DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Lic. Carolina Castrejón Jiménez

 ELEMENTOS BÁSICOS:

LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA ABIERTO.
 ENTRADAS:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.

 PROCESO:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.

 SALIDAS:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de
productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual
existe el sistema.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTA.

ENTRADAS SALIDAS
PROCESOS

Insumos
Resultados
(Informaciones
(Productos,
y Recursos
Servicios,
materiales y EMPRESA Imágenes)
humanos)
Transformaciones

Entropía
(Perdida, Neguentropia
Desgaste)
ELEMENTOS BASICOS: LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS.
1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos.
2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de
desenvolverse.
3. Conservar su equilibrio interno.
4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que:

1. Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y

su entorno, lo cual significa que se encuentran en permanente
interacción con el medio.
2. Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener
alguna forma de equilibrio continuo.
3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y
adaptaciones.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO
Todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, un
desgaste en la organización producto de su tarea operativa
diaria que puede llevar al agotamiento, la desorganización,
la desintegración y finalmente, la muerte.

Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan

detener ese proceso de entropía y reabastecerse de
energía, manteniendo su estructura organizativa,
adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de
control, medios de operación, medios de operación, su
potencial humano y los elementos físicos que utilizan.

Es aquí donde entra en acción el proceso de entropía

negativa, conocido también como neguentropia, que
implica la revisión de esos mismos sistemas,
procedimientos, métodos de control, medios de operación,
su potencial humano y los métodos físicos como empleados.
DEFINICIÓN:

CARACTERISTICAS Y VALORES
El Desarrollo Organizacional ha sido definido por diferentes autores; sin embargo
no existe una definición que complazca a todos.

“Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba,
para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia
del comportamiento” Beckhard (1969)

“El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas

basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la
alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.”
Jerry Porras y Peter Robertson (1992)

“Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante

la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la
teoría.” Warren Burke (1994)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Es el proceso mediante el cual la organización decide evaluar las

conductas, valores, creencias y actitudes de la gente en busca de
enfrentar la resistencia al cambio, mediante el diagnostico,
provocando un cambio en la cultura organizacional para alcanzar
mejores niveles de productividad y eficiencia.
 CARACTERISTICAS.
1. Es una estrategia educativa planeada.
1. Tiene una orientación sistémica.
3. Se utiliza un agente de cambio. (Pueden ser personal de la organización)
4. Posee valores humanísticos.
5. Se concentra en la solución de problemas.
6. No puede establecer principios como si fueran “recetas de cocina” para la
solución de problemas o para diseñar el proceso del programa, por lo cual
se adopta un enfoque de contingencias o situacional.

7. Debe hacer hincapié en el aprendizaje vital empírico, en el sentido de que los

participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de
problemas humanos que enfrentarán en el trabajo para luego analizar y
discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.
VALORES

“Cuenta Octavio Paz una simpática anécdota; en cierta ocasión él trabajaba

en su estudio; pensando estar solo en casa, de pronto oyó un ruido y
preguntó: ¿Quién es? (Había olvidado que la familia tenia una criadita
recién llegada de pueblo, aparentemente del estado de Oaxaca.)

La chica contestó: No es nadie señor; soy yo. Como quien dice: Yo no soy
nadie.”
VALORES
“La auto devaluación del Mexicano.”
 1. Sobrevaloración de los extranjeros.

 2. Impuntualidad.

 3. Insubordinación y anarquía. El mexicano

no obedece a las leyes ni a las normas, y se jacta
de ello.
 4. La envidia.

 5. La corrupción.
 VALORES

1. Respeto por la gente.

2. Confianza y apoyo.
3. Igualdad de poder.
4. Confrontación.
5. Participación.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
 HISTORIA DEL D. O.
 ORIGEN: ESTUDIOS SOBRE LA CONDUCTA Y LAS RELACIONES
HUMANAS.

Elton Mayo

Pioneros Mary Parker Follet

Del Henry Grantt
D. O.
Hugo Mustenberg

Ellos se interesaron por conocer, comprender y explicar los

comportamientos humanos dentro del ámbito laboral.
 HISTORIA DEL D. O.

Elton Mayo: El efecto Hawthorne.

Los trabajadores ponen más empeño en su trabajo si

piensan que la gerencia se interesa en su bienestar
y que los supervisores les prestan atención
especial.
 EVOLUCION DEL D. O.
 Los grupos de sensibilización T (Grupos T).

 Douglas McGregor: El lado humano de las organizaciones.

Teoría XY

 Herbert Shepard y Robert Blake.

 McGregor y Richard Beckhard

 La formación de equipos y Tannenbaum

 La investigación –acción.

 Investigación y retroalimentación por encuestas.

 ANTECEDENTES DEL D. O. EN MEXICO.
 Comenzó en la ciudad de Monterrey con la realización
de seminarios avanzados en administración de
personal.

 En la decada de 1970 se anunció la aceptacion del D.O.

en México. (Cydsa, Fama (sa), Crisa y Gamesa))

 En agosto de 1988 se realizo el primer Congreso

Continental de Desarrollo Organizacional (Monterrey)

 D. O. es precario en México (poco estable)

HISTORIA DEL D. O.

Sistema
Cambios en Socio técnico
el sistema
social
Entorno
Grupos Intergrupos Organización
Individuos (1920) (1980) y
(1940) (1960) (1970)
(1990)

Orientación Grupos de Eficiencia,

a las Trabajo, Calidad de
relaciones sistemas de vida,
humanas. investigación y Empowerment,
retroalimentació reingeniería,
n. Grupos T Assesment
Center.
 EVOLUCION DEL D.O. EN MEXICO.

1982 –
1967- 1973- 1975-
1968 1974 1976 A la
fecha

1969- 1971-
1977 1978
1970 1972
 OBJETIVOS BÁSICOS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 OBJETIVOS BÁSICOS DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos
una vez diagnosticada la situación que se busca mejorar.
Sin embargo, existen objetivos generales que pueden o no utilizarse
dependiendo de cada situación en particular. Entre estos objetivos,
destacan los siguientes:

(a) Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con

el fin de potencializar el espíritu de equipo y la integración de todos los
involucrados.

(b) Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la

empresa y del personal que la conforma.
(c) Perfeccionar los sistemas de información y comunicación.

(d) Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su

motivación y lealtad a la empresa.

(e) Desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas de las tres
competencias: técnicas, administrativas e interpersonales.

(f) Establecer un clima de confianza.

(g) Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades

organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

(h) Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales.
TRANSACCIÓN INDIVIDUO -
EMPRESA
 TRANSACCION INDIVIDUO - EMPRESA
LAS ORGANIZACIONES TIENEN DOS GRANDES SUBSISTEMAS:

a) TÉCNICO-ADMINISTRATIVO. Los factores de metas u objetivos, economía y

finanzas, estructuras formales de organización, procesos administrativos
(previsión, planeación, organización, gerencia, coordinación, control), cargos,
tareas, informaciones, políticas, normas y directrices.

b) PSICO-SOCIAL. O de Comportamiento Humano, que incluye dimensiones

tales como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses,
actitudes internas, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas,
relaciones personales, moral, clima, estilos personales, comunicación,
organización informal, cultura (creencias, valores, normas informales).

La mayor parte de subsistema Técnico-administrativo es la parte visible de la

organización, mientras que el subsistema Humano-Social seria la parte invisible
de la organización.
TRANSACCION INDIVIDUO - EMPRESA
El hecho de ser “invisibles”, ha contribuido para que los factores humanos, de
comportamiento, psicológicos y sociológicos hayan sido por lo general
despreciados.
Pero es el individuo – con su psicología, su personalidad, sus variables de
comportamiento – el realizador de las tareas organizacionales, el
accionador de los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnológicas.
Es de la transacción individuo – empresa, que resultan y dependen los mismos
bajo la forma de productos o servicios, que se valoran según parámetros de
producción y productividad, eficacia y eficiencia: ventas, prestación de
servicios, ganancias, recuperación de inversiones, flujo de ejecutivo,
participación en el mercado, satisfacción del publico o del consumidor, etc.
El desempeño de cada individuo – resultado de su comportamiento frente al
contenido de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades o
“inactividades” – depende de un proceso de mediación o regulación entre él
y la empresa.
La empresa esta colocada como el medio donde el individuo satisface o no
sus necesidades.
TRANSACCION INDIVIDUO - EMPRESA

El proceso de mediación o regulación implica percepciones,

sentimientos, reacciones emocionales, relaciones, expectativas
de satisfacción o insatisfacción de necesidades – que acaban
por realizarse, como si constituyesen un contrato “normal” o
psicológico de trabajo, entre cada individuo y la empresa.
 CONTRATO PSICOLOGICO

El proceso de mediación o regulación implica percepciones,

sentimientos, reacciones emocionales, relaciones, expectativas de
satisfacción o insatisfacción de necesidades – que acaban por
realizarse, como si constituyesen un contrato “normal” o psicológico de
trabajo, entre cada individuo y la empresa.
 Percepciones/emociones vs
medio donde satisfacer
necesidades (empresa)
Expectativa – Reacciones,
desempeño.

INDIVIDUO Contrato Psic.

Necesidades
Aspiraciones
Intereses Metas, tareas, papeles,
Valores actividades, estructura,
Actitudes normas, instalaciones,
Conocimientos cultura, clima y moral,
Autoimagen los jefes, incentivos,
Tendencias castigos, informaciones,
Perspectivas comunicaciones.
 LA NATURALEZA DEL CAMBIO:
EL CAMBIO PLANEADO
Había un ciego sentado en un andén en una de las estaciones de París, con
una gorra a sus pies y un pedazo de madera escrito con tiza blanca que
rezaba: "Por favor, ayúdeme, soy ciego".
Un publicista del área creativa pasó a su lado y paró; en la gorra vio unas
pocas monedas y sin pensarlo demasiado ni decir nada, cogió el letrero, lo
volteó, tomó la tiza, escribió otro anuncio y volvió a colocar la madera a los pies
del ciego. Acto seguido siguió su camino.
Al caer la tarde, el publicista volvió a pasar al lado del ciego que pedía limosna.
Ahora, su gorra estaba llena de monedas y de notas. El ciego reconoció las
pisadas del hombre y le preguntó si había sido él quien reescribió el letrero,
queriendo saber también qué era lo que había escrito.
El publicista respondió: "nada que no esté de acuerdo con su anterior
mensaje, pero con otras palabras" y sonriendo siguió caminando.
El ciego descubriría pasado un tiempo que el nuevo mensaje decía: "Hoy es
primavera en París y yo no puedo verlo".
LA NATURALEZA DEL CAMBIO:

EL CAMBIO PLANEADO
 EL CAMBIO

El cambio es la única constante.

Cambio - puede definirse como la modificación

de un estado, condición o situación. Es una
transformación de características, una alteración
de dimensiones o aspectos más o menos
significativos.
 EL CAMBIO

En muchas ocasiones no damos ninguna

importancia al modo en el que hacemos o
decimos las cosas y nos centramos
exclusivamente en el resultado. Y ese
resultado no nos gusta, no nos es satisfactorio.

¿Y por qué no cambiar el modo en el que

hacemos las cosas? La estrategia.
 EL CAMBIO.

Existen cinco fuerzas especificas que actúan como estímulos

para el cambio.
1. La naturaleza de la fuerza de trabajo. Mayor diversidad
cultural, población envejecida, mayor inmigración y
subcontratación.
2. La tecnología.

3. Los choques económicos. Las crisis mundiales.

4. La competencia. La economía global significa que es

probable que los competidores lleguen del otro lado del
océano o del otro lado de la ciudad.
5. Las tendencias sociales. Mayor conciencia ambiental.
 EL CAMBIO

También existen diferentes maneras de reaccionar antes las

circunstancias y los hechos nuevos del medio que rodea a las
personas y organizaciones:

a) Negación de la realidad.
b) Resistencia (Pasiva o Activa).
c) Acomodación inercial.
d) Subversión o revolución.
e) Cambio planeado.
El Desarrollo Organizacional opta por el CAMBIO
PLANEADO, como el único modo de que la
organización y sus responsables puedan mandar en
el proceso de cambio.

Éste puede definirse como el proceso de identificar,

controlar y dirigir favorablemente las fuerzas y
factores implícitos en el proceso de cambio.
 EL CAMBIO PLANEADO

El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que

son intencionales y orientadas a metas, o sea, nos referimos a
actividades de cambio que son proactivas y con propósitos.

 En esencia, el cambio planeado tiene dos metas:

1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse

a cambios en su ambiente.

2. Cambiar el comportamiento de sus empleados.

CASO 1.
Un grupo de trabajadoras domesticas que laboraban en un
pequeño hotel, se enfrentó al dueño con estas palabras: “es
muy difícil para la mayoría de nosotras mantener un horario
rígido de 7 a 4”, dijo su representante. “Cada uno de nosotras
tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los
horarios rígidos no funcionan con nosotras, vamos a comenzar
a buscar otro trabajo si usted no flexibiliza nuestro horario”.

El propietario escuchó pensativo el ultimátum del grupo y

estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente el dueño
introdujo un plan de horario flexible para las empleadas.
CASO 2.
Un fabricante importante de automóviles dedico varios miles de
millones de dólares a la instalación de robots de frontera. Una
de las áreas que recibiría el nuevo equipo era la de control de
calidad. El equipo sofisticado controlado por computadoras
mejoraría de manera significativa la capacidad de la empresa
para detectar y corregir defectos.

Debido a que el equipo nuevo cambiaria ampliamente los

trabajos de las personas del área de control de calidad y a
que la administración preveía una resistencia considerable por
parte de los trabajadores, los ejecutivos desarrollaron un
programa que los ayudara a familiarizarse con las maquinas y
a manejar la ansiedad.
 ¿CUÁL DE LOS DOS CASOS ANTERIORES ES UN CAMBIO
PLANEADO?

CASO 2. Las actividades son proactivas y tienen un propósito,

incluye el mejorar la organización y modificar la conducta de
los empleados para la mejora.
EL CAMBIO PLANEADO

El principal error al tratar con problemas de cambio

organizacional, tanto en el nivel practico como en el teórico, es
no tomar en consideración las propiedades sistémicas de la
organización y confundir cambio individual con modificaciones
en las variables organizacionales.

Cambios individuales sin cambios sistemáticos son

cambios poéticos y sin efecto practico.
Y lo que es peor, cambios que acaban por retroceder
porque el individuo no encuentra receptividad o apoyo en su
medio laboral; o lo que es mucho peor aún, cambios que llevan
al conflicto de desgaste, al castigo o expulsión del individuo
progresista.
LA IMPLEMENTACION DEL
CAMBIO.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO,

 MODELO DE KURT LEWIN.

 MODELO DE PLANEACIÓN. (Las siete etapas)

 MODELO DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN.

 MODELO DE FARIA MELLO.

 MODELO DE KURT LEWIN

 “Una modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable”

Dos fuerzas:

1. Fuerzas impulsoras (promueven el cambio)

2. Fuerzas restrictivas.

Tres Fases:

- Descongelamiento.
- Cambio o movimiento.
- Re congelamiento.
 El modelo sostiene que estas tres fases se pueden lograr
si:

1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir
de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
MODELO DE KURT LEWIN.
VARIANTES MODELO DE LEWIN

 CONSULTORA W.J. REDDIN Y ASOCIADOS.

PROGRAMA PARA LA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE.
Tres fases: Descongelamiento, Reingeniería y
Aseguramiento.

 MODELO RALPH KILMANN.

 MODELO BURKE- LITWIN. Cambio de primer

orden, cambio de segundo orden y cambio de
tercer orden.
MODELO DE PLANEACIÓN. (LAS SIETE ETAPAS)

7. 1.
Terminación. Exploración.

6.
Estabilización 2. Entrada.
y Evaluación.

5. Acción 3. Diagnostico.

4. Planeación.
MODELO DE INVESTIGACIÓN – ACCIÓN.

DIAGNOSTICO PRELIMINAR
•Recopilación de los datos.

ANALISIS DE LA INFORMACION

RETROALIMENTACION
•Cliente – Agente Externo.

ACCION

RECOPILACION DE DATOS.

EVALUACION.
MODELO DE FARIA MELLO.
COMPARACIÓN DE LOS TRES MODELOS CLÁSICOS DE CAMBIO.
Característica Modelo Planeació Investigac
Lewin n ión –
Acción.
Descriptivo de fases de cambio. x x x
Cada fase de cambio es precedida por una fase preliminar. Descong. Diagnostic Planeación
o
A cada fase de cambio le sucede un estado terminal Recong. Evaluació Evaluación.
n
Se enfoca al proceso general o cambio planeado. x
Se enfoca en las actividades especificas del D.O. x x
Descripción de un proceso de cambio planeado. x
Explicación de las actividades del cambio planeado. x x
Enfatizan la aplicación del conocimiento de la ciencia del
comportamiento
x x
Involucran el uso de grupos x x
Reconoce la interacción entre un consultor y una
organización.
x x
Enfatizan la realización de intervenciones x x
Enfatizan la solución de futuros problemas x
RESISTENCIA AL CAMBIO
RESISTENCIAS AL CAMBIO
Las resistencias al cambio en las organizaciones son, un fenómeno
social que tiene por base el fenómeno psicológico de las resistencias
de los individuos.

La resistencia es siempre, una resistencia individual que se irradia o se

contamina, en relación a la resistencia en otro individuo. En el fondo, la
resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto punto natural, pues
se trata de una reacción normal del organismo humano.

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el

comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta
resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las
características de un azar caótico. La resistencia también es una
fuente de conflicto funcional.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
 La resistencia al cambio no aflora de una manera estandarizada.

Puede ser:
a) Abierta.
b) Implícita. La resistencia implícita es más sutil y por ellos es más
difícil de detectar. Puede presentarse como: perdida de lealtad
con la organización, carencia de motivación para trabajar, más
errores y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”.

a) Inmediata o diferida. Las resistencias diferidas ocultan la

relación que hay entre el origen de la resistencia y las reacciones
respectivas. Un cambio tal vez produzca lo que parece ser solo
una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego
la resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde.
A nivel psicológico, esta oposición o resistencia puede ser causada
por:

a) Mecanismo de defensa de negación de la realidad; no aceptar

aquello que incomoda.

b) Percepción selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que

conviene, aquello que es agradable. (Proceso selectivo de la
información)

c) Desconfianza: Poca claridad en los nuevos rumbos, de las

consecuencias (mas o menos desconocidas) del cambio en
perspectiva.

d) Recelo de perder las cosas buenas actuales.

e) Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a la
persona, frente a cosas desconocidas o que no puede
controlar personalmente.

f) Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la

novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los
resultados finales del cambio.

g) Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona

actúe para que se pueda entonces actuar de acuerdo.

h) Contra dependencia, o sea necesidad de reaccionar “contra”.

Miedo a lo desconocido (el efecto del cambio).
i) Hábito.
RESISTENCIA AL CAMBIO.
La resistencia, también puede tener un origen
organizacional:

a) Inercia Estructural. Las organizaciones tienen

mecanismos para producir estabilidad.

b) Centro limitado del cambio. Las organizaciones están

constituidas por cierto numero de subsistemas
interdependientes.

c) Inercia de grupo. Aun si los individuos quieren cambiar

su comportamiento, las normas grupales actúan como
restricción.
d) Amenaza a la experiencia.

e) Amenaza a las relaciones de poder establecidas.

f) Amenaza a la asignación establecida de los

recursos.
RESISTENCIA AL CAMBIO.

CAUSAS CONDICIONAN EFECTOS

Necesidades TES Emociones y
Individuales
sentimientos.
Conocimientos e Comportamiento
Expectativas
Informaciones.
Percepciones.
Actitudes y Valores.

CONCEPCIO REACCIONES ACCIONES

NES
RESISTENCIA AL CAMBIO

 Vencer la resistencia al cambio.

1. Educación y comunicación.
2. Participación.
3. Obtener el apoyo y compromiso.
4. Implementar los cambios con Justicia.
5. Manipulación y Cooptación.
6. Seleccionar a las personas que aceptan el
cambio.
7. Coerción. La aplicación de amenazas o fuerza
directa sobre quienes se resisten.
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL.
 APRENDIZAJE COLECTIVO = APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL.

Los desafíos y retos económicos y sociales que en la actualidad

afrontan las organizaciones, derivados fundamentalmente de la
globalización de los mercados y la aplicación de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, han suscitado un
gran interés por el aprendizaje organizacional.

“En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre,

la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es
el conocimiento”.
El aprendizaje organizacional se ha venido relacionando con
aspectos tan variados como:
1. Codificar y modificar rutinas.
2. Adquirir conocimiento útil para la organización.
3. Aumentar la capacidad de la organización para realizar
acciones productivas.
4. Interpretar y dar sentido.
5. Desarrollar conocimiento a través de la acción, detectar y
corregir errores.

En algunos casos se ha puesto especial interés en remarcar el

aspecto intencional del aprendizaje y su utilidad, pero estas
apreciaciones no hacen sino limitar el alcance de la definición,
menoscabando o ignorando el aprendizaje espontáneo y los
conocimientos tácitos.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
La información, la calidad de la información y la capacidad de
procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso
personal y organizacional.

Una organización inteligente es aquella que puede crear,

desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el
conocimiento para incrementar su capacidad de adaptación en
un entorno competitivo.

Capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación

conocimiento y la toma decisiones.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
John Locke propone tres niveles del conocimiento que sirven
para dirigir hábilmente los procesos de aprendizaje
organizacional, estos son:

1. Conocimiento Sensible.
2. Conocimiento Conceptual.
3. Conocimiento Holístico.

1. El conocimiento sensible. Consiste en captar un objeto por

medio de los sentidos; tal es el caso de las imágenes
captadas por medio de la vista. Gracias a ella podemos
almacenar en nuestra mente las imágenes de las cosas, con
color, figura y dimensiones.
2. El conocimiento conceptual: Consiste en
representaciones invisibles, inmateriales, pero
universales y esenciales.

3. El conocimiento holístico (también llamado

intuitivo). Intuir un objeto significa captarlo
dentro de un amplio contexto, como elemento de
una totalidad, sin estructuras ni límites definidos
con claridad.
La palabra holístico se refiere a esta totalidad
percibida en el momento de la intuición (holos
significa totalidad en griego).
Para que el conocimiento individual se convierta en
conocimiento organizacional se requieren que ciertas
acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al
pasar de los individuos los grupos, y de los grupos a las
organizaciones.

Nonka y Takeuchi (1995) hablan en su teoría de la formación del

conocimiento, de cuatro formas de conversión de
conocimiento individual al colectivo:
1. Socialización.

2. Combinación.

3. Interiorización (Conocimiento Explícito a Tácito).

4. Exteriorización (Conocimiento Tácito a Explícito).

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Según este modelo, el contenido del conocimiento creado por
cada forma de conversión es distinto sistematizado de la forma
siguiente:
FORMA DE CONVERSION TIPO DE CONOCIMIENTO

Socialización Habilidades Técnicas.

Combinación Relación e Interrelaciones

Interiorización Procesos, Operaciones, Diseño

de productos

Exteriorización Conceptos, analogías,

metáforas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
FACTORES ORGANIZACIONALES.
En ese contexto el liderazgo tiene que enfocarse
hacia la adquisición de conocimientos, actuando
para obtener y compartir información.

1. Se provee elementos de análisis y tecnología.

2. Se proporciona retroalimentación oportuna.
3. Se crea un ambiente de confianza y de aceptación
de riesgos.
4. La flexibilidad se practica al percibir los
resultados del cambio que produce el aprendizaje.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
BARRERAS
Se identifican tres tipos de barreras que impiden el aprendizaje
organizacional:

1) las que interrumpen los procesos de aprendizaje.

2) las que constituyen bloqueos psicológicos y culturales
al aprendizaje.
3) las que se relacionan con la estructura y el liderazgo de la
propia organización.
1. Las que interrumpen los procesos de aprendizaje:

Tres tipos de interrupciones en este ciclo:

- Aprendizaje constreñido por el rol.

- Aprendizaje supersticioso.

- Aprendizaje ambiguo.

El concepto de DESAPRENDER, esto es, la actividad de

deshacerse de aquellos conocimientos que resultan obsoletos y
equívocos.
2. Las que constituyen bloqueos psicológicos y culturales al
aprendizaje.
Las rutinas defensivas (Argyris,1993) que las personas habitualmente
desarrollan para protegerse de situaciones amenazantes y que acaban
afectando su habilidad para definir y resolver problemas y su capacidad
para aprender, llegando a constituir un problema en sí mismas.
Estas rutinas están reforzadas por las culturas organizacionales.
No menos importante es la influencia que tiene en el aprendizaje la
experiencia anterior de éxitos y fracasos. Estas experiencias pueden
actuar como trampas.
Las barreras también están determinadas por las percepciones de los
sujetos, sobre todo cuando son compartidas por los grupos (por medio
de marcos de referencia y modelos mentales) e integradas en la cultura;
en este sentido los modelos mentales, además de contribuir a dar un
sentido a la realidad, pueden restringir su comprensión
SALUD Y ENFERMEDAD
ORGANIZACIONAL
El criterio de Salud en las organizaciones, tiene como origen la
noción de salud de los organismos vivos:

“Condición de todo ser vivo que goza de un absoluto bienestar

tanto a nivel físico como a nivel mental y social.” (OMS)

En el caso de las organizaciones, el bienestar se vincula con

los procesos dinámicos de solución de problemas los que
proporcionan la base para delimitar las dimensiones criticas de
la salud de las empresas.
Bennis (1966) y Schein (1965), proponen cuatro criterios para
determinar la “salud” de una organización:
1. Adaptabilidad. Habilidad para resolver problemas y para
responder con flexibilidad a las demandas ambientales.
2. Sentido de Identidad. Conocimiento y comprensión, por
parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuales
son sus metas, y lo que debe hacer.
3. Capacidad para percibir la realidad. Habilidad para
procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar
correctamente las condiciones reales del medio externo e
interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento
de la organización.
4. Estado de Integración. Grado de armonía e integración
entre las subpartes de la organización total. (metas de la
organización vs necesidades de sus empleados)
 ALGUNAS SEÑALES DE SALUD…
1. Los objetivos de la organización son ampliamente
compartidos.

2. Las personas sienten el deseo de hablar de los problemas

observados, con la participación de las personas
directamente unidas a ellos, porque hallan que las dificultades
se deben considerar abiertamente y de frente.

3. Se nota el espíritu de equipo en la planeación, en los trabajos

y en la solución de problemas. Hay responsabilidad
compartida.

4. Se acepta el riesgo como una condición necesaria para el

desarrollo y el cambio.
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL.
 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnostico organizacional resulta, no solo necesario sino
imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas
y procesos a que está sometida la organización y, de ser capaz de
utilizarlos en provecho de lo fines que la organización haya
definido para sí.

FUNDAMENTOS.

- Epistemología. Mayor información, menor entropía (Caos).

OBJETIVIDAD.
El diagnóstico organizacional, se trata de una evaluación del
quehacer humano hecha por seres humanos.
El problema de esta evaluación es el mismo que se presenta a
todo intento científico en ciencias sociales: ¿Cómo evitar que
interfieran los prejuicios y preferencias del observador con
aquello que se observa?

- La objetividad. Es una adecuación entre la explicación

científica y el hecho.
Recurriendo a la realidad externa, independiente del observador,
de tal modo que será válida una afirmación que logre demostrar
que es un reflejo fiel de esta realidad.
El DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL constituye
una descripción, una explicación hecha por
el observador, del operar de una organización
determinada.
Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta
adecuadamente del operar de una organización,
es decir, permitir que otro observador pueda ser
testigo del funcionamiento organizacional
descrito.

El diagnóstico puede ser utilizado como un

instrumento válido en la comunicación, y a
partir de él se puede implementar un proceso de
cambio organizacional.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

En términos generales, el problema global es el de la eficiencia

organizacional. Esta puede ser definida de forma variada y
medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas
para enfocar este problema:

- La perspectiva societal. Las organizaciones no pueden ser

entendidas fuera de contexto.

- El estudio de los ejecutivos. En esta visión, la organización es

evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su
adecuación como mecanismo de resolución de problemas.
Los subsistemas en la organización. En esta visión, su interés es entender la
eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la eficiencia global
de la organización y cómo cada uno de los departamentos contribuye a ella.

La relación con los grupos informales. Esta visión, esta interesada en

detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a comprender si
con éstas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia organizacional.

Los individuos. Las personas que trabajan en una organización o las que se
relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y
expectativas respecto a la organización, su funcionamiento y sus reglas. La
eficiencia es, el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el
bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

Las distintas perspectivas que hemos reseñado son complementarias y muchas

veces se superponen. El estudio de la organización no debe, perder de vista
que es un estudio sistémico; que está tratando de conocer un sistema
complejo, inserto en un entorno societal.
 MODELOS DE ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL

1. Son modelos de funcionamiento organizacional.

2. Representan a las organizaciones como sistemas sociales o
socio- técnicos.
3. Son extremadamente selectivos. (solo variables relevantes)
4. Sirven como criterio orientador.
5. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una
organización.
6. Ofrecen una explicación, una interpretación.
7. Permiten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el
observador construye el objeto estudiado.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
 MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE M. R.
WEISBORD.

 MODELO DE HAX Y MAJLUF.

 MODELO DE PATRICK WILLIAMS.

 MODELO “HÁGALO USTED MISMO” Darío

Rodríguez.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE M. R. WEISBORD.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. MODELO DE HAX Y
MAJLUF.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. MODELO TRIDIMENSIONAL
DE PATRICK WILLIAMS.
FILOSOFIA “DO IT YOURSELF”
En sus inicios, la filosofía DIY (do it yourself o “hazlo tú mismo”)
era más bien un reflejo de ciertos pensamientos anticapitalistas y
relacionados con la contracultura punk. Sin embargo, en nuestros
días, en pleno siglo XXI, el DIY ha tomado un rumbo muy distinto. En
las tiendas habituales podemos encontrar todo lo que necesitemos, es
muy difícil que busquemos algún objeto o prenda y que no lo haya o
no nos lo puedan conseguir. Pero estos objetos, que siguen siendo
fabricados en masa, están despersonalizados. Y aquí está la clave.

La personalización, el hecho de que un objeto sea único y lo

hayas fabricado por ti mismo es la base de la filosofía DIY.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.MODELO “DO IT YOURSELF”
DARÍO RODRÍGUEZ.

 Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnostico

organizacional. Un modelo puede ser también confeccionado
por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis
evaluativo del devenir organizacional.

 En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas

las variables relevantes y las relaciones entre éstas.
Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento
organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus
relaciones.

 El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente

simple, como para permitir una fácil manipulación y lo
bastante complejo, como para ofrecer una adecuada
comprensión de un fenómeno de suyo complejo: Una
organización en funcionamiento.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.

El autor enlista los conceptos en categorías más amplias, que

permiten una visión rápida y global y que representan una
forma posible de agrupación, de construcción conceptual.

Organización – Ambiente. Las variables ambientales tienen

una importancia crucial en la constitución del sistema
organizacional.

Dentro de esta categoría conceptual, se encuentran:

- Historia de la Organización: su creación, momentos críticos,
cambios y transformaciones de importancia.
- La relación entre la organización y la sociedad: la inserción
de la organización en la comunidad, la importancia para la
comunidad del producto y otros aportes que la organización
pueda hacer (reputación, presencia, obras sociales)
- Inserción ecológica de la organización. (Medio ambiente)
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.
Cultura y Cultura Organizacional. Las particularidades propias de
cada organización, las premisas del decidir organizacional, los modos
acostumbrados de conceptualizar el trabajo, los modos acostumbrados
de conceptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son
características centrales del quehacer organizacional y lo constituyen
como un quehacer con identidad propia.

 Dentro de esta categoría se encuentran:

1. Mitos acerca del trabajo, definición de lo que es trabajo, definición de

un buen o un mal trabajador.
2. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuales deberían ser y
cuales son las relaciones de trabajo en esta organización.
3. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.
4. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la
organización.
5. Héroes anónimos: ¿ Cual es el hombre - símbolo, el esforzado, el
valiente, en esta organización?
6. Valores compartidos.
7. Estilo de vida inducido por la organización.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.

Estructura. Son variables que permiten visualizar el perfil de la

organización.

1. Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad,

sexo, educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de
capacitación, lugar de residencia.

2. Descripción de la estructura organizacional, organigrama, diagrama

de la planta (flujo de trabajo), organización del trabajo, adecuación
entre fuerza de trabajo y cantidad de trabajo.

3. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño

y numero de departamentos.

4. Descripción de subunidades; se trata de una organización: funcional,

divisional, matricial, hibrida; niveles y pesos relativos de la línea y el
staff.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.
Comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema
comunicacional de la organización que se estudia, porque
a partir de él podrán conocerse los principales problemas
de ésta.

1. Comunicaciones descendentes.

2. Comunicaciones ascendentes.

3. Comunicaciones horizontales. Surgimiento del rumor.


4. Sistema de comunicaciones formal versus sistema
informal. El rumor: funciones y disfunciones.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.
 Poder, autoridad y liderazgo. El poder formal y el poder
emergente o informal son procesos centrales en el devenir
de toda organización. Ambos son complementarios y
pueden generar conflictos.

 1. Definición de la línea de mando formal.

 2. Estilos de mando.

 3. Aparición del liderazgo.

 4. Criterios de surgimiento de liderazgo.

 5. Existencia de liderazgo ejecutivo.

 6. Prestigio y status formal versus informal.

 7. Organización informal.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.
 Conflicto. El conflicto es una dimensión que siempre puede
presentarse en un sistema social. Se ha hablado de las
disfunciones del conflicto, pero también se han estudiado sus
consecuencias funcionales, tales como el alivio de tensiones, la
cohesión interna de los grupos y se recomienda, por lo tanto,
intentar la regulación del conflicto para evitar su expresión
violenta.

 1. Conflictos entre sindicato y dirección.

 2. Conflictos entre línea y staff.
 3. Conflictos entre profesionales y no profesionales.
 4. Conflictos entre obreros y empleados.
 5. Conflictos entre antiguos y nuevos.
 6. Conflictos entre departamentos.
 7. Conflictos por desigualdades percibidas.
 8. Recurrencia.
 9. Conflictos interpersonales.
 10. Conflictos intra personales.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT YOURSELF” DARÍO
RODRÍGUEZ.
 Descripción, evaluación de cargos y desempeño. Las
organizaciones tienen diferentes formas de dividir
minuciosamente el trabajo, es decir, a nivel de los cargos y
puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy
en día la tendencia mundial es hacia una disminución
significativa del numero de cargos y de la enorme especificación
de cada uno de ellos.

 1. Descripción de cargos.
 2. Sistemas de evaluación del desempeño.
 3. Relaciones entre estructura de cargos y remuneraciones.
 4. Sistema de recompensas y de sanciones.
 5. Antigüedad y merito como mecanismos de ascenso.
 6.Definicion del trabajo rutinario.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL. MODELO “DO IT YOURSELF”
DARÍO RODRÍGUEZ.

 Motivación. La motivación laboral constituye un tema

central en el diagnostico de cualquier organización.

 1. Política de administración de recursos humanos.

 2. Preocupación por el tema de la motivación.
 3. Motivación laboral existente.
 4. Agrado o desagrado: Condiciones físicas, económicas,
sociales y psicosociales.
 5. Motivaciones individualistas.
 6. Motivación por el trabajo en si.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.MODELO “DO IT YOURSELF”
DARÍO RODRÍGUEZ.

 Clima laboral. Esta dimensión se encuentra en

estrecha relación con la motivación, pero abarca
además otros aspectos, tales como la atmosfera
laboral que se crea entre los mismos trabajadores.
 1. Ambiente de trabajo.
 2. Relaciones informales.
 3. Reconocimiento social por el trabajo realizado.
 4. Clima laboral en que reina el conformismo.
 5. Rumores y comentarios negativos.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT
YOURSELF” DARÍO RODRÍGUEZ.

 Sindicatos. Son una expresión organizada de los miembros de

la empresa, que adoptan esta configuración como una forma de
canalizar sus inquietudes, de hacerse oír, de defenderse frente
a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

 1. Existencia de sindicatos.
 2. Surgimiento de lideres y dirigentes.
 3. Posiciones habituales del sindicato.
 4. Imagen de los dirigentes, frente a la empresa y frente a los
sindicatos.
 5. Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones
de la empresa.
 6. Conflictos hacia el interior del sindicato.
 7. Problemas sindicales típicos.
 EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.
MODELO “DO IT
YOURSELF” DARÍO RODRÍGUEZ.

 Toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones es

el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema
organizacional. Las organizaciones deben ser vistas como
un sistema formado por decisiones.

 1. Premisas de decisión.
 2. Participación, quienes tienen acceso a la toma de
decisiones.
 3. Canales de decisión.
 4. Grado de especificidad de las decisiones.
 5. Hasta que nivel se toman las decisiones.
 6. Reconocimiento de la racionalidad del decidir.
RECOPILACION DE LA
INFORMACION.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
 OBSERVACIÓN
La observación es una metodología cualitativa de recopilación de
datos observables como son los gestos (forma de escribir un informe),
el espacio (las condiciones de trabajo), las frases o exclamaciones
(las formas de interacción entre supervisores y subordinados), las
cifras (costos), el tiempo (tiempo medio de espera para un servicio),
etc.

Esta metodología se basa en el seguimiento atento del

comportamiento de una población, sin voluntad de cambiarlo,
siguiendo un procedimiento adecuado.

La observación participativa: Constituye una inmersión en el medio. La

observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera
mano como se manejan los documentos, como se llevan a cabo los
procesos y si ocurren los pasos especificados.
 LA ENTREVISTA

La entrevista. Quienes responden pueden ser gerentes o

empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema,
existen usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos
que proporcionaran datos o serán afectadas por la aplicación
propuesta.

En las investigaciones de sistemas, las formas cualitativas y

cuantitativas de la información son importantes. La información
cualitativa esta relacionada con opiniones, políticas y
descripciones cuantitativas tratan con números, frecuencia o
cantidades. A menudo las entrevistas dan la mejor fuente de
información cualitativa; los otros métodos tienden a ser mas
útiles en la recabación de datos cuantitativos.
 CUESTIONARIO

Cuestionario. Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil

para las entrevistas; sin embargo, existen ciertas características que
pueden ser apropiadas en algunas situaciones e inapropiadas en otras.

Recabación de datos mediante cuestionarios

Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible de
relacionarse con un gran numero de personas para conocer varios
aspectos del sistema. No es posible observar las expresiones o
relaciones de quienes responden a los cuestionarios.

También las preguntas estandarizadas pueden proporcionar datos más

confiables. Por otra parte, las características anteriores también son
desventajas de los cuestionarios. Aunque su aplicación puede
realizarse con un mayor numero de individuos, es muy rara una
respuesta total.
Selección de formas para cuestionarios.

Existen dos formas de cuestionarios para recabar datos:

- Cuestionario abierto: se aplican cuando se quieren conocer los

sentimientos, opiniones y experiencias generales.

- Cuestionario Cerrado: Este formato es el mejor método para obtener

información sobre los hechos. También fuerza a los individuos para
que tomen una posición y forma de opinión sobre los aspectos
importantes.

y se aplican dependiendo de si los analistas conocen de antemano

todas las posibles respuestas de las preguntas y pueden incluirlos.
Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de
sistemas.
EL AGENTE DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

AGENTE DE CAMBIO
 EL AGENTE DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
AGENTE: “aquel que practica la acción, que actúa;
autor, causante, promotor, propulsor, impulsor:
principio o sujeto de una acción; naturaleza o
voluntad que se manifiesta en la acción.”

Diversos autores utilizan la expresión “agente de

cambio” en el mismo sentido que agente de DO
[Desarrollo Organizacional]…El agente de cambio
impulsa el esfuerzo de DO actuando como:
facilitador, catalizador, estimulador o
inspirador de comportamientos y actividades
que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la
organización.

Idealmente, no es el autor único de cambios que

desarrolle la organización: podrá ser coautor,
trabajando con los clientes o con los participantes del
sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del
proceso de cambio.
 EL AGENTE DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos

planos de la organización:

 PROCESO – TAREA (Técnicas de la estructura y aspectos

administrativos)
 CONTENIDO – CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA
DINAMICA SOCIAL (Comportamiento Humano)

Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que

cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos:

1. Autoconocimiento: Debe estar consciente de su

personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de
mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus
motivaciones y necesidades personales, así como en sus
valores y actitudes.
EL AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la
organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o
necesita la organización y para ello debe contar con:
 2.1 Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo
organizacional.
 2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de
sistemas socio-técnicos abiertos.
 2.4 Identificación de problemas, oportunidades,
potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.

3. Competencia interpersonal: Debe tener la capacidad de

relacionarse en forma efectiva con el personal de la organización
y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima
de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los
participantes.

4. Flexibilidad de acción: Debe tener la capacidad para representar

diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de
facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y
actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a
mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que
juzgue relevantes.
EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El papel del agente de cambio es primordialmente:

1) Ayudar a generar datos válidos. Informaciones útiles que revelen la

realidad o la verdad organizacional.

2) Estimular la decisión consciente, libre y bien informada. Se trata de

resolver un “problema” y planear acciones adecuadas.

3) Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de

la decisión. Estimular a los clientes a un compromiso con la
selección hecha.

4) Desarrollar los potenciales y recursos del sistema-cliente.

La compulsiva idealización del cambio , el cambio por el cambio, el

cambio como fin y no como medio, puede llevar al agente de D. O. a
“forzar” modificaciones, a estremecer cimientos, a provocar
insatisfacciones y tensiones que presiones a los clientes a moverse
para cambiar. Esto puede sacudir prematuramente el sistema,
generando un clima de inseguridad, amenaza, miedo o resistencia
innecesaria.
INTERVENCIONES EN
PROCESOS HUMANOS.
 Están dirigidas fundamentalmente al personal
de las organizaciones, así como a sus procesos
de interacción, tales como comunicación,
solución de problemas, liderazgo y dinámicas
de grupos. Como su nombre lo indica, se
enfocan en los aspectos humanos de las
organizaciones.

 Consultoría de procesos.
 Formación de equipos.

 Administración del estrés.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.
CONSULTORÍA DE PROCESOS.
Ninguna organización opera a la perfección.
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en un
asesor externo, que ayude a su cliente, por lo general
un administrador, a percibir, entender y tomar
medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre miembros de la unidad y
los canales formales de la comunicación.

Existen diferentes clases de procesos, los más

importantes son los siguientes:

a) Comunicación.
b) Funciones y papeles de los miembros del grupo.
c) Solución de problemas y toma de decisiones de grupo.
d) Autoridad y liderazgo.
e) Competencia y cooperación entre grupos.
INTERVENCIÓN 2. CONSULTORÍA DE PROCESOS.

 Comunicación. Uno de los procesos clásicos que

se presenta a diario en cualquier empresa el de
la comunicación, el cual se manifiesta en
diferentes niveles de su estructura.

 La comunicación es de vital importancia para

lograr un mejor funcionamiento de la empresa,
ya que constituye el “aparato circulatorio” que
permite que la sangre (información) fluya por
todas sus áreas.

 Los estudios del área han descubierto una

herramienta valiosa, que se puede utilizar para
detectar con más claridad los procesos de
comunicación entre el personal y la empresa: La
ventana de Johari.
INTERVENCIÓN 2. CONSULTORÍA DE PROCESOS.

Conocido por
mí. Desconocido
por mí.
I
III
Área ciega
Área abierta

Desconocido
Conocido por
por mi.
mi.
IV
II
Área
Área oculta
desconocida
INTERVENCIÓN 2. CONSULTORÍA DE PROCESOS.
Cuadro diagnostico de funciones y papeles de los miembros de un grupo. La
integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la
orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas
adelante, esta orientación se inclina hacia la información de un clima
solidario dentro del grupo.
Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

 a) Fase 1. Problemas al ingresar al grupo. Comportamiento auto orientado.

 b) Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento
del grupo.

 1. El individuo debe seleccionar una función o identidad de acuerdo con la

nueva situación que experimenta , que le satisfaga y al mismo tiempo sea
aceptada por el grupo.

 2. Control, poder e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo

miembro es la distribución del poder e influencia.

 3. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer

metas grupales válidas si sus integrantes no exponen y comparten
necesidades.
 4. Aceptación e intimidad. Cuando una persona se une al grupo, sufre
incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que tendrá por parte
de éste, y e grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin
tensiones dentro del grupo.
INTERVENCIÓN 2. CONSULTORÍA DE PROCESOS.
 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. El
proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa
en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo
de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se
ha llegado a ella.
 Richard Wallen, diferencia dos ciclos para tomar cualquier
decisión o acción.
 Ciclo I.
 1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el
grupo.
 2. Organizar una “tormenta de ideas” para proponer
alternativas de solución.
 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas, etapa previa a cualquier acción.
 Ciclo II.
 1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de
seguirse.
 2. Realizar esa alternativa.
INTERVENCIÓN 2. CONSULTORÍA DE PROCESOS.

 Autoridad y liderazgo. Autoridad es el derecho oficial y legal

de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se
ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan.
 Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o
individuo, tiene poder. Cuando un individuo ejerce una
autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto
del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar
sus ordenes.

 Competencia y cooperación entre grupos. Cuando un

grupo trabaja junto durante determinado periodo, desarrolla
normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es
bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto.
 El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y
articular sus propias normas asi como a determinar si estas son
útiles o entorpecen su desarrollo.