CONVENIO UDO – UNEFA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE
MANTENIMIENTO
GERENCIA DE
MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE
MANTENIMEINTO E Integrantes:

INDICADORES Ing. Ricardo Camacho

Ing. Francisco López
C.I: 17.359.663
C.I: 12.575.784
Ing. Ricardo Cermeño C.I. 19.489.944
Ing. Jesús Figueroa C.I. 19.717.510
Ing. Aniyaris Galindo C.I. 18.511.475
 GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos
de mantenimiento.
Covenin 3049-93

La gestión de mantenimiento busca:

1. El correcto funcionamiento, reparación y prolongación
dela vida de los equipos disponibles y,
2. La contención del gasto y la optimización de costos.
 ETAPAS DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
1. Planificación: 2. Programación
Apoyo institucional
Sistema de mantenimiento
Materiales, herramientas y 3. Ejecución
repuestos
Logística
Finanzas 4. Supervisión y
Registros en archivos control
Recursos humanos y capacitación
Ubicación apropiada de los recursos
 ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO

1. Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo.

2. Revisión y aprobación de los requerimientos.
3. Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones.
4. Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de
ejecución.
5. Identificación de los recursos, habilidades y competencias
requeridas, servicios requeridos.
6. Creación de una Orden de Trabajo.
7. Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo.
8. Reunión de Coordinación.
9. Ejecución de la actividad.
10. Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden.
11. Indicadores de Gestión.
 INFORMES DE GESTIÓN
Un informe de gestión es un documento conciso y específico
formados por tablas de indicadores, acompañados de gráficos,
proyectados para un fácil análisis y su objeto es facilitar la
evaluación de las actividades del mantenimiento, permitir tomar
decisiones y establecer metas
 INDICADORES DE GESTIÓN
Son parámetros cuantitativos que permiten determinar el
comportamiento y la efectividad del sistema de mantenimiento
de un sistema productivo, estos parámetros pueden ser absolutos
o relativos.
INDICADORES
INDICADORES
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
La Confiabilidad Operacional se define como una cadena
de técnicas de mejora continua, que introducen en
forma sistemática, avanzados equipos de diagnóstico,
métodos de análisis y nuevas tecnologías, para
perfeccionar el servicio, planeación, ejecución y control
de la producción. Sistema compuesto por personas,
procesos y activos para el cumplimiento de funciones
dentro de un contexto operacional especifico, dentro de
sus límites de diseño.
CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA
• Entender los proceso aplicables
• Aplicar técnicas para la mejora de los procesos
• Gestionar los efectos de cambios a procesos y equipos
• Mantener los procesos de acuerdo
a las normas y
Regulaciones
que apliquen.
CONFIABILIDAD EQUIPOS
• Determinar las expectativas de desempeño de
equipos y procesos (ac)
• Establecer niveles actuales de desempeño y
análisis de desviaciones (mtbf /mttr)
• Establecer objetivos de mejora (acr/amfe)
CONFIABILIDAD HUMANADES
• Desarrollar al personal de
mantenimiento y confiabilidad
• Desarrollar la estructura
organizacional de mantenimiento
y confiabilidad
MANTENIBILIDAD DE EQUIPOS
Se refiere al conjunto de acciones destinadas a
mantener o reacondicionar un componente, equipo
o sistema, en un estado en el cual sus funciones
pueden ser cumplidas. Entendiendo como función
cualquier actividad que un componente, equipo o
sistema desempeña, bajo el punto de vista
operacional.
 SUPLIDORES DE SERVICIOS

PROVEEDORES
Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra
empresa o a una comunidad. El término procede del verbo
proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un
fin.

TIPOS DE PROVEDORES
• Proveedores de servicios
• Proveedores de bienes
• Proveedores de recursos
 CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard –
BSC) Se presentó en el número de enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review,
con base en un trabajo
realizado para una empresa de
semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y
David Norton, plantean el
CMI como un sistema de
administración o sistema
Administrativo
(management system),
que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar
la marcha de una empresa.
 PERSPECTIVA DEL BALANCE SORECARD

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta

Perspectiva parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el
Financiera accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la
compañía y rentabilidad de la misma

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es

Perspectiva fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en
clientes esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de
Perspectiva
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
Procesos de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor
Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo
Perspectiva plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
formación y
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
crecimiento desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
 CRITICIDAD
Criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad :

Costos (operacionales y de mantenimiento)

Tiempo promedio para reparar
Frecuencia de falla
Seguridad
Ambiente
Producción

¿Cuando realizar un análisis de criticidad?

•Fijar prioridades en sistemas complejos

•Administrar recursos escasos
•Crear valor
•Determinar impacto en el negocio
 MATRIZ DE CRITICIDAD
DAÑOS PERSONALES AMBIENTE EQUIPOS/MATERIALES

SEVERIDAD
ACCIDENTE SIN ACCIDENTE CON
ESCAPE, EMISIÓN PÉRDIDA
PÉRDIDA DE PÉRDIDA DE FATALIDAD DAÑOS (MMUSD) ÍNDICE DE RIESGO
O DERRAME PRODUCCIÓN
TIEMPO TIEMPO
Restauración del daño
ambiental en más de
CATASTRÓFICO - - ≥1 30 días y posible >3 ≥ 5 Dias 16 B16 B32 A64 A96 A128
interrupción
operacional

Restauración del daño

MAYOR - >1 0 ambiental entre 7 - 30 0,5 - 3,0 1 Dia - 5 Dias 8 C8 B16 B32 A48 A64
días

Restauración del daño

SERIO >1 1 0 ambiental entre 3 - 6 0,1 - 0,5 8 Horas - 1Dia 4 D4 C8 B16 B24 B32
días

Restauración del daño

MODERADO 1 0 0 ambiental en menos de 0,01 - 0,1 Hasta 8 Horas 2 D2 D4 C8 C12 B16
3 días

No genera daños al
LEVE 0 0 0 < 0,01 0 1 D1 D2 D4 C6 C8
ambiente

1 2 4 6 8
El evento puede
El evento puede El evento puede El evento puede El evento puede
ocurrir o ha
No requiere una investigación detallada. Documente evento a través de un análisis de falla elemental. ocurrir o ha ocurrido ocurrir o ha ocurrido ocurrir o ha ocurrido ocurrir o ha ocurrido
BAJO Definición ocurrido una vez
Implemente acciones de mejoramiento continuo. de dos a 10 veces de 10 a 25 veces en entre una y tres más de tres veces
o menos en
en veinticinco años 25 años veces al año al año
veinticinco años

Frecuenci 0.04 a 0.08 0.08 a 0.4 veces 0.4 a 1 veces por Entre 1 - 3 veces
MEDIO Iniciar medidas para reducir el riesgo. Requiere análisis causa raíz. >3 veces por año
a veces por año por año año por año

ALTO Debe tomarse acción para eliminar/reducir el riesgo. Requiere análisis de causa raíz. Baja Moderada Alta Extrema Muy Extrema

Intolerable. Debe tomarse acción inmediata para eliminar/reducir substancialmente el riesgo. Requiere
CRÍTICO PROBABILIDAD
análisis de causa raíz.
 ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las Alianzas Estratégicas son acuerdos, convenios o
asociaciones que se realizan entre dos o más empresas,
generando sinergia entre ellas, cuyo objetivo de aliarse es
obtener beneficios que solos no podrían lograr como
ampliarse en el mercado o hasta conseguir un producto o
procesos nuevos, entre otros beneficios, es una opción para
el crecimiento de la marca o empresa.
 TIPOS DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
- Alianzas de mercadotecnia: el propósito es aumentar las ventas sin tener
que hacer nuevas inversiones o acceder a costos indirectos, utilizando un
sistema de distribución de otras compañías o ingresando en otros mercados.
- Alianzas sobre productos: es la mejor manera de obtener entregas
oportunas, mejor calidad y reducción de precios, ya que se unen a
compradores con los proveedores. A su vez pueden ser asociaciones de
manufactura conjunta, debido a los costos de escala donde no es posible que
una empresa pueda sostener toda su productividad sola.
- Alianzas para el desarrollo de tecnologías y desarrollo de productos: en el
desarrollo de tecnologías es ideal usar el “joint venture” y sociedades que
aporten capital, ya que esta es una inversión que implica riesgos y es costosa.
Reducen el riesgo de desarrollo de nuevas tecnologías y aplicarlas al
desarrollo de productos o servicios.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS