Management stratégique

Déroulement du cours

Les concepts fondamentaux de la stratégie

Le diagnostic stratégique

Les stratégies Business et Corporate

Mise en œuvre des stratégies

Les concepts fondamentaux de la
stratégie
Concepts fondamentaux

Exemple : Développement stratégique de

Thomson Multimédia
 Expansion des marques :
Rachat de marques connues, mais trop grande diversité dans
chaque pays  redondance entre les produits commercialisés.
 Délocalisation des unités de production dans usines
spécialisées :
Logistique ne permettant pas relations entre usines de production
et centres de distribution ; allongements temps de réaction.
 Positionnement marketing continental :
Logistique centralisée continentale, système d’information
mondial
 Organisation plus réactive et plus performante :
Simplification des flux, réduction de l’automatisation,
simplification des produits et donc réduction du nombre de
fournisseurs. 4
Concepts fondamentaux

Quel est l’intérêt de la stratégie ?

 Servir les objectifs de l’entreprise, à savoir

créer de la valeur :

 Pour ses clients

 Pour ses propriétaires
 Pour elle-même
 Pour ses salariés

 Pour assurer sa pérennité

5
Concepts fondamentaux

Quel est l’intérêt de la stratégie ?

 Atteindre un niveau de performance en

combinant l’externe et l’interne :

 Position sur le marché

 Amélioration de l’organisation interne

6
Concepts fondamentaux

Qu’est-ce que la stratégie ?

 Vision classique : C’est une « allocation des

ressources qui engage l’entreprise dans le moyen
ou long terme »
 Chandler (1962) ou Ansoff (1965)

 Définie les conditions d’un maintien du différentiel entre la

valeur et le coût, et ceci compte tenu des concurrents
 La chaîne de valeur (PORTER) soutient la réflexion sur le
choix des activités de l’entreprise

 Vision renouvelée : « création de ressources »

 MRC
7
Concepts fondamentaux

 Perspective traditionnelle du management stratégique

 Modèle de développement de Marshall (fin 19ème) :

 création
 démarrage
 adolescence
 maturité
 Vieillissement

 Dès 1930, le modèle Structure-Comportement-

Performance (SCP) propose une approche globale
et montre comment la stratégie d’entreprise
construit ou défend le pouvoir de marché.

8
Concepts fondamentaux

La concurrence est essentiellement une affaire de

comportement (les interventionnistes - école de Harvard),

 C’est la performance des entreprises qui détermine

leur comportement ainsi que la structure du marché (les
partisans du « laissez faire » - école de Chicago).

Conditions de base
Intervention
Structures

Comportements pouvoirs

Performances
publiques
9
Concepts fondamentaux

 La pratique : la démarche stratégique

La stratégie est un compromis…

Vouloir Faire
Valeurs, buts,
objectifs des
dirigeants
Pouvoir faire
Autorisé à
Compétences, STRATEGIE faire
ressources, forces
et faiblesses de Opportunités et
Devoir faire menaces de
l’entreprise
Pression sociale l’environnement
10
Concepts fondamentaux

Les composantes du management stratégique

Environnement
Capacité stratégique
Attentes et intentions

Diagnostic
stratégique

Choix Déploiement
stratégiques stratégique

Stratégie par DAS Organisation

Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques
Orientations et modalités de Gestion du changement
développement 11
Le diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique

1 : Diagnostic externe : environnement global

Le modèle PESTEL répartit les influences

environnementales en six grandes
catégories:
 Politiques
 Economiques
 Sociologiques
 Technologiques
 Ecologiques
 Légales
13
 L’environnement politique
 Stabilité gouvernementale
 Politique fiscale
 Commerce extérieur
 Protection sociale
 Exemple : contrat nouvelle embauche /
délocalisation

14
 L’environnement économique
 Cycles économiques
 Evolution du PNB
 Taux d’intérêt
 Politique monétaire
 Inflation
 Chômage
 Revenu disponible
 Hausse du prix du pétrole
15
L’environnement socioculturel
 Démographie
 Distribution des revenus
 Mobilité sociale
 Niveau d’éducation
 Attitude par rapport aux loisirs et au travail
 Politique anti-tabac dans les pays occidentaux :
effort marketing des producteurs sur les pays en
voies de développement

16
L’environnement technologique
 Dépenses publiques de R&D
 Investissements publics et privés sur la
technologie
 Nouvelles découvertes, nouveaux
développements
 Vitesse des transferts technologiques
 Taux d’obsolescence

17
L’environnement écologique
 Lois sur la protection de l’environnement
 Normes de pollution
 Retraitement des déchets
 Consommation d’énergie
 Normes environnementales 14001

18
L’environnement légal
 Contrôle des fusions / acquisition
 Droit du travail
 Gouvernement d’entreprise
 Normes de sécurité
 Législation sur la santé
 Lois sur les monopoles

19
Diagnostic stratégique

2 : Diagnostic externe : environnement spécifique

La réglementation

La Diagnostic
L’offre
demande externe

Les sources de
la concurrence

20
Diagnostic stratégique

 L’offre et la maturité du secteur

Lancement Croissance Maturité Déclin
forte, tendance à exponentielle faible négative
Croissance du
l'accélération
marché

Part de marché faible forte forte faible

négatif ou faible positif, en élevé, en faible

Résultat croissance stabilisation

Coût de revient élevé en diminution faible en hausse

unitaire
élevé en diminution faible en hausse
Prix de vente

négative positive positive en diminution

Marge unitaire

Liquidités fort besoin équilibre excédent équilibre

Endettement élevé moyen nul nul
21
Précise les caractéristiques dynamiques des industries
Diagnostic stratégique

 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Menace de nouveaux
entrants

Fournisseurs Pouvoir de négociation

Pouvoir de négociation
Rivalité entre des clients
des fournisseurs firmes Clients /
Distributeurs

Menace de produits ou Analyse des forces

services substituables
qui conditionnent
l’intensité
Produits de concurrentielle au
substitution sein d’un secteur 22
Exemple : console de
jeux vidéos en 2002
Avant arrivée de Xbox par
Microsoft en mars 2002

23
 Microsoft Sony, Nintendo Intensité
Très forte menace Forte intensité concurrentielle
Menace des
entrants
potentiels 8

Pouvoir de
négociation
8 des clients et
Pouvoir de distributeurs
négociation
des 5 0
fournisseurs
10 1 10
Grande distribution
Chaînes spécialisée
Editeurs de jeux Sites de vente en lig
Fournisseurs de composants Fort pouvoir
Pouvoir moyen

Menace des
Pouvoir de l’Etat Ordinateurs multimédias produits de
Très forte menace substitution
Faible pouvoir
24
Diagnostic stratégique

Diagnostic interne : l’entreprise

L’identité, la La structure
culture
Diagnostic
interne

R&D, technologique, Forme de la chaîne

approvisionnement, de valeur
production, (partenariats)
commercial, RH, Risque lié à la
finance… décision : type de Diagnostic
management chaîne
Diagnostic
fonctionnel

25
Diagnostic stratégique

• Le diagnostic fonctionnel

• Principe : repérer les forces et faiblesses par

fonction
Fonctions Forces Faiblesses
Commerciale
RH
Finance
…

• Comment ? au niveau global ou de chaque

DAS 26
Diagnostic stratégique
• Le diagnostic fonctionnel : vers une
représentation du profil de compétences

Faible Moyen Fort

Marketing 1 2 3 4 5
-Part de marché 
-Étendue de la 
gamme
Production
-Coûts 
-Délais 
R&D
-Nombre de 
produits nouveaux
-Part du CA investi 
en R&D 27
Diagnostic stratégique

• Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter)

Infrastructure Activités
Gestion des ressources humaines de
Développement technologique soutien
Approvisionnements
Services
Logistique Logistique Production Vente,
interne externe commerci-
alisation

Activités principales 28
Les stratégies business
La segmentation stratégique

 En théorie :
 il s’agit de découper l’entreprise en unités
homogènes ie segments stratégiques = DAS =
centres d’activités = SBU
 DAS: il est constitué par des activités qui se
ressemblent ie qui regroupent les mêmes clients,
la même technologie, pour le même besoin et
pour lesquels sont requis les mêmes FCS.
 FCS: ceux sont les compétences qu’il est
nécessaire de maîtriser (au minimum) pour être
présent sur le secteur et performant.
30
Critères de segmentation stratégique : les DAS

Technologie
 3 critères de définition du segment :
DAS
 technologie (aspect produit)
Client
 besoin satisfait (aspect marché)
 clientèle (aspect marché)
Besoin

 un DAS regroupe un type de clients, autour d’un

produit donné, pour un besoin satisfait

31
Stratégies business

Les stratégies génériques d’un DAS

 la domination par les coûts

 la différenciation

 la concentration

32
Les stratégies Corporate
Stratégies corporate

La matrice générique

 Vision simultanée des DAS

+
DAS Phare DAS Problème
Attraits de
l’environnement
DAS Rentier DAS Passé
_
+ atouts de l’entreprise _

 gestion de portefeuille

34
Stratégies corporate

La matrice BCG

 Part de marché relative / croissance du marché

+
Vedette Dilemme
croissance du
marché
Vache à lait Poids mort
_

+ part de marché relative _

 Permet une analyse du circuit de financement entre DAS.

35
Stratégies corporate

Les stratégies de portefeuille

Activité homogène ?

oui non

spécialisation intégration ou
diversification
Définition et type de spécialisation Définitions de l’intégration
Différence avec diversification Définitions et types de diversification
Évolution vers expansion Intérêts et conséquence organisationnelle
Intérêts et conséquence organisationnelle Diversification technologique

36
Les modalités de mise en œuvre
1. Les stratégies de développement
 Croissance interne :
« Le développement interne correspond à un
développement progressif et continu de l’entreprise
fondé sur un accroissement des capacités existantes
ou la création de nouvelles capacités productives ou
commerciales » (Meier et Schier)

 Croissance externe :
« La croissance externe est un mode de
développement fondé sur la prise de contrôle de
moyens de production déjà organisés et détenus par
des acteurs extérieurs à l’entreprise » (Meier et
Schier)
 Fusion
 Absorption
 L’apport partiel d’actifs
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Avantages et inconvénients de la croissance interne

 Contrôle de la stratégie  Temps nécessaire pour

 Développement de créer un avantage
compétences concurrentiel (délais
spécifiques d’apprentissage
 Préservation de organisationnel)
l’indépendance  Difficultés à atteindre
 Maîtrise de la vitesse une taille critique
d’évolution de
l’organisation

PME, spécialisation

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Principaux objectifs clefs des F&A en croissance
externe

Augmentation Contrer un
du pouvoir de concurrent
marché
Accéder à des
Comportement ressources
managérial spécifiques
F&A
Limiter les
Synergies de
coûts de
coûts
transaction
Synergies liées à la Synergies liées
complémentarité au partage des
des ressources ressources 40
Avantages et inconvénients de la croissance externe

 Acquisition rapide de  Besoins en capitaux

nouvelles compétences  Synergies effectives ?
 Développement à  Intégration structurelle
l’international et culturelle (coûts
 Augmentation du d’intégration)
pouvoir de marché

Entreprises de grande taille

41
2. Entre croissance interne et externe :
les stratégies d’alliance et de partenariat

 Les alliances :
 Co-intégration

 Pseudo-concentration

 complémentarité

 Les partenariats :
 Joint-venture

 Consortium

 Partenariats symbiotiques

42
Formes organisationnelles des alliances

• Pas de forme juridique déterminée

• 2 types clefs :

Création d’une co- Accord de

entreprise coopération sans
. Joint-venture structure ni apport
de capital
. Consortium
. GIE
43
3. Les stratégies de désengagement

• L’abandon
• L’externalisation
– Sous-traitance
– Fourniture spéciale
– Co-traitance
– Concession, licence

44