Plan estratégico para el

área de Confección

• BELTRÁN, JULIO
• ESPINOZA, GLENDA
• LUNA, DEBORAH
• SÁNCHEZ, MARY CARMEN
• SUÁREZ, GEORGE
• ZEA, CELSO
GENERALIDADES
FIBRALPACA E.I.R.L. es una empresa del rubro textil, cuya actividad empresarial es la confección de abrigos
de lana de alpaca. Se ubica en calle Caylloma Nro. 40, urb. Municipal, con R.U.C. 20454815654 y es dirigida
por el gerente Jesus Valentin Nina Ramos. El mercado al cual se dirige es a parte del Sur del Perú, sierra
central de Lima y clientes ecuatorianos. La estrategia empleada por la empresa es la flexibilidad. El proceso
productivo inicia en la obtención de la lana de alpaca y culmina en la confección del abrigo que es el
producto final.
COMPETENCIA DISTINTIVA
La cadena de valor del área de confección se compone de tres actividades principales: corte, unión de piezas (confección) y
acabado. De estas actividades, la esencial y aquella que agrega valor al producto es la confección. La competencia distintiva es la
mano de obra calificada, cada operario de confección está en plena capacidad de producir como mínimo 30 sacos por semana. La
ventaja competitiva radica en el cumplimiento de plazos establecidos, la relación entre la competencia distintiva y la ventaja es que
al poseer empleados calificados puede producir más de lo demandado y almacenar, pudiendo así cumplir en tiempo y volumen los
requerimientos del cliente.

Figura 1: Cadena de valor del área de confección

Fuente: Elaboración propia

 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Contacto con el Cliente
- El proceso de confección no tiene un cliente interno ya que ésta área es la última de la cadena de
suministro.

- Sin embargo podríamos analizar los clientes internos del área de confección, la actividad que se
escogió fue la de confección en sí; es decir, donde se unen las piezas del abrigo cosiendolas. El cliente
interno de dicha actividad sería la actividad de acabo. Ya que dicha actividad recibe los abrigos
terminados por parte de cada célula de manufactura.
 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Integración vertical
 FIBRALPACA tiene tres plantas: La de hilado, la de teñido y la de confección.
 El proceso de confección tiene un proveedor interno que vendría a ser la planta de teñido. La materia prima
ingresa como rollos de lana de alpaca (rollos de 30 m de largo por 2 m de ancho aproximadamente).

Estructura del Proceso

Confección es un proceso continuo, ya que produce grandes volúmenes de abrigos, cada producto pasa por un
proceso con método idéntico, los productos son estandarizados (iguales), no hay mucha mano de obra y no hay
una gran gama de producción
 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Flexibilidad de los recursos

Una de las prioridades competitivas de FIBRALPACA son los procesos flexibles. Los equipos son sencillos y fáciles de
mantener. Sin embargo al tener un mantenimiento correctivo trae una gran desventaja para el proceso. Cuando
una máquina se malogra, detiene la producción del operario, aunque los equipos sean sencillos de arreglar y un
operario sea capaz de arreglar dicho equipo o en el peor de los casos el mismo gerente lo haga, sigue siendo un
problema. El hecho de tener máquinas antiguas perjudica mucho al proceso de confeccion cuando se desee
introducir algún nuevo modelo de abrigo, los tiempos de cambio no serían 0 y esto afectaría a la flexibilidad de
planta
 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

LAYOUT
ACTUAL
 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

LAYOUT
PROPUESTO
 APLICACIÓN A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
Intensidad de Capital, automatización baja, alta, flexibilidad
- Como se puede observar en la temporada de baja demanda se obtiene lo siguiente:

(13500/ 13020) x 100% = 3.68 %

- Temporada de alta demanda:

(31500/19530) x 100% = 61.29 %

- Automatización baja en el área de confección, las maquinas utilizadas son antiguas y tienen constantes fallas.
Análisis FODA:
Indicadores de Gestión
PRIORIDADES
COMPETITIVAS
CATEGORIAS DE LA ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA

ECONOMÍAS DE INNOVACIÓN
ESCALA TECNOLÓGICA

EXPLOTACIÓN
MODULARIZACIÓN
TECNOLÓGICA

PERSONALIZACIÓN
 QFD
Parámetros de la importancia: NECESIDADES DEL CLIENTE
5 Muy importante REQUERIMIENTO DEL CLIENTE IMPORTANCIA
4 Importante Que el precio de los productos sea el justo 4
3 Medianamente
Que exista mayor variedad de modelos 5
importante
2 Menos importante Que los envíos sean en la fecha programada 3

1 Sin importancia Que exista mayor variedad en volúmenes de compra 2

 Leyenda
NECESIDADES DEL DISEÑO Débil 1
Media 3

REQUERIMIENTO DEL DISEÑO Fuerte 9

Mayor presupuesto

Mejor proyección de la demanda

Leyenda Correlacional
Mayor capacidad de almacenamiento
++ Altamente positivo
Mejor planificación de la entrega de los pedidos
+ Positivo
Capacitación al personal de venta - Negativo

-- altamente negativo
 RESULTADOS
•Se determinó que la prioridad principal, es la proyección de la demanda ya que la empresa en algunas temporadas
tiene baja demanda pero continúa produciendo, debido a que para las siguientes temporadas la demanda se
incrementa, necesitando además, de un almacén más amplio.
•Como segunda prioridad es el caso de una mayor inversión en lo que son los espacios de almacenamiento y
depósito, antes mencionados, ya que están subdimensionados y la demanda lo requiere.
•Para fortalecer la confianza que nos tiene el cliente, como requerimiento prioritario es que haya una mayor
variedad en los modelos de los sacos, este requerimiento tiene una ponderación de 15, lo cual es muy elevado y
debe satisfacerse de inmediato.
•Cabe resaltar que la relación entre requerimientos del diseño es la esperada, ya que un mayor presupuesto para
invertir en la empresa, ayudaría a poder tener mejores estudios y sistemas para proyectar la demanda, al igual que
ayudaría para la ampliación de los almacenes y depósitos de productos terminados.
•Como competencia base, se eligió a la empresa Runa SAC, que es la más cercana al negocio. Esta empresa también
inicio en la misma su actividad temporada, pero supo proyectar la empresa a un mejor futuro.
TEORÍA DE LAS CINCO CEROS
La empresa FIBRALPACA E.I.R.L. no aplica la teoría de los cinco ceros de manera estricta, pues a pesar que
existen muchas fallas solo cuentan con un plan correctivo. Para ello se analizará cómo sería la aplicación de
esta teoría dentro de la empresa.

1. Cero Defectos:
Para alcanzar cero defectos dentro de la empresa esta debe establecer criterios de calidad para la
confección de sacos para que no se permite fallas en el producto, ya que solamente cuenta con una
supervisora.
 TEORÍA DE LAS CINCO CEROS
2. Cero Averías, plantear alternativas para evitar imprevistos y
garantizar entregas
Una de las averías más comunes dentro de la empresa se encuentran en la maquinaria que utilizan para la
confección de sacos, ya que esta es muy antigua y suelen tener algunos problemas al momento de ser utilizadas,
para ello no cuentan con un plan de mantenimiento adecuado y mucho menos con personal especializado al
momento de su revisión por lo mismo de ser una mediana empresa esperan a que alguna máquina falle para recién
ser revisada ( cuentan con un plan de mantenimiento correctivo), Por esto planteamos incorporar un plan de
mantenimiento preventivo para mantener todas las máquinas en funcionamiento, evitando paradas imprevistas
dentro del proceso de confección que provoquen un retraso al momento de entregar el producto final; también se
necesitará contar con personal especializado que pueda llevar a cabo esta revisión de maquinaria.
TEORÍA DE LAS CINCO CEROS
3. Cero Stocks, analizar cómo minimizarlos o eliminarlos
Si bien es cierto la empresa tiene una temporada baja que se da en los meses de Octubre, Noviembre,
Diciembre, Enero, Febrero, Marzo y Abril, en la que confeccionan aproximadamente la cantidad de
200 sacos por semana y una temporada alta en los meses de Mayo, Junio, Julio, Agosto y
Septiembre, por eso es que tanto el gerente como la supervisora conocen como se mueve su
mercado es que nunca dejan de producir, ni en temporada baja.
Esto debe a que, si se dieron una sobredemanda en la temporada alta, pues con el stock que se tiene
sobrante de la temporada baja podrá cubrir el requerimiento sin ningún problema. No tienen ningún
problema con tener stock dentro del almacén ya que esto siempre les ayuda a cubrir pedidos de
última hora.
TEORÍA DE LAS CINCO CEROS
4. Cero Plazos, disminuirlos al máximo, revisar oportunidades
Los operarios dentro de la empresa no son controlados al momento de elaborar cada uno su trabajo, ya que se
les da cierta flexibilidad de trabajar, pues lo hacen como a ellos más les convenga siempre y cuando al finalizar la
semana estos cumplan con la cantidad que se les pidió. Pero esto puede estar provocando que por terminar de
confeccionar los sacos el último día de plazo, estos se realizan sin ningún cuidado y es ahí donde se encontraran
las fallas en las prendas, ya sea un error en el cocido o tal vez al momento de colocar los botones, coloque la
talla adecuada y pueda surgir confusión al momento de entregar el producto.
TEORÍA DE LAS CINCO CEROS
5. Cero Papel, evitar la burocracia, diseñar adecuadamente los
procesos
Uno de sus principales problemas es que no se tiene un diseño adecuado de su proceso, el proceso
es un poco desordenado, incluso la ubicación de las máquinas y operarios no es la adecuada ya que
existen movimientos innecesarios. Por otro lado, todos los pedidos los anotan en un cuaderno, el cual
esta propenso a perderse. No cuenta con una base de datos, en la que estén registrados clientes,
pedidos, entregas, etc., además no tienen un control de su materia prima que ingresa, todo es
registrado en hojas de papel.
Para lo cual le recomendamos utilizar una base de datos para tener mejor control de insumos,
clientes, proveedores, etc.
LEAN MANUFACTURING, PRODUCCIÓN ESBELTA
ANÁLISIS DEL PROCESO
Cuando llega la materia prima a la planta, si bien se tiene un control respectivo de la calidad de la lana y el
tipo, no hay un orden en el almacén, lo cual dificulta encontrar la materia prima al momento de empezar el
proceso de elaboración de los abrigos.
La negociación con nuestros proveedores debe ser buena, lo cual nos ayuda a obtener buena materia
prima. En el caso de la empresa tenemos que mejorar nuestras relaciones con los proveedores.
En el proceso operativo, observamos que las maquinarias con las cuales cuenta la planta son tradicionales,
esto no permite a la planta tener una mayor productividad en sus procesos.
La infraestructura es muy precaria y el espacio de la planta muy reducida, esto se observa que debido al
desorden y mala ubicación de los procesos.
La empresa cuenta con el área de diseño, la cual se encarga de elaborar diferentes diseños de abrigos los
cuales serán elaborados y finalmente vendidos al cliente. En el caso de la empresa, observamos que si bien
tiene esta área que es importante, no tiene conocimiento de las tendencias de moda y diseño que se
presenta últimamente en el Mercado.
MANUFACTURIN
G
Ventajas
Reducir los materiales y piezas
Reducir el espacio innecesario
Reducir los equipos
Herramientas
LAS 5 S
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Seiton (sistematizar, ordenar)
Seiso (sanear y limpiar)
Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
CONCLUSIONES
Se concluye que el área de confección produce todo el año, además los operarios producen un promedio de 30
sacos a la semana, se les paga por destajo, el área de confección realiza los siguientes procesos: Corte, unión de
piezas y acabado. Además se observó que el mantenimiento utilizado es el correctivo, las máquinas y equipos son
antiguos pero fáciles de mantener, el diagnóstico es que tarde o temprano tendrán que cambiar de equipos o
máquinas para que no existan tiempos ociosos. Hasta el momento FIBRALPACA es operada sin lineamientos,
manuales de funciones, etc. Ya que básicamente el gerente utiliza su amplia experiencia en el sector textil para
poder operar la empresa, es por eso que esta organización tiene muchas cosas por mejorar, sin embargo cabe
resaltar que dicha empresa es joven y por el momento está en proceso de estabilización.
 CONCLUSIONES
Las área de hilado, teñido y confección están estrechamente relacionadas, las primeras dos plantas producen todo
el año para que el área de confección pueda producir tanto en temporadas altas y bajas. Se determinó además que
los procesos que agregan valor son el corte, la confección en sí y el acabado del producto. Observando como
prioridad competitiva la flexibilidad de sus procesos, ya que poseen mano de obra calificada, equipos fáciles y
sencillos de mantener, sin embargo se puntualizó que en una posible introducción de un nuevo modelo de abrigo,
las máquinas y equipos no serían flexibles, los cambios o calibraciones para pasar de un producto a otro tomarían
tiempo e incluso los equipos serían insuficientes o incapaces de introducirse al proceso. El proceso más crítico es
el de confección propiamente dicha porque es aquí donde se pueden originar la mayor cantidad de errores por
parte del operario, sin embargo la cantidad de errores son mínimas y si existiesen, no son percibidas a simple vista,
se podría decir que no afecta con la satisfacción del cliente. Ya que dicho mercado valora más el simple hecho de
que estos abrigos sean calidos, tengan un modelo simple y ademas sean vendidos a bajo costo.
RECOMENDACIONES