benar-
benar baru). Produk generasi berikutnya dan platform produk baru juga terwakili dalam
diagram. Terlalu banyak produk di satu wilayah diagram menunjukkan
ketidakseimbangan yang harus diperbaiki.

Ch.03
Product Portfolio Analysis:
The New Product’s Strategic Fit

Model portofolio ini menekankan keseimbangan antara tiga kategori yang


diinginkan. Seperti model portofolio lainnya, model Strategic Decision Group
mengingatkan perusahaan jika berinvestasi terlalu banyak dalam proyek Bread and
Butter, atau jika proyek tersebut terlalu banyak memakan risiko Oyster.

Ch.03
Overview Ch. 3

Ch.03
04
Creativity and the Product
Concept
Preparation

1. The Product Innovation Charter


2. Finding the Right People
• Perusahaan seperti P & G yang dikenal dengan program produk inovatif
mereka juga dikenal sebagai staf dengan orang-orang yang sangat kreatif -
mereka yang mendapatkan ide orisinil dengan tingkat kegunaan yang tinggi.

Ch.04
Preparation

3. Management’s Role in Creativity


4. Activities to Encourage Creativity

Ch.04
Preparation

5. Special Rewards
• Tidak ada pertanyaan tentang nilai pengakuan prestasi kreatif. Tapi orang
kreatif biasanya tidak terkesan dengan penghargaan kelompok. perusahaan,
karena banyak di antaranya kreativitas sangat dihina.
6. The Removal of Roadblocks
• Beberapa organisasi menetapkan roadblocks, mungkin tidak disengaja, yang
menghentikan kreativitas konsep produk baru.
• Beberapa organisasi menggunakan teknik yang disebut itemized response.
Semua trainer klien harus mempraktikkannya secara pribadi. Ketika sebuah
ide muncul, pendengar harus terlebih dahulu mengutip semua kelebihannya.
Kemudian mereka bisa mengatasi hal negatif, tapi hanya dalam mode positif.

Ch.04
Ch.04
The Product
Concept
Form
verbal atau
prototipe tentang
apa yang akan Need-form
diubah. concepts
Rule: memerlukan Form-
setidaknya dua dari technology
tiga masukan untuk New concepts
memiliki konsep Product
produk baru yang Need
layak, dan ketiganya
untuk memiliki
Need-
produk baru. technology
Technology
concepts

Ch.04
• Form: fisik yang dibuat, atau dalam kasus services, berupa urutan langkah dimana
layanan akan dibuat. Pada layanan telepon seluler, mencakup perangkat keras,
perangkat lunak, orang, prosedur, dan sebagainya, dengan mana panggilan dibuat
dan diterima.
• Teknologi: sumber dari mana form tercapai. Teknologi didefinisikan dalam inovasi
produk sebagai kekuatan untuk melakukan pekerjaan.
• need: manfaatkan bagi pelanggan dimana mereka melihat kebutuhan atau
keinginan.

Ch.04
demonstration of the three-facet concept source :

Manfaat: "Konsumen menginginkan espresso tanpa kafein yang rasanya


identik dengan yang biasa.”
Bentuk: "Kita harus membuat espresso yang lebih gelap, lebih tebal,
seperti kopi Turki.”
Teknologi: "Ada proses ekstraksi kimia baru yang mengisolasi dan
memisahkan bahan kimia dari makanan; Mungkin kita bisa
menggunakannya untuk kopi espresso tanpa kafein. "

Ch.04
demonstration of the three-facet concept source :

Ide: Sikat toilet baru dan lebih baik.Konsep: Sikat toilet yang berisi
deterjen, isi ulang, dan mudah bagi pelanggan untuk menempel pada
pegangan.Produk (eksekusi konsep ini):Lysol Ready BrushScrubbing
Bubbles Fresh BrushWadah Clorox Toilet

Ch.04
Important Sources of Ready-Made New
Product Ideas
Berdasarkan data historis 40%-50% ide produk baru siap sebagian berasal dari
karyawan, pemasok, pengguna akhir dan pemangku kepentingan lainnya.
Penambahan yang lebih baru ke daftar ini adalah perusahaan konsultan teknik dan
perusahaan kecil yang memiliki keahlian dalam eksplorasi gagasan.

Di antara yang terakhir adalah perusahaan bioteknologi kecil yang memiliki


keahlian untuk melakukan penelitian farmasi tahap awal, namun kekurangan
sumber daya dan keterampilan untuk melakukan pengembangan, pengujian, atau
komersialisasi yang luas. Perusahaan farmasi besar beralih ke perusahaan
bioteknologi ini sebagai sumber ide produk baru yang kaya.

Ch.04
Sources of
Ready-Made
New
Product
Concepts

Ch.04
Lead Users as a Creative Source

• Sumber penting dari ide produk baru.


• Pelanggan terkait dengan tren saat ini yang signifikan.
Mereka memiliki pemahaman terbaik tentang masalah yang
dihadapi, dan bisa mendapatkan solusi dari masalah ini.
• Dalam banyak kasus, sudah mulai menyelesaikan masalah mereka
sendiri, atau bisa bekerja sama dengan pengembang produk untuk
mengantisipasi masalah selanjutnya di masa depan.
• Contoh: Atlet X-Games untuk papan salju performa tinggi baru.
Mereka menyediakan persyaratan desain dan juga merupakan
pengadopsi awal dan bagus untuk merangsang kata dari mulut ke

Ch.04
mulut.
Open Innovation

• Proses dimana perusahaan mencari riset, inovasi, teknologi, dan


produk.
• Meningkatkan kecepatan penelitian dan inovasi, mengurangi risiko,
dan menghasilkan gagasan inovatif baru.
• Dilihat sebagai model inovasi dominan abad ke-21.
• Masukan bisa berasal dari sumber internal (pemasaran, perencanaan
strategis) dan strategi eksternal (pelanggan, informasi pasar, dll.).
• Sumber seperti inventors, startup companies, atau university
laboratories universitas secara aktif dicari.

Ch.04
Principles of Open Innovation

• " not all the smart people work for us.”


• Apakah untung: mendapatkan pengetahuan (teknologi, paten, dll.)
dari mitra eksternal, dan juga menguangkan teknologi (melalui
lisensi, penjualan, dll.) yang tidak lagi sesuai dengan strategi
perusahaan.
• Bukan outsourcing! Sumber eksternal dipandang sebagai pelengkap
sumber internal sehingga inovasi bisa lebih efisien. Memilih mitra
terbaik sangat penting, dan saling percaya itu penting.

Ch.04
Open Innovation at Work: P&G

• Program "Connect and Develop" P & G, yang dirancang untuk


memungkinkan kekayaan intelektual internal dipasarkan di luar, diputar,
atau dilisensikan.
• Menghindari sindrom “not invented here” syndrome.
• Untuk melakukan Connect and Develop, P & G menugaskan tim untuk
mencari mitra eksternal, membangun ekuitas merek, mengakses
teknologi baru, dan menciptakan kategori produk baru.
Contoh:
• SunHealth Solutions (mitra P & G) mengembangkan teknologi
penginderaan UV yang digunakan pada huggies swimpants dengan
sensor UV, yang membantu orang tua memantau paparan anak mereka
terhadap radiasi UV.
• Mr Clean scrubbing sikat menggunakan teknologi awalnya digunakan
sebagai isolasi di industri otomotif.
• Pembersih pembersih Magic Eraser bersumber dari perusahaan bahan
kimia Jerman, dan pertama kali diketahui oleh P & G yang digunakan di
Jepang.

Ch.04
More Examples of Open Innovation

• Lego: Forum web, situs, dan blog bagi peserta untuk berbagi dan
memperbaiki produk. Hasil: komunitas on-line sangat berperan
dalam pengembangan sistem robotika LEGO.
• Philips: Fasilitas khusus di Singapura ("Innohub") yang menyediakan
lingkungan yang realistis bagi pengguna akhir dan pengembang
produk untuk mengerjakan gagasan terobosan.

Ch.04
05
Finding and Solving Customers’
Problems
Ch.05
Problem Analysis: General Procedure

• Tentukan kategori produk atau aktivitas untuk dipelajari.


• Identifikasi heavy users.
• Kumpulkan serangkaian masalah yang terkait dengan kategori
produk.
Hindari "omniscient proximity " - tingkat kepentingan manfaat dan
tingkat kepuasan.
• Urutkan dan rangking masalah sesuai keparahan atau kepentingan.

Ch.05
Problem Analysis

• Prosedur yang sering digunakan • Pendekatannya adalah sebagai


adalah reverse brainstorming berikut:
• Dalam prosedur ini, partisipan 1. Tentukan kategori produk
atau aktivitas yang sesuai
membuat daftar masalah untuk dieksplorasi
dengan produk yang saat ini 2. Identifikasi kelompok heavy
digunakan, kemudian users atau activity
dikelompokkan dan prioritaskan participants dalam kategori
agar pengembangan produk tersebut.
dapat berfokus pada 3. Kumpulkan problem dari
penanganan masalah yang kelompok heavy users atau
paling penting. activity participants yang
terkait dengan kategori
tersebut.
4. Sort dan rank problem sesuai
dengan tingkat
kepentingannya.

Ch.05
Problem Analysis

• Metodologi yang digunakan:


• Experts
• Published Sources
• Stakeholder Contacts
• Interview
• Focus Group
• Observasi
• Role Playing

Ch.05
Scenario Analysis

• Mengetahui future problems • Prosedur Scenario Analysis:


dari customer atau end user 1. Buat skenario
• Keuntungan kita mencari future 2. Pelajari problem dan apa
problems: punya waktu yang yang dibutuhkan
cukup untuk memecahkan 3. Evaluasi problem tersebut
dan mulai mencoba
future problems dan sudah memecahkan problem yang
menyiapkan solusi ketika paling penting.
masalah itu terjadi.

Ch.05
Scenario Analysis

• Beberapa panduan untuk melakukan analisis skenario yang baik:


1. Know the now
2. Keep it simple
3. Hati-hati dalam memilih anggota kelompok
4. Lakukan proyeksi antara 8-10 tahun ke depan
5. Catat progress secara berkala
6. Kombinasikan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan
7. Check fit
8. Berencana untuk menggunakan scenario analysis untuk beberapa kali
9. Reuse the group

Ch.05
Solving the Problems

• Begitu masalah telah teridentifikasi, kita bisa mulai memecahkannya.


• Metode-metode untuk memecahkan masalah:
• Group Creativity
• Brainstorming
• Electronic Brainstorming and Computer-Assisted Creativity Techniques
• Online Communities
• Disciplines Panel

Ch.05