UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Facultad de Ciencias Económicas Prospectiva

Escuela Académico Profesional de Economía
estratégica
Mendoza Lama Dante

Mendoza Ruiz Jonathan

Martínez García Joel

Otiniano Rodríguez Miriam

“la ventaja competitiva resulta
fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto
de valor representa lo que los compradores
están dispuestos a pagar, y el crecimiento
de este valor a un nivel superior se debe a la
capacidad de ofrecer precios más bajos en
relación a los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios
únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados.
 (…) una empresa se considera rentable
si el valor que es capaz de generar es
más elevado de los costos ocasionados
por la creación del producto. A nivel
general, podemos afirmar que la
finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto
para los compradores que sea más
elevado del costo empleado para
generar el producto. Por lo cual en lugar
de los costos deberíamos utilizar el
concepto de valor en el análisis de
la posición competitiva”.
 Análisis estructural de los sectores industriales

Entrada de nuevos competidores

El primer determinante fundamental para la

utilidad de una empresa es lo atractivo del Amenaza de sustitutos
sector industrial.

Poder de negociación de
La estrategia competitiva surge de compradores
comprender las reglas de competencia que
determinan lo atractivo de un determinado
sector industrial. En cualquier sector industrial, Poder de negociación de
proveedores
las reglas de competencia están englobadas
en cinco fuerzas competitivas
Rivalidad entre competidores
existentes
Entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de compradores

Amenaza de sustitutos
Un mercado o segmento
no será atractivo
Un mercado o Un mercado o cuando los clientes
segmento no es segmento no es están muy bien
atractivo dependiendo atractivo si existen organizados, el producto
de si las barreras de productos sustitutos tiene muchos sustitutos,
entrada son fáciles o reales o potenciales, se no es muy diferenciado
no de franquear por encuentran en un o es de bajo costo para
nuevos participantes estado más avanzado el cliente, lo que permite
que puedan llegar con tecnológicamente, o que se puedan hacer
nuevos recursos y pueden penetrar a sustituciones por igual o
capacidades para precios más bajos a un costo menor. Las
apoderarse de una reduciendo los crecientes exigencias de
porción del mercado. márgenes de utilidad grandes compradores
de la corporación y de están enfocadas en la
la industria. reducción de precios,
mayor calidad y mejor
servicio, por lo tanto,
una corporación verá
afectados sus márgenes
de utilidad.
 Un mercado o Para una corporación

Rivalidad entre
de proveedores

competidores existentes
Poder de negociación segmento del mercado será más difícil competir
no será atractivo en un mercado o en
cuando los uno de sus segmentos
proveedores estén muy donde los
bien organizados competidores estén
gremialmente, tengan muy bien posicionados,
fuertes recursos y sean muy numerosos y
puedan imponer sus los costos fijos sean
condiciones de precio y altos, pues
tamaño del pedido constantemente estará
(con el agravante de si enfrentado guerras de
los insumos que precios, campañas
suministran no tienen publicitarias agresivas,
sustitutos o son escasos promociones y entrada
y de alto costo). de nuevos productos.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a una corporación una ventaja competitiva:

Consiste en La corporación Fuertes recursos

reducir costos al diferencia y financieros
aumentar la posiciona garantizan a la
producción, fuertemente su organización una

Diferenciación del
Producto

Inversiones de Capital
Economías de Escala

también abarca producto, creando mejor posición

extender el rubro dificultades a sus competitiva frente
de las actividades rivales para entrar, a competidores
de la organización, haciéndoles más pequeños.
ampliando la realizar cuantiosas
gama de sus inversiones para
productos a modo reposicionar a la
de crecer en corporación.
forma horizontal.
 Las empresas En la medida que los Pueden limitar o
establecidas en el canales de distribución impedir la entrada de
mercado tienen para un producto nuevos competidores
ventajas en costos que estén bien atendidos con requisitos y
no pueden ser por las firmas normas legales,
Desventaja en Costos

Distribución

Política Gubernamental
Acceso a los Canales de
independientemente de la Escala

emuladas por establecidas, los exigiendo mayor

competidores nuevos competidores inversión en capitales
potenciales deben hacer mayores o uso de sofisticadas
independientemente, esfuerzos para colocar tecnologías para la
sea cual fuese su sus productos, explotación de
tamaño y sus sacrificando sus recursos y posicionar
economías de escala. precios y dejando sus productos,
mayor márgenes de alertando también la
utilidad para el canal. llegada de nuevos
contrincantes.
 Estrategias competitivas genéricas

La segunda cuestión central en la

estrategia competitiva es la posición
relativa de la empresa dentro de su sector
industrial. El ubicarla determina si la
utilidad de una empresa esta por arriba o
por debajo del promedio del sector.

Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento
aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo
sea, por tanto, modesta.
 Los dos tipos básicos de ventaja
competitiva combinados con el
panorama de actividades para las Liderazgo de
cuales una empresa trata de Diferenciación
costo
alcanzarlas los lleva a tres estrategias
genéricas para lograr el desempeño
sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La Enfoque de Enfoque de
estrategia de enfoque tiene dos costo diferenciación
variantes, enfoque de costo y enfoque
de diferenciación.
 Liderazgo de costo
La más clara de entender de las 3 estrategias genéricas. Una
empresa se propone ser el productor de menor costo en su Una empresa logrará el
sector industrial. Esta empresa tiene un panorama amplio y liderazgo de costo
sirve a muchos segmentos del sector industrial y aún así puede general siempre y
operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes en las cuando pueda mandar
ventajas del costo son variadas y pueden ser: sus precios cerca o en el
promedio del sector
industrial. A precios
Acceso
equivalentes o menores
preferencial a
materias que sus rivales, la
Tecnologías
propias primas, etc. posición del costo bajo
Búsqueda de
de un líder se traduce
economías de en mayores retornos.
escala
Sin embargo, un líder en costos no puede ignorar la base de
la diferenciación. Si su producto no es aceptable o
comparable para los consumidores, un líder de costo se verá
obligado a descontar los precios muy por debajo de sus
competidores para lograr ventas.

La estrategia lógica del liderazgo de costo requiere que una

empresa sea el líder en costos y no varias empresas luchando
por esta posición.

Cuando hay más de un líder de costo aspirante, la rivalidad

entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la
participación en el mercado se considera crucial.
Diferenciación
Con esta estrategia una empresa busca ser única en su sector industrial junto
con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona los atributos necesarios que se perciben como
importantes para los consumidores de ese sector industrial y esa exclusividad
se recompensa con un precio superior.

Se puede basar en:

• El producto
• Sistema de entrega
• Enfoque de mercadotecnia, etc.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación
será un ejecutor arriba del promedio en su sector industrial, si el
precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para
ser único.

Un diferenciador siempre busca las formas de

diferenciar que lleven a un precio superior mayor que
el costo de diferenciar.
Paridad o proximidad en diferenciación

• Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en la

diferenciación, es decir, ofrecer un producto idéntico a los competidores
o una combinación de atributos diferentes del producto que sea
igualmente preferida por los compradores.
• Esta proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario
en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no
sobrepasa la ventaja en el costo del líder de costo.

Paridad o proximidad en costo

• Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su

precio superior sería nulificado por una posición en costos
marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta la paridad o
proximidad en costo, relativa a sus competidores, reduciendo el
costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación.
 Enfoque
Esta estrategia difiere de las otras debido a que descansa en la
elección de un panorama estrecho de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector
industrial y ajusta su estrategia para los segmentos blanco
(segmento que tiene compradores con necesidades inusitadas
o también el sistema de producción y entrega que sirva al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos).

• El enfoque de costo de una empresa busca una ventaja

de costo en su segmento blanco.
• El enfoque de diferenciación de una empresa busca la
diferenciación en su segmento blanco.
 Enfoque
El enfoque de costos explota las diferencias en el
comportamiento de costos en algunos segmentos mientras
que el enfoque de diferenciación explota las necesidades
especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Estas diferencias implican que los segmentos están

mal servidos por competidores con objetivos muy
amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven
a otros. El enfocador puede así lograr la ventaja
competitiva dedicándose a los segmentos
exclusivamente.
 Enfoque

Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los

competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar
desempeñando por debajo para cumplir las necesidades de un segmento en
particular. Lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciación. Los
competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por encima
para cumplir con las necesidades de un segmento lo que significa que están
soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el
enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un
segmento como éste y nada mas.
Riesgos de las estrategias genéricas

El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de

sustentabilidad.
Para los líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia,
buscar fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los
costos de fabricación y distribución. Para los diferenciadores, el desafío está
en levantar barreras de ingreso en torno de su carácter único, utilizar fuentes
de diferenciación múltiples y, cuando les resulte posible, crear costos críticos
para los clientes. Desde una óptica organizacional, una estrategia de
diferenciación requiere una fuerte coordinación entre I&D, desarrollo de
productos y marketing, e incentivos destinados a la creación de valor y la
creatividad.
GRACIAS