Caso de Teorías administrativas

Profesor :Marco Baldeón

 Un martes a las 6 am, 2 jóvenes trabajadores de la línea de
ensamblaje de automóviles,1.- disgustados porque no pudieron
lograr que transfirieran al supervisor, cortaron el suministro de
energía eléctrica de una línea de ensamblaje de automóviles y la
cerraron en la empresa Consolidated Automobile Manufactures,
Inc.
 El área de suministro de energía, que contenía transformadores,
interruptores y otros equipos eléctricos de alto voltaje, estaba
ubicado cerca del centro de la planta, en un lugar que media 2 x
2.5 mts. Una reja de acero corrugado de 3.5 mts de alto y una
puerta de la misma altura que permanecía cerrada, protegía el
área como medida de seguridad. 2.-Escalando la reja, los 2
trabajadores de la línea de ensamblaje William Strong y Larry
Kane, lograron entrar al área de suministro de energía eléctrica.
Una vez dentro, detuvieron la línea de ensamblaje al abrir los
interruptores y cortar el suministro de energía.
 Como el procedimiento del sindicato para atender quejas era
demasiado lento y no les satisfacía, Strong y Kane, que trabajaban
como soldadores, decidieron tomar el asunto en sus manos.3.-
Sus compañeros de trabajo, animados por la dramática
protesta y la interrupción en la línea de ensamblaje, se
congregaron alrededor del área cercada y alentaban a
los 2 hombres que estaban adentro. Como respuesta,
Strong y Kane cantaban: “Cuando se corta la energía se
accede al poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes
populares para sus compañeros de trabajo.
 Sam Winfare, quien supervisaba a Strong y Kne, y era el blanco de su
protesta, ocupaba el puesto de supervisor desde hacía poco tiempo.
Como explicación a la protesta,4.- Winfare aducía que la
producción en la línea de ensamblaje registraba bajas
crónicas en la cuota de producción desde antes que él
empezara a trabajar, y que el administrador de la planta le había
5.-dicho que su función era mejorar la tasa de producción
. En el poco tiempo que Winfare llevaba trabajando como
supervisor, había aumentado mucho la producción .
 Winfare argumentaba que si lo transferían se sentaría un precedente
serio a largo plazo. “Si la compañía decide transferirme generará una
situación en la cual las operaciones de la planta estarán sujetas a los
deseos de cualquier empleado inconforme”, decía. 6.-Este argumento
se confirmó con los comentarios de un delegado del sindicato, quien
mencionó que era necesario mejorar otras condiciones en la planta,
como la comida que se servía en la cafetería y aliviar el calor de 35
grados en el taller de metalmecánica.
 Además, dijo el delegado, al menos debías cambiar al otro supervisor.
Esto implicaba que, si resultaba exitosa, con la protesta del área de
suministro de energía eléctrica se lograrían 2 objetivos, a saber, los
empleados podrían establecer la agenda para que la empresa solucionara
los problemas y, al mismo tiempo, se vería afectado el poder que tenían
para determinar prioridades en la toma de decisiones. En un comentario
final el delegado del sindicato dijo que a través de una huelga arbitraria
no autorizada, 2 hombres podían lograr los mismos objetivos que con
una huelga a gran escala.
 7.-Cada minuto que transcurría le costaba a la compañía una
pérdida en la producción de una unidad cuyo valor era de
$6,000 dólares; por tanto, cada hora de producción perdida
costaba $ 360,000 dólares
 8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema, el
administrador de la planta se vio presionado para lograr dos
objetivos:
 a. reanudar la producción en la línea de ensamblaje
improductivo (solución de la que no estaba seguro); y
 b. desarrollar políticas para prevenir interrupciones futuras en la
producción provocadas por trabajadores de la línea de ensamblaje.
 Explique y sustente , si algún principio, funciones
elementos, conceptos ; de la teorías administrativas
estudiadas se están incumpliendo.
 1.-Disgustados porque no pudieron lograr que
transfirieran al supervisor, cortaron el suministro de
energía eléctrica de una línea de ensamblaje de
automóviles y la cerraron .
 Funciones de seguridad: relacionada con la protección y
preservación de los bienes y personas . No se cumple la
función establecida por Fayol.
 Unidad de dirección , Jerarquía,( Principio de Fayol) :
 2.-Escalando la reja, los 2 trabajadores de la línea de ensamblaje William
Strong y Larry Kane, lograron entrar al área de suministro de energía
eléctrica. Una vez dentro, detuvieron la línea de ensamblaje al abrir los
interruptores y cortar el suministro de energía.
 Principio de disciplina : FAYOL
 Las personas que pertenecen a una organización deben respetar las reglas
que rigen.
 Autoridad legal – racional (tipos de autoridad de weber ).- Los individuos
aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las
normas
 3.- Sus compañeros de trabajo, animados por la dramática
protesta y la interrupción en la línea de ensamblaje, se
congregaron alrededor del área cercada y alentaban a los
2 hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong
y Kane cantaban: “Cuando se corta la energía se accede al
poder”
 Principio de Subordinación del interés individual al interés
común :este principio no se cumple porque los trabajadores
privilegian el interes individual por el interes común ( El de los
participantes de una empresa ,accionistas ,proveedores etc.)
 La dimensión Impersonalidad de Weber .- El empleado ideal
establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargo.
 ,4.- Winfare aducía que la producción en la línea de
ensamblaje registraba bajas crónicas en la cuota de
producción desde antes que él empezara a trabajar.
 Funciones técnicas de Fayol : relacionadas con la
producción de bienes y servicios
 5.-dicho que su función era mejorar la tasa de
producción . En el poco tiempo que Winfare llevaba
trabajando como supervisor, había aumentado
mucho la producción .

 Establecimiento de estándares, para que algunos tareas sirvan de

base para fijar escalas de pago y criterios de evaluación ( método
de estudio de tiempo y movimiento de Taylor )
 . 6.-Este argumento se confirmó con los comentarios de un
delegado del sindicato, quien mencionó que era necesario
mejorar otras condiciones en la planta, como la comida que
se servía en la cafetería y aliviar el calor de 35 grados en el
taller de metalmecánica.
 10. Orden (material y social): Las personas y los recursos de
una organización deben estar en el lugar justo en el momento en
que se necesiten.Principio de Fayol.
 7.-Cada minuto que transcurría le costaba a la
compañía una pérdida en la producción de una
unidad cuyo valor era de $6,000 dólares; por tanto,
cada hora de producción perdida costaba $ 360,000
dólares.
1. Principios de control: controlar el trabajo para certificar que se
ejecuta de acuerdo lo planeado
2. Principios de ejecución: distribuir de manera distinta las
funciones y sus responsabilidades
 Principios de Taylor.
 8.- Al dar principio a una junta para resolver el dilema, el
administrador de la planta se vio presionado para lograr dos
objetivos:
 a. reanudar la producción en la línea de ensamblaje
improductivo (solución de la que no estaba seguro); y
b. desarrollar políticas para prevenir interrupciones futuras en la
producción provocadas por trabajadores de la línea de ensamblaje.
PRINCIPIO DE Autoridad y responsabilidad: FAYOL
– Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar
responsabilidad debe darse autoridad.
– Los gerentes tienen el derecho formar de dar órdenes y deben hacerlo para
que se hagan las cosas.
Caso 2 de Teoría de la administración
Sra. Raku.
 La Sra. Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa, lo que
requería realizar una serie de 1.- tareas distintas, tales como hacer
porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando
estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los
esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas
actividades no le suponía problema alguno: lo hacía todo ella misma. El
problema surgió cuando la gran aceptación de sus piezas despertó la
inevitable ambición. Los encargos recibidos excedían su capacidad de
producción, así que contrató a la Srta. Bisque, que tenía unas ganas
enormes de aprender el oficio de ceramista.
 2.- La Sra. Raku se vio entonces obligada a dividir el
trabajo; dado que las tiendas de artesanía preferían que las
piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la
Srta. Bisque hiciera las porciones de barro y preparara los
esmaltes, quedando todo lo demás en sus manos. 2.-Para que
todo funcionara correctamente había que coordinar el trabajo, lo que
representaba un mínimo problema 3.- ya que dos personas en un
pequeño taller de cerámica pueden comunicarse
informalmente sin demasiada dificultad. La solución puesta en
marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco
tiempo, la 4.-Sra. Raku se encontró nuevamente frente a un
exceso de pedidos. Definitivamente necesitaba más ayudantes.
 5.-Pero esta vez, anticipándose inteligentemente el día en que surgiera la
necesidad de que los ayudantes mismos tuvieran que dar forma a las
piezas,6. la Sra. Raku se decidió por contratarlos directamente
a través de la escuela de cerámica de la localidad. Así, a
diferencia del aprendizaje de la Srta. Bisque, que le había llevado algún
tiempo,7.- los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y
desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de
inmediato.8.- Incluso siendo ya cinco personas, la
coordinación tampoco presentaba problema alguno. No
obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a
surgir problemas de coordinación. Un día, la Srta. Bisque
tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas.
 9.-En otra ocasión, la Sra. Raku abrió el horno y se encontró con que
todas las macetas habían sido erróneamente esmaltadas en color fucsia.
10Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller
de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple
mecanismo de la comunicación informal; había veintiún posibles canales
de comunicación entre dos personas del equipo. Para colmo, la Sra. Raku,
que ya se daba a conocer como director general de Cerámicas Limitadas,
se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes,
siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de
Marimekko que con los viejos tejanos que llevaba tiempo atrás. 11.- Así
que a la Srta. Bisque le dio el cargo de directora de estudio, pasando a
ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de
los cinco ceramistas.
 Y la empresa siguió creciendo.12.- Los siguientes cambios
importantes se produjeron cuando se contrataron los
servicios de un analista de procesos de trabajo, quien
recomendó que cada persona realizara una única tarea en una
de las líneas de productos tales como jarrones, ceniceros,
macetas y figuras de animales; el primero haría porciones de
barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así
sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas
de montaje. Cada uno seguiría una serie de instrucciones normalizadas,
preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. 13.-Naturalmente,
Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía, la Sra. Raku
solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas de grandes almacenes.
 14.-La ambición de la Sra. Raku no conocía límites, así que en cuanto
pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica,
pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los
ladrillos de barro. La empresa necesitó por tanto dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde
su despacho en el piso quincuagésimo quinto del Edificio Cerámica 15.-
la Sra. Raku coordinaba las actividades de las distintas secciones,
revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento
no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su
despacho revisando los presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de
los alrededores y entonces decidió dar a su empresa el nuevo nombre de
Cerámico.»
 ¿Por qué la Sra. Raku utiliza diferentes maneras de coordinar los esfuerzos
en el trabajo en distintos momentos?
 • ¿Con qué teoría administrativa relacionaría en cada momento los
mecanismos de gestión que emplea?
 • Dentro de las distintas corrientes de pensamiento en Administración,
¿cuál cree que permite dar una explicación más acertada a los cambios que
va introduciendo en su empresa la Sra. Raku?
 EXPLIQUE QUE ASPECTOS ELEMENTOS,FUNCIONES ,PRINCIPIOS
CONCEPTOS SE ESTAN CUMPLIENDO E INCUMPLIENDO DE LAS
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION .
