Plan Estratégico Institucional.

Conjunto de actividades que tiene como propósito

fundamental, ampliar la capacidad productiva de un
sector económico y social determinado, y que en el
contexto de las prioridades nacionales definidas en la
planeación, contribuye de una manera
particularmente significativa para el logro de los
objetivos y metas del programa correspondiente,
dentro del marco de su propia estrategia.
Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratégico,
es hablar de qué tareas tenemos que hacer para
asegurarnos que esas decisiones son las correctas.
El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se
compone de tres pasos:
• visualizar dónde quiero estar,
• entender dónde estoy y,
• trazar el camino que me lleve de un estado al otro
1er paso
Visualizar dónde quiero estar
Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dónde queremos ir. Decía Séneca que “no hay
viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Por lo tanto es de sentido común empezar
decidiendo dónde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que definir tres cosas: misión,
visión y valores.
•Misión: Es una frase que refleja la razón de ser del programa
de Estomatología. Para qué existe. Debe ser una frase
inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En
qué mejora el mundo gracias a las actividades de la Escuela.
Una de las que más me gustan es la declaración de misión de
Disney: “Creamos felicidad proporcionando el mejor
entretenimiento a personas de todas las edades en todos los
lugares del mundo”.
•Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica
dónde queremos que la Escuela de Estomatología se
posicione en un tiempo determinado. Una declaración de
visión eficaz debería concretar, por lo tanto:
• Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que
opera la empresa.
• Cuál es el plazo temporal.
• Cuál es la forma de saber si la visión se ha
conseguido en ese plazo.
•Valores: Es el marco dentro del cual la Escuela de
Estomatología no quiere salirse. Refleja qué está
permitido y qué no para conseguir su objetivo. Consiste
en un conjunto de principios que indican el código de
conducta y el marco dentro del que la Escuela se
compromete a actuar para conseguir su visión.
2do paso
Entender dónde estoy
Para entender la situación actual de la Escuela, es
necesario analizarla por un lado internamente y por otro
lado externamente.
•Análisis interno: consiste principalmente en sus
procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y en qué
aspectos debería mejorar.
•Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el
entorno dentro del horizonte temporal al que se refiere la
estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o
negativamente. Para no dejarse ningún aspecto, habría
que analizar factores políticos, económicos, sociales,
tecnológico, mediambientales y legales.
Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de
análisis a un nivel adecuado de profundidad. Tan malo es
quedarse en la superficie como invertir todos los recursos
en análisis infinitos que no lleven a ningún sitio. Por lo
cual sea determinado realizar diversos análisis que
ayuden a dar a conocer el panorama real
Trazar el camino para ir de un punto a otro
El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación
deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.
Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la
escuela para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que
tomar. Necesariamente, la Escuela debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.
Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con tres
documentos:
•Los asunciones y los riesgos. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué
riesgos estoy asumiendo.
•Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado.
Qué proyectos va a acometer la escuela y cómo podrá conseguir la inversión.
•Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y
su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificación.
Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también
aspectos que ayuden a la implantación. Estos son:
•La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar a la
escuela los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr la estrategia.
•El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a conseguir
ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la estrategia.
•El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y
metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.
 LOGROS CONSEGUIDOS EN LOS PRIMEROS 90 DIAS

DESCRIPCION AVANCE
2 DEMANDA SOCIAL. EN PROCESO DE ELABORACION
3 PROYECTO ESTRATÉGICO 2018 -2021 EN PROCESO DE ELABORACION
4 PLAN OPERATIVO ANUAL EN PROCESO DE ELABORACION
5 MOF CLINICA EN PROCESO DE ELABORACION
6 PERMISO IPEN CURSO DE CAPACITACIÓN PARA APROBACION ESCUELA APROBACION ESCUELA
7 PLAN DE LOS SIMULADORES EN PROCESO DE ELABORACION
8 PLAN DE LABORATORIOS: LABORATORIO POR IMÁGENES, CAJAS DE CONTROL, SALA DE MAQUINAS, LABORATORIO DE PROTESIS EN PROCESO DE ELABORACION
9 MANTENIMIENTO CLÍNICA EN EJECUCION
10 CONGRESO 2018 AUTORIZADO
11 ROF ELABORADO
13 PLAN PARA ESPECIALIDAD EN PROCESO DE ELABORACION
14 SUMILLAS PLAN DE ESTUDIOS OK
16 SALA DE ESPERA Y CAJA EN PROCESO DE ELABORACION
17 TUSNE CENTRO QUIRÚRGICO EN PROCESO DE ELABORACION
18 Memoria anual EN PROCESO DE ELABORACION
19 PLAN PARA DOCTORADO EN PROCESO DE ELABORACION
20 ACCIONES DE PROYECCION A LA COMUNIDAD EN PROCESO DE ELABORACION
21 CAPACITACIONES BIMENSUALES POR LA ESCUELA 2018 PRESENTADO AL MINEDU
22 CONGRESO INTERNACIONAL 2019 PRESENTADO AL MINEDU
GESTION DE RIESGOS
La gestión de riesgos es una actividad contraria a la naturaleza humana. A
nadie le gusta tener al lado a alguien que esté continuamente recordándonos
lo qué puede ir mal. Por eso no nos sale de manera natural. Pero eso no
significa que no sea absolutamente imprescindible para las empresas.
Para gestionar los riesgos, el doctor Robert Kaplan, cofundador del Balanced
Scorecard nos aconseja diferenciar entre tres tipos de riesgos:
a) Riesgos conocidos
Son los riesgos derivados de las acciones y comportamientos no autorizados
por parte de los empleados. Tienen que ver con el control interno. La mejor
manera de trabajar con ellos es desarrollar una lista de valores y fomentar la
empresa “viva” esos valores cada día. Los líderes deben aprovechar cada
momento para dar ejemplo, y no dudar en felicitar cada vez que encuentran
una ocasión en la que los valores se llevan a la práctica, ni dudar en cortar
radicalmente las actitudes contrarias esos valores.
La tradición Cristiana desarrolló los valores en forma de “mandamientos”,
que dejan claros dónde están los límites, expresando en forma negativa (“no
robarás”, …) qué comportamientos no son admisibles. Lo mismo debería
hacer la empresa.
Estos riesgos deben ser analizados y contrarrestados con fuertes políticas de
control interno y con una cultura y unos valores fuertemente implantados.
b) Riesgos desconocidos sobre aspectos conocidos.
Son riesgos que amenazan la consecución de la estrategia. Riesgos
que la compañía está dispuesta a aceptar para tener la oportunidad
de ejecutar su estrategia y obtener resultados superiores. Son riesgos
que forman parte intrínseca de su actividad, y que la empresa no
puede ni quiere evitar, porque si lo hace dejaría de ejecutar su
actividad. Por ejemplo, el riesgo de contaminación medioambiental de
una fábrica o el riesgo de un accidente de avión para una compañía
aérea.
Para gestionar estos riesgos es necesario tener “reservas” en forma
de tiempo y de dinero. Estas “reservas” deben identificarse y
protegerse para que puedan ser utilizadas para su fin previsto. Las
reservas deben ser mayores en la medida en que aumenta la
“probabilidad” de que ocurra y el “impacto”.
Las empresas deben mantener actualizado su inventario de riesgos,
ordenados según probabilidad e impacto. A más probabilidad e
impacto, mas reservas es necesario mantener. Cuando la
probabilidad y/o el impacto disminuyen, se pueden reducir de igual
manera las reservas. Estas reservas sirven para encontrar maneras
de reducir uno de ellos o ambos hasta llevarlos a valores asumibles
por la empresa.
c) Riesgos desconocidos sobre aspectos desconocidos
Son riesgos externos, no controlables, que pueden suponer que toda la
estrategia de la empresa falle. Por ejemplo, el riesgo de que un avance
tecnológico destruya el modelo de negocio o de que ocurra una recesión
prolongada que le haga perder sus reservas de liquidez.
Para trabajar con este tipo de riesgos, existe la opción de la Gestión de
Escenarios. ¿Un escenario es una determinada combinación de circunstancias
externas políticas, económicas, sociales o tecnológicas que pueden afectar a la
empresa de manera importante.
Para definir los escenarios hay que identificar qué drivers o aspectos externos
pueden cambiar y crear combinaciones plausibles de estas circunstancias. Una
vez identificados un número manejable de escenarios (entre 4 y 8), es necesario
desarrollar las implicaciones estratégicas dé cada uno, analizando qué puede
hacer la compañía para reducir su exposición.
Conclusión
La gestión de riesgos es una actividad absolutamente necesaria para la
supervivencia de la empresa, que no suele realizarse correctamente ya que es
una actividad que no está alineada con la naturaleza humana. A pesar de ello,
debe gestionarse de manera sistemática para garantizar la supervivencia de la
empresa y las posibilidades de que pueda cumplir su estrategia.
 presupuesto
es un plan operaciones y recursos de una empresa,
que se formula para lograr en un cierto periodo los
objetivos propuestos y se expresa en términos
monetarios.
SESIÓN 1: Plan Estratégico Institucional.
a. Misión Definiendo los Productos y los Usuarios
b. Visión
c. Componente de fundamentación: desde este eje, el PEI deberá dar Equipos de trabajo:
respuesta a preguntas como: ¿cuál es el concepto de educación que • Uno o dos docentes
seguirá la Institución Educativa?, ¿qué modelo educativo • Un personal administrativo
(constructivista, personalizado, etc.) desarrollará?.etc. • Estudiantes preferentemente uno por cada
d. Componente administrativo: aquí se define el personal necesario ciclo
para llevar a cabo los objetivos del PEI. Planta docente, • Elegir un representante para presentación del
administrativa, directiva, y además, las necesidades de infraestructura. trabajo en grupo en powerpoint y Word
e. Componente pedagógico y curricular: se define el enfoque • Minimo seis integrantes
pedagógico de la escuela, sus metodologías, plan de estudios, • Periodo de trabajo 10 minutos
atención a poblaciones, entre otros. • Periodo de presentación 5 minutos
f. Componente comunitario: se refiere a la relación de la IE con el • Debate : libre
entorno. La IE se planteará proyectos que abarquen a la comunidad • 9 grupos
en la cual se desarrolla, como
c. Objetivos Estratégicos
d. Estrategias y Planes de Acción
e. Indicadores de desempeño
 Sesion 2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Cuando buscamos respuestas en cuanto al rumbo que
lleven algunos sucesos, situaciones, eventos, etc.,
observamos el entorno y descubrimos ciertos factores
que pueden o pudieron afectar el camino que seguirán
dichos eventos. No siempre son factores internos, es
decir, no siempre están en nuestras manos, existen
también los factores externos.
Para que nuestra escuela afiance el rumbo que está
tomando en cuanto a sus intereses propios para
convertice en una de vanguardia, es importante que
analice todad la información disponible, para así obtener
las diferentes tendencias de esta a lo largo del tiempo y
podrá tomar las medidas necesarias para continuar en el
mercado, por lo tanto no solo debe tomar en cuenta los
factores internos, sino también los factores externos
como: el comportamiento de la moneda, la competencia,
el mercado, etc.
Objetivo
El objetivo general del estudio es identificar de manera general
y específica los cambios existentes a nivel nacional e
internacional con impactos potenciales sobre la escuela de
Estomatología.
Finalidad
La información comprendida en el estudio permitirá a la
dirección de escuela la construcción de escenarios futuros,
análisis de riesgos y oportunidades para la mejora del diseño y
conducción del proceso de la modernización de la gestión;
insumo de la fase del análisis prospectivo en la actualización de
todos los procesos de la escuela y formulación del Plan
Estratégico Institucional (PEI)

SESIÓN 2: Análisis de Tendencias
• Tendencias Globales
• Tendencias nacionales
• Escenarios
Escenarios morfológicos
Escenarios situacionales
Escenarios macroeconómicos
Equipos de trabajo:
• Uno o dos docentes
• Un personal administrativo
• Estudiantes preferentemente uno por cada
ciclo
• Elegir un representante para presentación del
trabajo en grupo en powerpoint y Word
• Minimo seis integrantes
• Periodo de trabajo 10 minutos
• Periodo de presentación 5 minutos
• Debate : libre
• Cinco grupos
Análisis FODA: diagnóstico para decidir
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la Escuela que afectan las posibilidades de éxito de una
estrategia. Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de
muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer están entre las
fortalezas comunes. Una empresa educativa en marcha también tiene debilidades de índole.
Ejemplos habituales son las fallas en la producción, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas
tecnologías; las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia específica de la alta gerencia, o pueden ser el
resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo
general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma independiente. Un cambio en el marco legal
o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte de un
competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuirlas (amenazas).
•Fortalezas:
•¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

Debilidades:
•¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

Oportunidades:
•¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?

Amenazas:
¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un momento dado,
eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades.
 Equipos de trabajo:
• Uno o dos docentes
SESIÓN: III. Análisis • Un personal administrativo
FODA. • Estudiantes preferentemente uno por cada
ciclo
Componentes Internos
• Elegir un representante para presentación del
• Fortalezas trabajo en grupo en powerpoint y Word
• Debilidades • Minimo seis integrantes
Componentes Externos • Periodo de trabajo 10 minutos
• • Periodo de presentación 5 minutos
Oportunidades • Debate : libre
. • dos grupos
• Amenazas
SESION 04 Análisis PESTEL
El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de
planificación estratégica para definir el contexto de una
campaña. Analiza factores externos políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden
influir en la campaña. Al estudiar los distintos factores, es
importante tener en cuenta que diversos factores pueden
afectar de forma diferente y en diferente grado a mujeres y
hombres y niños y niñas.
Los factores políticos tienen que ver con la vida política de su contexto en los niveles pertinentes para el funcionamiento de
la escuela Por ejemplo, ¿hay riesgo de que los políticos ultraconservadores que se oponen al funcionamiento de las
escuelas de estomatologia? O, ¿hay posibilidades de superar la resistencia de los encargados de los gremios odontológicos
de adoptar decisiones por medio del apoyo de fuerzas políticas nacionales o internacionales?
Los factores económicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el desarrollo económico y el acceso a los
recursos, y las distintas formas en que afectan a la universidad estatal.
Los factores sociales incluyen oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones sociales, como la cultura, la
religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función del género y los estereotipos de género.
Los factores tecnológicos tienen que ver con la disponibilidad de tecnologías de vanguardia para formación profesional y el
grado en que su público destinatario tendrá acceso.
Los factores jurídicos se refieren a las leyes relativas al funcionamiento de la escuela.
Los factores ambientales guardan relación con el medio ambiente, como los efectos del cambio climático.
Plan operativo anual (POA)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se
enumeran, por parte de los responsables de la escuela de
estomatología los objetivos a conseguir durante el presente
ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado
con el plan estratégico de la escuela, facultad y universidad, y
su especificación sirve para concretar, además de los
objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que
debe seguir cada entidad (aula, docente, clínica
estomatológica, maestría en estomatología, etc...).
 I. Compromisos de Gestión pedagógica
1. 1 Gestión academica y liderazgo pedagógico Una gestión
academica exitosa es aquella que logra que todos los actores
de la comunidad educativa orienten sus acciones hacia la
mejora de los aprendizajes. El director cumple un rol
fundamental como líder pedagógico al acompañar, concertar,
motivar y promover que toda la comunidad educativa sume
esfuerzos para el logro de los compromisos de gestión.

1. 2 Compromisos de Gestión académica 2018

En los últimos años, la dirección de escuela ha buscado impulsar las prácticas
esenciales que guien sus acciones hacia el aseguramiento de condiciones
básicas para generar aprendizajes, mediante una revisión exhaustiva de diversas
investigaciones latinoamericanas e internacionales sobre eficacia academica
universitaria, a través de la cual se han identificado aquellas variables que
impactan en la mejora de los aprendizajes de los estudiantes en la región.
SESIÓN 5: Plan Equipos de trabajo:
Anual de Trabajo. • Uno o dos docentes
 Compromisos de • Un personal administrativo
Gestión de la • Estudiantes preferentemente uno por cada
escuela de ciclo
Estomatología • Elegir un representante para presentación del
trabajo en grupo en powerpoint y Word
 Momentos del
• Minimo seis integrantes
PAT • Periodo de trabajo 10 minutos
 Diagnostico • Periodo de presentación 5 minutos
 Planificación • Debate : libre
 Reajuste • cinco grupos