Administración

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
LOS GERENTES
16 COMO LÍDERES

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–1

Quiénes son líderes y qué es el
liderazgo
 Líder: Alguien que puede influir en los demás y que
posee autoridad gerencial.
 Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de
influir en un grupo para que alcance sus metas.
 Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes.
 Aunque los grupos pueden tener líderes informales
que emergen, esos no son los líderes que vamos a
estudiar.

Las investigaciones han intentado responder la pregunta “¿Qué

es un líder efectivo?”.

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¿Qué es liderazgo?
 La habilidad de influir en un grupo hacia la consecución
de metas.
 Administración: trata con la complejidad:
 Pacificación, Organización, Control.
 Liderazgo: Trata con el cambio.
 Establecimiento de una visión.
 Alinear a las personas con esta visión y animarlos a
superar los obstáculos.
 Administrador <> Líder
Primeras teorías sobre el liderazgo

• Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930)

 Las investigaciones que se enfocaban en identificar
las características personales que diferenciaban a los
líderes de los no líderes, no tuvieron éxito.
 Las investigaciones posteriores sobre el proceso de
liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un
liderazgo exitoso:
 Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad,
confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al
trabajo y extroversión.

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 Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento
 Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):
 Identificaron tres estilos de liderazgo:
– Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja
participación.
– Estilo democrático: involucramiento, alta participación,
retroalimentación.
– Estilo liberal: gerencia de no intervención.
 Hallazgos de la investigación: resultados mixtos.
– Ningún estilo específico era consistentemente mejor para
producir un mejor desempeño.
– Los empleados se sentían más satisfechos con un líder
democrático que con uno autocrático.
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 Teorías de los rasgos.
• Conjunto de rasgos que diferencia a los
lideres eficaces e ineficaces.
Personalidad, social, físicos e
intelectuales
Rasgos más influyentes:
 Empuje y ambición, deseo de dirigir e influir en los
otros, honestidad e integridad, confianza personal,
inteligencia, conocimiento profundo de su área.
Los podremos seleccionar.

6
 Teorías de los rasgos.

Pero los rasgos no explican factores

situacionales:
 No tiene en cuenta las necesidades de los
seguidores.
 Importancia relativa de cada rasgo.
 No muestra causas y efecto.
 Ignora factores situacionales.
 Teorías del comportamiento.
• Proponen que los comportamientos específicos
diferencian a los lideres de los que no lo son.
• Podremos entrenar a la gente para que sean
lideres.
• Teorías:
 Estudios de Ohio.
 Estudios de Michigan.
 Rejilla gerencial.
 Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento (cont.)
 Estudios de Ohio State.
 Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:
– Estructura inicial: El rol del líder a la hora de definir su
función y las funciones de los miembros del grupo.
– Consideración: La confianza mutua del líder y el respeto
por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.
 Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.
– Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre)
lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una
elevada satisfacción.
– Las pruebas indicaron que los factores situacionales
parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo.

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 Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento (cont.)
 Estudios de la Universidad de Michigan.
 Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:
– Orientado al empleado: hacen hincapié en las relaciones
interpersonales.
– Orientado a la producción: enfatizan el logro de las tareas.
 Hallazgos de las investigaciones:
– Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos
de productividad del grupo y de satisfacción laboral.

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 Rejilla del liderazgo
• Rejilla del liderazgo
 Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos
dimensiones:
 Interés por las personas.
 Interés por la producción.
 Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías:
 Administración empobrecida.
 Administración de tareas.
 Administración a la mitad del camino.
 Administración del club campestre.
 Administración por equipos.

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 La rejilla de la dirección
• Desarrollada por Blake y Mouton.
• Propone a matriz de 9x9 resultando
en 81 tipos de lideres.
 Interés por la gente
 Buen clima de trabajo, comunicación, preocupación
por las personas.
 Interés por la producción.
 El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.

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 La rejilla gerencial

9 1,9 9,9
8
Interés por 7
6
la gente
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interés por la producción

 La rejilla de la dirección.
Ejemplos extremos:
(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas.
(1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las
tareas.
(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas.
(9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas
(5,5) Preocupación moderada por ambos aspectos.
16.3 Teorías de contingencia
sobre el liderazgo
• El modelo de Fiedler
 Propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de hacer coincidir el estilo del líder en su
interacción con los seguidores, con la cantidad de
control e influencia en la situación.
 Premisas:
 Un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en
diferentes tipos de situaciones.
 Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo.
– Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o
cambiar la situación para hacerla favorable al líder.

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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• El modelo de Fiedler (cont.)
 Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC).
 Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos
contrastantes.
– Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las
relaciones.
– Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas.
 Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación:
 Relaciones líder-miembros.
 Estructura de las tareas.
 Poder por posición.

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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
El modelo de Fiedler- Tres dimensiones de
contingencia
• 1. Relaciones líder- miembro: El grado de
credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su líder.
• 2. Estructura de la tarea: El grado en el cual
la tarea del puesto implica procedimientos.
• 3. Posición de poder: El grado de influencia
que un líder tiene sobre las variables de
poder como las contrataciones, los
despidos, la disciplina, los ascensos y los
incrementos de salario.
 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT)
 Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea
contingente con el nivel de disposición de los
seguidores.
 Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los
seguidores aceptan o rechazan al líder.
 Disposición: el grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
 Los líderes deben renunciar al control sobre sus
seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida
que éstos se vuelven más competentes.
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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
 Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al
incorporar las dos dimensiones de liderazgo de
Fiedler:
 Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones.
 Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones.
 Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones.
 Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones.
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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
 Propone cuatro etapas para la disposición de los
seguidores:
 R1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos.
 R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos.
 R3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos.
 R4: los seguidores son capaces y están dispuestos.

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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Modelo de la ruta-meta

También es conocida como Teoría del camino a

la meta. Es uno de los enfoques más respetados
del liderazgo. Desarrollada por Robert House,
extrae los elementos clave de la investigación del
liderazgo realizada por la Universidad Estatal de
Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración
y la teoría motivacional de las expectativas

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 Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Modelo de la ruta-meta
 Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
dirección o el apoyo necesarios para asegurar que
esas metas sean compatibles con las metas de la
organización.
 Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en
diferentes momentos dependiendo de la situación:
 Líder directivo
 Líder solidario
 Líder participativo
 Líder orientado a los logros

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Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta

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16.4 Enfoques contemporáneos
del liderazgo
• Liderazgo transaccional
 Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia
las metas establecidas al aclarar las funciones y los
requerimientos de las tareas.
• Liderazgo transformacional
 Líderes que inspiran a los seguidores a trascender
sus propios intereses por el bien de la organización al
aclarar las funciones y los requerimientos de las
tareas.

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 Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Liderazgo carismático
 Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas
para que se conduzcan de cierta forma.
 Características de los líderes carismáticos:
 Tienen una visión.
 Habilidad de comunicar esa visión.
 Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión.
 Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los
seguidores.
 Muestran comportamientos que están fuera de lo común.

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 Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Liderazgo visionario
 Un líder que crea y comunica una visión realista,
creíble y atractiva del futuro que mejora la situación
actual.
• Los líderes visionarios tienen la capacidad de:
 Explicar su visión a los demás.
 Expresar la visión no sólo verbalmente, sino
mediante su comportamiento.
 Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo.
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 Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Características del liderazgo de equipo
 Tener paciencia para compartir la información.
 Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.
 Entender cuándo intervenir.
• Trabajo del líder de equipos
 Manejo de los límites externos del equipo.
 Facilitación del proceso del equipo.
 Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios,
revisión del desempeño de equipos e individuos,
capacitación y comunicación.
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Figura 16-6 Roles específicos del liderazgo de equipos

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Bases del liderazgo

• La gente hace lo que se le pide que haga,

de modo que el PODER es básico en el
liderazgo.
• El liderazgo…
 Pertenece al líder (algo propio de el)
 Pertenece a los liderados (se lo dan al líder)

• Desarrollo de la confianza
Poder

• Capacidad de influir.
• Fuentes de poder
 Posición
 Legitimo
 Recompensa
 Coercitivo

 Individual
 Experto
 Referente
Situaciones de liderazgo en el
siglo XXI
• Manejo del poder
 Poder legítimo  Poder experto
 Poder que un líder tiene  La influencia que un líder
como resultado de su puede ejercer como
posición. resultado de su
experiencia, habilidades o
 Poder coercitivo
conocimiento.
 Poder de un líder para
castigar o controlar.  Poder referente
 Poder de un líder que
 Poder de recompensa
surge por sus recursos o
 Poder para dar beneficios o rasgos personales
recompensas positivas. deseables.

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 Fuentes de poder- Posición
Legitima

• Es consecuencia de tres motivos:

 Los valores compartidos,
 La aceptación de la estructura social, o
 La autorización de un agente legitimado
 Fuentes de poder- Posición
Recompensa
 Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro
para recompensarle.
 Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles
que controla la persona que ejerce el poder.
 Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de
un superior.
 Fuentes de poder- Posición
Coacción.

• Se basa en la percepción de la persona sobre la

capacidad de otro para castigarlo.
• El poder coacción es proporcional no a la capacidad
de castigo, sino a la percepción que se tiene de
esta.
• A veces al no percibiese esta capacidad se crean
conflictos hasta que se materializa.

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 Fuentes de poder- Individual
Poder de la fuerza del experto,

• Se basa en la percepción que

tenemos de los conocimientos,
expertis y capacidad de obtener
resultados, que otros nos pueden
ofrecer para alcanzar unos
resultados que serian imposibles
de otra forma.
 Fuentes de poder- Individual
Poder de la fuerza de la identificación
 Se basa en la percepción de la similitud de una
persona respecto a otra, o su deseo de ser como la
otra.
 A mucha gente le gusta ser influido por personas que
ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel
personal.
 Desarrollo de la confianza
• Credibilidad (de un líder)
 La evaluación de la honestidad, competencia y
capacidad de inspirar a sus seguidores.
• Confianza
 La creencia de los seguidores y de los demás en la
integridad, carácter y habilidad de un líder.
 Dimensiones de la confianza: integridad, competencia,
consistencia, lealtad y apertura.
 Está relacionada con mejoras en el desempeño
laboral, los comportamientos de ciudadanía
organizacional, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional.

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Figura 16-7 Sugerencias para la construcción de la confianza

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16–38

 Empowerment
• Empowerment
 Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de
decisión, como que los equipos puedan tomar
decisiones operacionales importantes para
desarrollar presupuestos, programar cargas de
trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de
calidad.
 ¿Por qué otorgar a los empleados facultades de
decisión?
 Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman
decisiones más rápidas.
 Porque trata el problema de los tramos de control más
grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en
otros problemas.

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 Liderazgo en las diferentes
culturas
• Elementos universales de
un liderazgo efectivo
 Visión
 Previsión
 Estimulación
 Honradez
 Dinamismo
 Positivismo
 Proactividad

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