UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA

CAMPUS VILLAHERMOSA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ASIGNATURA:
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DOCENTE:
PROFRA. DILIA DEL CARMEN AVILA CASANOVA

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

 KARLA RUTH BETANCOURT PASCUAL
 OCTAVIO MORALES REBOLLEDO

1
OCTAVO CUATRISMESTRE
 ESTRATEGIA
COMPETITIVA

ANALISIS DE LA INDUSTRIA
 OBJETIVOS DE LA CLASE

• Comprender el concepto de Estrategia y su aplicación en el mundo

de los Negocios

• Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

• Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que están

desarrollando
ESTRUCTURA DE LA CLASE

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
ESTRUCTURA DE LA CLASE

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE
TENER ALGUNOS “INGREDIENTES”
• Objetivos claros y medibles
• Políticas que guían la acción
• Secuencias específicas o programas de acción
 EL PROCESO FORMAL DE
ESTRATEGIA
(ESQUEMA CL ÁSICO DE K . ANDREWS)

• La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la

Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una
Estrategia”.

Formulación de Implementación
la Estrategia de la Estrategia
 EXISTEN 5 TAREAS EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia
donde se necesita ir
• Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados
• Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado
planeado
• Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz
• Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos
 LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE
NEGOCIOS
Visión del Negocio
• Productos
• Mercados
• Ámbito geográfico

Análisis Interno Análisis del Entorno

• Fortalezas • Análisis Estructural
• Debilidades • Factores externos

Programa de acciones generales

Programa de acciones específicas

ESTRUCTURA DE LA CLASE

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
 ¿QUÉ ES UN SECTOR
INDUSTRIAL?
• Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad
cruzada de demanda con otros productos.
• Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está
determinada por el Sector Industrial donde compite.

Por lo tanto resulta relevante

determinar el potencial del Sector
 EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
INTENTA DETERMINAR LA
ATRACTIVIDAD
• Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo

• Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la

Industria y no a las empresas que compiten en él

La atractividad de una industria debe

reflejarse en la rentabilidad
EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
TIENE VARIOS PASOS:
• Determinar las Fuerzas motrices
• Análisis de las 5 fuerzas competitivas
• Tendencias Futuras
• Factores Críticos del éxito
• Conclusiones
 LAS FUERZAS MOTRICES SON
AQUELLAS QUE “MOLDEAN” LA
INDUSTRIA
• Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los
competidores adopten ciertos tipos de estrategia
• Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:
• Reglamentaciones y Regulaciones
– El Estado otorga las Concesiones
– Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
• Calidad del Servicio
– Estándar mínimos fijados por el Estado
– Orientación al cliente
 EXISTEN 5 FUERZAS
COMPETITIVAS SEGÚN
MICHAEL PORTER
• Rivalidad Competitiva
• Poder de los Compradores
• Poder de los Proveedores
• Amenazas de Nuevos Entrantes
• Bienes o Servicios Sustitutos

Cada una de ellas puede ser alta o baja,

dependiendo de su magnitud
LA RIVALIDAD MIDE EL GRADO DE
COMPETENCIA ACTUAL
• Concentración y Equilibrio de los actores
– Número de competidores
– Tamaño de los competidores
• Crecimiento de la Industria
• Posibilidad de diferenciación
• Dispersión Geográfica
• Barreras a la salida
– Activos especializados
– Restricciones gubernamentales o de mercado
¿ES POSIBLE LA ENTRADA DE UN
NUEVO COMPETIDOR?
• Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos:
– Economías de escala
– Fuerza de marca
– Costo de cambio de los clientes
– Regulaciones estatales (Bancos)
– Necesidades de Capital (Generación eléctrica)
– Licencias (Celulares y PCS)
– Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
 ¿EXISTEN PRODUCTOS QUE
PODRÍAN SUSTITUIR A LA
INDUSTRIA ACTUAL?
• Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi
siempre es imperfecto
• Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes
• Como ejemplo tenemos:
• Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
• Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico
• Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
¿TIENEN FUERZA LOS CLIENTES
EN LA INDUSTRIA?
• Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los
computadores personales (PC’s)
• Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución
Eléctrica Residencial

• Es importante determinar la concentración del poder de compra y el

costo de cambio que tienen los clientes
 ¿CUÁL ES LA FUERZA DE LOS
PROVEEDORES?
• Grado de concentración de los mismos
• Tamaño de los proveedores
• Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los
productos en la Industria
• Importancia de los productos de los proveedores en el bien final
 LUEGO, SE GRAFICAN PARA
PODER SACAR CONCLUSIONES
Nuevos Entrantes

Proveedores Compradores
Rivalidad
Competitiva

Sustitutos
¿QUÉ SUCEDERÁ EN EL FUTURO?

• El análisis anterior permite determinar la atractividad actual

• Pero, ¿el futuro seguirá así?
• Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las
nuevas tendencias en el sector industrial
• Alianzas estratégicas
• Estrategias de los competidores
• Impacto de la tecnología
• etc....
 CON TODO LO ANTERIOR,
DETERMINAR LOS
“FACTORES CLAVE DEL ÉXITO”
• En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en
el negocio que permitirán permanecer y ser rentables
• Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:
– Eficiencia en costos
– Calidad de Servicio
 FINALMENTE ..... LAS
CONCLUSIONES
• Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior
• Resumido .... pero completo
• Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo
sino que para la empresa en particular
ESTRUCTURA DE LA CLASE

Definición de Estrategia

Análisis de la Industria

Estrategias Genéricas
 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
BUSCA OBTENER UN
RENDIMIENTO IMPORTANTE
SOBRE LA INVERSIÓN
• Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria
• Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse:

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque (nicho)

 TENER EL COSTO MÁS BAJO Y
LOGRAR UN VOLUMEN ALTO DE
VENTAS
• Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del
promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia
por Precios

Rebaja de
utilidades
Eliminación de
competidores
ineficientes
 LA POSICIÓN DE COSTO TOTAL
BAJO REQUIERE DE LO SIGUIENTE:
• Lograr una alta participación relativa de mercado
• Exige un diseño del producto que facilite su fabricación
• Generar economías de escala
• Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas
• Podría implicar además:
– Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
– Precios agresivos
– Reducir los márgenes de utilidad
 CREARLE AL PRODUCTO O
SERVICIO ALGO QUE SEA
PERCIBIDO EN TODA LA
INDUSTRIA COMO ÚNICO
• La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca
• Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio
• Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
– Investigación
– Diseño del producto
– Materiales de alta calidad, o
– Incrementar el servicio al cliente
CONCENTRARSE EN UN GRUPO
ESPECÍFICO DE CLIENTES
• Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir
a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura

• Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las

necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas
ACTUALMENTE SE RECONOCE QUE
LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
SON INESTABLES
• Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos
más dinámicos para concebir la ventaja competitiva
• Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico
• Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y
cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva
 L A R E A L I D A D E S Q U E L A S V E N TA J A S
S Ó L O D U R A N H A S TA Q U E N U E S T R O S
COMPETIDORES LAS COPIAN O LAS
SUPERAN.

 COPIADAS O SUPERADAS LAS

V E N TA J A S S E C O N V I E RT E N E N U N
COSTO.

 EL COPIADOR O EL INNOVADOR
S Ó L O P O D R Á E X P L OTA R S U V E N TA J A ,
DURANTE UN ESPACIO DE TIEMPO
L I M I TA D O A N T E S Q U E S U S
COMPETIDORES REACCIONEN .

 CUANDO LOS COMPETIDORES

R E A C C I O N A N , L A V E N TA J A O R I G I N A L
E M P I E Z A A D E B I L I TA R S E Y S E
N E C E S I T A U N A N U E V A I N I C I AT I V A .