Mapa del Flujo de Valor:

VSM
Ing. Marco Antonio Llaza Loayza

2016
Para qué sirve VSM ?

VSM SIPOC
• Ver y entender un proceso
• Identificar los desperdicios del
proceso
• Representar y Comunicar ideas
de mejora
• Enfocarse con un plan y priorizar
esfuerzos de mejoramiento
Qué es valor?

• La capacidad de proveer al cliente:

• La más alta calidad
• En el tiempo correcto
• A un precio apropiado
(Esto debe ser desde el punto de vista del
cliente).

• El valor es lo que el cliente está

comprando.
• Especificar el valor a lo largo de toda la
red de suministros.
• Identificar la cadena de valor para cada
familia de productos.
• Tomar en cuenta el flujo del Producto e
Información.
Cuál es el valor que Fluye?
• Especificar el valor en toda la
red.
• Preguntarse cómo los productos
y procesos actuales no generan
valor para el cliente?
• Precio ?
• Calidad ?
• Entrega confiable ?
• Respuesta rápida a las
necesidades cambiantes ?
• ??
Los Items que fluyen en la Red de suministros
• En Manufactura: Los materiales.
• En Diseño y Desarrollo: los
diseños.
• En Servicios: Las necesidades de
los clientes externos.
• En Administración: las
necesidades de los clientes
internos.
El Problema Fundamental…
• Producción por Lotes y push.
• Cada proceso u operación en el flujo funciona como una unidad
aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto
hacia adelante, de acuerdo a programas individuales.
• Se considera que la raíz principal de los desperdicios de manufactura
es la sobre-producción: producir más, antes de tiempo, o más rápido,
de lo requerido por el siguiente proceso (cliente).
El Problema Fundamental…
• Como resultado:
• El Valor Agregado para el cliente externo es muy pequeño y los
tiempos de entrega (lead times) no son atractivos.
• Los desperdicios de maufactura son abundantes, creando poco valor
para el Negocio.
Solución Elemental al Problema
1. Lograr que un proceso haga solo lo que el siguiente proceso
requiere cuando lo requiera.
2. Enlazar todos los procesos (desde el consumidor final hasta la
materia prima) en un flujo sin desvíos para lograr tiempos de entrega
(lead times) más cortos, la mejor calidad y el costo más bajo.
OBJETIVO: Lograr que el FLUJO DE VALOR de tu Negocio PRODUZCA al
TAKT TIME
 DESPERDICIOS A REDUCIR

Sobre producción • Producción mucho o producción muy pronto

Movimientos Tiempo de Espera

innecesarios
•Cualquier movimiento que no •Esperando por partes,
adicione valor El octavo tipo de esperando por la maquina
realice su ciclo
desperdicio es el talento
Mala Calidad de las personas
Transporte
Cualquier reparación,
reproceso, chatarra o residuo •Cualquier movimiento
que no sea esencia
es un desperdicio
Inventarios Innecesarios
Cualquier producto de mas que el mínimo Procesos innecesarios
necesario para realizar el trabajo. •sobreprocesamiento

EL VSM ayuda a identificar las oportunidades para reducir los

desperdicios por medio del detalle de los flujos de
materiales, información y personas
Desperdicio del Talento, la capacidad y
productividad humana.
• 80 % de Transpiración y 20 % de Inspiración.
• Entender el problema.
• Dividirlo. ( Divide y vencerás)
• Buscar referencias similares y adecuarlas.
• Asociarse para ganar.
• Resiliencia
• Mantener enfoque y motivación.
• Ver el árbol y el bosque.
Un caso de aplicación paso a paso.
• Juan está a cargo de SCM en la empresa ABC que produce y distribuye
componentes y suministros a varios puntos de venta. De pronto
surgen los problemas:
• Escasez de suministros en los puntos de venta.
• Altos niveles de inventarios costosos en la organización.
• Un reclamo de un cliente frecuente que indica que no está satisfecho con la
calidad y devuelve los suministros a los puntos de venta.
• Juan desea solucionar estos problemas pero desea llegar al fondo
para solucionar estos problemas.
Un caso de aplicación paso a paso.
• Paso 1: Seleccionar el Sponsor y fijar las expectativas.
• Designar al responsable de tomar decisiones, evaluar los resultados y
planificar el proyecto.
• El Sponsor por lo general selecciona los procesos a Mapear y es quien conoce
el proceso y lo que debemos lograr.
• Paso 2: Seleccionar el equipo.
• Asegurarse que todos los implicados participen, por ejemplo compras, ventas,
almacenes, transporte, etc.
• Paso 3. Definir el proceso a ser mapeado.
• VSM Puede ser usado en la mayoría de empresas de manufactura, SCM, u
organizaciones de servicios.
Un caso de aplicación paso a paso.
• Paso 4: Recopilar información y mapear el proceso actual: tiempos
de proceso, inventarios, demanda del cliente, actividades, etc.
• Paso 5: Analizar y mapear el proceso actual: Hacer reingeniería del
proceso, buscar desperdicios.
• Paso 6: Elaborar el Mapa del Estado futuro deseado, tomando en
cuenta el proceso actual y las sugerencias de mejora.
• Paso 7: Plan de acción para implementar el cambio del proceso actual
al estado deseado.
• Paso 8: Medir los beneficios: Revisar cada cambio y sus beneficios.
A qué nivel se puede realizar?
• De los proveedores a los
clientes.
• De la entrada de materiales a la
salida del producto terminado
(PT).
• Del suministro de materiales a la
línea a la salida del PT al
almacén.
• De la entrada a la salida del
proceso.
Pasos a seguir
• Se identifica la cadena de valor de
una familia de productos en la que
se desea trabajar.
• Se genera el Mapa del estado
actual identificando todas las
acciones que no agregan valor.
• Se desarrolla el mapa para el
estado futuro que se desea
alcanzar.
• Se desarrolla e implementa un plan
de transformación para poder
alcanzar el estado futuro.
 Familia del producto
o servicio

Mapa presente del proceso

Flujo Flujo Observaciones Diagrama

Información Materiales del proceso Espagueti

Mapa futuro del proceso

Plan de Trabajo e Implementación

Elegir el Producto o Familia de Productos
El VSM tiene 4 elementos:
1. Seleccionar la familia de productos.
2. Dibujar el estado actual.
3. Dibujar el futuro deseado.
4. Plan de acción e implementación.

El dibujar el futuro deseado es el más importante de todos los

elementos, ese es el objetivo, un mapa del estado actual sin el futuro
deseado no sirva para nada.
Método para hacer un VSM
• I. Identificar el Estado Presente
• Paso 1: Diagrama SIPOC
• Paso 2: Determinar la Familia de Productos a
mapear
• Paso 3: Dibujo del Flujo de los pasos del Proceso
(actividades)
• Paso 4: Dibujo del Flujo del Material
• Paso 5: Dibujo del Flujo de Información
• Paso 6: Recolección de Datos del Proceso
• Paso 7: Agregar línea de tiempos de operación y
“lead time”
• II. Análisis: Identificar las Oportunidades de
Mejora en base a los principios y filosofía
Lean
• III. Diseño del Estado Futuro
• IV. Planeación de Mejoras para lograr el
Estado Futuro
Cómo se puede lograr esto?? Principios Lean
1. Sincronizando la producción a la demanda del cliente (Producir al Takt time).
2. Desarrollando Flujo Continuo donde sea posible.
3. Usando los Supermercados y Lineas FIFO para controlar la producción, donde el
Flujo Continuo no es posible.
4. Controlando el programa de producción en un solo proceso “jalado”.
5. Nivelando la mezcla de producción: Distribuyendo la producción de los
diferentes productos uniformemente con respecto al tiempo.
6. Nivelando el volumen de producción: Creando un jalado “pull” inicial mediante
la liberación y retiro de incrementos pequeños y consistentes de trabajo.
7. Desarrolle la habilidad de hacer “cada pieza cada dia”; despues cada turno, cada
hora o cada pallet.
Simbología
 Simbología
PROCESO

Cliente/ Proveedor Cajas de Inventario Caja de Información

proceso
Control de la
producción

Control de Transporte Flecha de flujo Operador Comunicación

la producción verbal

•Flujo de •Flujo de
información información Símbolos de
Línea del tiempo Manual electrónica información
Recurso: Rother & Shock (2003)
Simbología: Mapa Futuro.
Señal de retiro Señal de
Supermercado Transporte de Supermercado Producción de materiales producción
de partes
Envío Kanban Kanban Kanban

Linea FIFO Material Material Bandeja de Inventario de Inventario de

Kanban intermedio seguridad
Empujado Jalado

Mejoramiento del
Enfoque de flujo desde el
Software Operador Célula de trabajo
mejoramiento mejoramiento
asistente de Nivelación
continuo continuo
producción
Cómo dibujar un Mapa de Cadena de valor
• Seleccionar la Familia de productos. Cada familia de producto es una
cadena de valor.
• Una familia de productos es un grupo de productos que pasan a
través de procesos y máquinas o equipos similares. (una máquina
puede procesar productos de varias familias de productos).
• Hay dos clases de Kaizen, el Kaizen de flujo y el Kaizen de proceso. El
Kaizen de flujo es que el que se enfoca en el mejoramiento del flujo
de información y material, este está más que todo en manos de la
gerencia y el mejoramiento de proceso es aquel que se enfoca en el
mejoramiento del trabajo de la gente y en el mejoramiento de
procesos, este lo ejecuta más que todo el personal de planta.
 4. Ejemplo (1)
Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico

Control de la Ordenes

Flujo de información Producción semanales

Diario

2 semana Programación
OPI Del envío
OPI Diarias
Conductor

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 4 Días
Flujo de materiales 5 Días

20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.

Tips para el mapeo
• Recolecta la información en planta, de la gente y por ti mismo.
• Empieza por el proceso más cercano al cliente, puede ser en muchos casos
el área de despachos, una vez recolectes la información allí inicia el
recorrido hacia arriba hasta llegar al inicio del proceso, la materia prima.
• Toma tiempos por ti mismo, la información veraz es clave.
• El mapa se debe hacer con la gente de la planta, al inicio con sus
supervisores y luego exponerlo al personal para que realicen sugerencias.
• Siempre dibuje a lápiz o sobre un tablero, no use computador, ni software,
lo perfecto es enemigo de lo práctico.
Pasos para dibujar el Estado Actual
1. Comenzar dibujando el ícono del cliente y colocar en la caja de datos la información
pertinente a este.
2. Dibujar los procesos empezando de izquierda hacia la derecha, es decir por
la materia prima hasta el cliente.
3. Llena la caja de datos de cada proceso.
4. Dibuja los inventarios entre los procesos con el ícono del triangulo y coloca la
información correspondiente.
5. Dibuja los proveedores, en la caja de datos coloca su capacidad, y dibuja el camión
que representa las entregas de este.
6. Dibuja las flechas correspondientes al flujo Push, al flujo de información y el de
suministro, desde la derecha hacia la izquierda, es decir, comenzando por el cliente hacia el
proveedor pasando por programación.
7. Dibuja la línea de tiempo en donde colocas el tiempo que no agrega valor y el tiempo
que agrega valor.
Ejemplo 1
Ejemplo 2
Ejemplo 3
VSM. Observaciones
VSM: Diagrama Espagueti
1

4
3

8
VSM: Análisis al detalle
• Tomar datos del proceso.
• Identificar históricos de los procesos si
no se encuentra información.
• Frecuencia de envío de información
entrega de materias primas o envíos.
• Tiempo y cantidad que lleva las
materias primas, producto en proceso
o producto terminado sentado en el
piso.
• Como el cliente pide sus productos
(electrónicamente, una llamada, fax,
etc..)
• Como comercial transforma esa
información o a quien es enviada o
como es enviada a producción)
 VSM: Análisis al detalle (1)
Ebel
La primera vista del mapa presente es mostrar el cliente y su demanda
•167.000 unidades de
sealesr/mensuales

•Entrega en cajas =
5000 unidades
•2 turnos
 La segunda vista del mapa presente es mostrar los procesos, las cajas de
información y el inventario

Cliente
•167.000 unidades de
sealesr/mensuales

•Entrega en cajas =
5000 unidades
•2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I
20 I I
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
 La tercera vista del mapa presente es mostrar el flujo de materiales y
medidas de desempeño

Cliente
•167.000 unidades de
sealesr/mensuales

•Entrega en cajas =
5000 unidades
Diario
•2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
•Medidas del proceso
Tiempo de Ciclo (C/T) –(seg.)
Tiempo de alistamiento de
equipos (seg..)
Tiempo de cambio de
referencia (seg.):
Numero de maquinas por
operación.
Numero de operadores por
equipo.
Porcentaje de rechazo (%):
Inventario
Numero de turnos:
Distancia (m.):
Disponibilidad en el proceso
(seg..):
Parada por mantenimiento
correctivo (seg..):
Paradas menores (seg.):
Uptime (%):
•Descripción
Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.)
Tiempo necesario para que el equipo esté en optimas condiciones para comenzar el trabajo. Ejemplos:
Prendido del equipo; limpieza; revisión de condiciones eléctricas; Revisión de que las funciones del equipo
se estén realizando.
El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la producción de la última pieza correcta del producto
A y se produce la primer pieza correcta del producto B.
Número de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el proceso.
Número de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.
Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme (algunas veces difícil de
cuantificar)
La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se encuentra en esperando en la
planta.
Número de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.
Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.
El tiempo que se utiliza para la producción. Este se calcula restándole al tiempo total de trabajo el tiempo de
paradas programadas (descansos,, almuerzo, reuniones, etc.)
Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daña algo del este y que no esta
planeado.
Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las materias primas o realizar otras
actividades no comunes de la producción. Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al
baño, buscando la materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas veces en un
hora de trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy repetitivas.
Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este se calcula Tiempo
disponible en el proceso menos (los tiempos de alistamiento – tiempo de parada menores – tiempo de
mantenimiento correctivo) dividido el tiempo disponible en el proceso por 100.
 •167.000 unidades de
sealesr/mensuales
La cuarta vista del mapa presente es mostrar el flujo de
•Entrega en cajas =
información 5000 unidades
•2 turnos

Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico
Ordenes
Control de la semanales
Producción

2 semana Programación
OPI Diarias OPI Del envío
Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
 •167.000 unidades de
sealesr/mensuales
La quinta vista del mapa presente es mostrar la línea de
•Entrega en cajas =
tiempo en el proceso. 5000 unidades
•2 turnos

Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico
Ordenes
Control de la semanales
Producción

2 semana Programación
OPI Diarias OPI Del envío
Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días Uptime = 88% Uptime= 80 % 4 Días Uptime = 90 %
5 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.
Línea de tiempo en el proceso
Tiempo de ciclo total (seg..)
Tiempo de entrega. (lead time)
Inventario en proceso
Uptime total
Distancia total
Numero de colaboradores en la línea
20 Días 15 seg.
Total
Suma de los tiempos de ciclos de todas las 270 seg.
operaciones.
Periodo que mide desde la realización de un pedido 29 días
hasta la entrega efectiva del producto o servicio. Se
cuenta desde el tiempo que las materias primas están
sentadas en el piso hasta que estas se transforman en
producto final y son entregadas al cliente final.
La sumatoria de las unidades que se encuentran en 5400 unidades
materias primas, inventarios intermedios y productos
terminados. (3000 unidades, 1000 unidades y 1400
unidades en los procesos).
Es la multiplicación de las facciones de los porcentajes 63 %
de uptime en cada actividad. (0.88 x 0.80 x 0.90)
Suma de las distancia recorrida por el material durante 200 metros
el proceso.
Suma de los gestores en las operaciones realizadas 3 personas
5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.
Otras medidas de desempeño
• Takt time
• Balance de la línea de trabajo.
Balanceo la línea de trabajo
• Unas operaciones toman mas tiempo
que otras, dejar a los operarios sin
nada que hacer mientras esperan que
la operación anterior sea terminada.
• Este es el proceso a través del cual
usted distribuyen los elementos del
trabajo dentro de una cadena de valor
en orden a cumplir el takt time.

•Esta herramienta ayuda a optimizar el uso de personal y

balancea el trabajo descargado.
“la demanda puede tener fluctuaciones y
además cambios en el takt y es necesario
rebalanceo una línea.
Balanceo la línea de trabajo
1. Determinar los tiempos de ciclo presentes.

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

A B C D E
(50 s) (10 s) (47 s) (30 s) (65 s)

Tiempo total de ciclo

= 202 segundos
Balanceo la línea de trabajo
2. Crear la gráfica de balance.
Balance de operadores
Takt time=
70 65
60 seg
Tiempo de Cilo (Seg.)

60
50
50 47

40
30
30
20
10
10
0
A (1) B C (1) D (1) E (1)
Operacion (No. operadores)
Balanceo la línea de trabajo
3. Determinar el numero de operadores.

No. de operarios necesarios = Total tiempo de ciclo (seg.)

Takt Time (seg.)
No. de operarios necesarios = 202 seg.
60 seg.

No. de operarios necesarios = 3.36

Balanceo la línea de trabajo
4. Hacer el mapa futuro sugerido.

Balance de operadores
Tiempo de ciclo (seg.)
70 60 60 60
60
50
40
30
20
10
0
AB (1) CD (1) E (1)
Operación (No. de operadores)
Para Mejorar el VSM
• Identificar el cuello de botella.
• Identificar desperdicio de productos o insumos.
• Identificar dónde se desperdician recursos (hombres, máquinas, etc).
• Definir inventarios máximos y mínimos. (identificar la causa de estas
existencias).
• Identificar cuál flujo push debe ser pull.
• Identificar el flujo FIFO.
Ejemplo VSM Actual
VSM Futuro