Encadrer par :

Première partie : Les notions de base

• Définitions et Objectif
Deuxième partie : Analyse efficace de la concurrence
• Les facteurs explicatifs des avantages concurrentiels
• La position concurrentielle de l’entreprise
• Les étapes d'une analyse concurrentielle
• Les différentes stratégies concurrentielles
Troisième partie : Etude de cas
Première partie : Les notions de base
Définitions:

Concurrence:
« Dans un contexte commercial ou marketing et du point de vue
d’une entreprise, la concurrence est constituée de l’ensemble des acteurs
proposant des produits ou services répondant au même besoin que celui
à laquelle cherche à répondre l’entreprise par le biais de son offre
commerciale ».
L’analyse concurrentielle :
L'analyse concurrentielle consiste à mener une série
d'études sur les rapports entretenus par l'entreprise avec
chacun des éléments de son environnement : clients,fournisseurs, etles
concurrents, dans le but de tirer des conclusions sur la situation de
l'entreprise dans son environnement d'action et d'envisager l'avenir en
prenant en compte ces éléments.
Deuxième partie : Analyse efficace de la concurrence
Les facteurs explicatifs des avantages concurrentiels:

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des forces symbolisant des
compétences ou ressources uniques pouvant déterminer
l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
L’avantage concurrentiel : c’est une capacité ou un atout qui
confère à l’entreprise détentrice une supériorité sur ses
concurrents.IlestobtenugrâceauxFCS
A. Les facteurs liés à la dimension:
Les économies d’échelle
Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de
l’échelle de production (quantités produites) grâce à la répartition des
coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités
B. Les facteurs liés aux ressources
1-Le savoir faire
C’est l’ensemble des connaissances et des habiletés acquises par
l’entreprisedepuissacréation.
On distingue deux types de savoirs : explicites (transférables d’une
entreprise à une autre) et intangibles (savoirs protégés et qui font partie
del’identitédel’entreprise).
 2-La taille critique:
C'estlatailleminimalequedoitavoiruneentreprisepourentrer
et se maintenir sur un marché . Chaque type de marché exige
l'entreprise à atteindre un certain seuil qui peut être:
- Le seuil technique
- Le seuil commercial
-Le seuil financier
3. La synergie
L’effet de synergie s’obtient lorsque le regroupement de deux activités permet
d’obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces
deuxactivitésséparément:1+1=3.
Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur
efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies d’impartition (stratégies de
partenariat et d’alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de
créerdeseffetsdesynergie.
4. La capacité d’innovation
L’innovation désigne l’application d’une idée nouvelle ou d’une technologie
nouvelle dans l’entreprise (pour obtenir de nouveaux produits, procédés de
production….).
On distingue généralement trois types d’innovations :
Innovation technologique : nouveaux procédés de fabrication, nouveaux
produits,…
Innovation commerciale : nouvelles techniques de distribution, nouvelles
promotions,…
Innovation organisationnelle : nouvelle structure, nouveaux modes
d’organisation,…
5. La productivité
La productivité est le rapport entre la production et les facteurs qui
ont permis de l’obtenir (on distingue la productivité du travail et la
productivité du capital). Quand celle-ci augmente, l’entreprise
obtient des gains de productivité. Ce surplus de production permet à
l’entreprise de baisser ses prix et donc d’être compétitive sur son
marché.
 La position concurrentielle de l’entreprise

La position concurrentielle représente et permet d'évaluer le degrés

de maitrise des facteurs clé de succès (FCS) d'une activité par une Entreprise
relativement à ses concurrents. Place d'une entreprise, d'une marque ou d'un
produit analysé dans son espace concurrentiel en termes de part de marché,
d'image , de forces et de faiblesses , d'opportunités et de menaces
1-L’analyse par le cycle de vie
2-Analyse PORTER (Les cinq forces de la concurrence)
 Les apports récents de PORTER

Centré autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifié

un principe de base : " L'avantage concurrentiel provient
essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de créer pour ses clients."
Il a créé pour cela un véritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui
s'appelle la chaîne de valeur
la chaîne de valeur
Cette chaîne de valeur résulte de la combinaison plus ou moins
efficace des activités créatrices de l'entreprise.
· Porter a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité principaleet l'activité de
soutien :
3- L’analyse par le «portefeuille d’activités»
Lamatricedeportefeuilled’activitéestunereprésentation
graphique desdifférentsDASdel’entreprise,quipermetd’en
évaluer lacompétitivitéetd’endéduirelastratégie.
La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux
critères:lapartdumarchérelativeetletauxdecroissancedumarché,quimontre
lapositionconcurrentielle...
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait, les
étoilesouvedettes,lesdilemmesetlespoidsmorts.
 4- L'analyse du SRI (Stanford Research Institute)

Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les

marchés et les produits que fabriquent l’entreprise et les domaines
où l'entreprise intervient. Il attribue automatiquement
la technologie.
Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est à l’origine. Le SRI évoque la notion de
portefeuille de technologie :
•Identification des technologies employées par l’entreprise,
•Technologies courantes, déterminantes, nouvelles,
•Évaluation des facteurs d’importance de ces technologies et les facteurs de
positionnement technologique.
5- L'analyse d'Arthur D. Little (ADL)
D'Arthur D. Little c’est un cabinet de conseil international repose sur
les critères suivant : la position concurrentielle de l'entreprise sur ses domaines
d'activités stratégiques et les positions de ces mêmes domaines dans leur cycle de
vie (démarrage -croissance -maturité -déclin). A partir de là, il est aisé
d'identifier les activités nécessitant un investissement soutenu : celles qui se
situent dans une phase de démarrage et de croissance . Leur niveau de rentabilité
étant généralement faible . Et celles qui ont atteint leur maturité, voire
commencent à décliner . Elles sont généralement rentables
6- L'analyse de FOSTER :

Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits.
On peut essayer de faire une véritable gestion de la technologie dans
l'entreprise. On parle de discontinuité technologique
Les étapes d'une analyse concurrentielle
1er étape: Clarifier les objectifs de l'étude:
En préalable, vous devez poser clairement le pourquoi de votre recherche sur
la concurrence. Notamment les décisions impactées par les résultats finaux.
Exemples :
• Vous voulez concevoir un nouveau produit et avez besoin de connaître les offres
existantes sur le marché, leurs forces et faiblesses.
• Vous êtes entrepreneur et menez une étude de marché pour estimer quel
positionnement adopter face aux offres concurrentes.
• Vous avez identifié un point faible dans votre organisation et souhaitez mener une
étude de benchmarking en prenant pour référence les meilleurs de votre secteur.
2éme étape: Définir les informations sur la concurrence, à rechercher:
A partir des objectifs que vous venez de déterminer, repérez les informations
nécessaires qui vous permettront de répondre à vos questions.

Les types de concurrence :

Concurrence directe : C’est la concurrence exercée par les entreprises qui vendent le même
type de produits (ex : Toutes les entreprises spécialisées dans les fournitures de bureau de la
zone d’activité)
Concurrence indirecte : C’est la concurrence exercée par les entreprises/produits
différent(e)s, mais qui répondent au même besoin (Ex : Le coca-cola et Orangina.) Le besoin
est de boire un soda. Le produit est différent mais substituable.
 la concurrence au niveau du secteur :
Le secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent
des produits correspondants à des proches substituts. Il se caractérise par
le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit qui, donnent
la naissance à quatre structures :
LE MONOPOLE : existe lorsqu’une seule entreprise délivre un produit ou
un service sur un marché donné. Elle peut pratiquer des prix élevés,
les consommateurs n’ayant pas d’autres choix.
L’OLIGOPOLE : comporte un petit nombre d’entreprise fabriquant ou
commercialisant le même produit.
La concurrence monopolistique : de nombreux concurrents
différencient leurs offres en totalité ou en partie : chaque entreprise
s’efforce d’attirer un segment de clientèle spécifique.

La concurrence pure et parfaite : c’est le cas ou un grand nombre

d’entreprises commercialisent le même produits. Les prix sont très
proches et les profits sont issus des économies obtenues à la production
et dans la distribution.
3éme étape: Repérer et sélectionner les concurrents à analyser:

Cette étape consiste à mener un diagnostic externe afin

d'identifier les entreprises concurrentes qu'il est nécessaire
d'étudier. Il vous faudra lister les acteurs et récupérer des
informations générales quant à leur part de marché, leur
taille, leur offre, etc. pour une pré-analyse.
Outil d'analyse concurrentielle : les 5 forces de Michael Porter
L'intérêt de cette approche est ne pas se limiter aux concurrents
directs. En effet, les secteurs sont tellement mouvants qu'une
nouvelle entreprise présente sur un domaine connexe peut émerger
et bouleverser les positions concurrentielles des acteurs en
présence.
Cette approche livre 2 visions : les concurrents directs et les
concurrents indirects voire potentiels (entrants possibles, substituts,
clients, fournisseurs).
4éme étape: Dresser le profil des concurrents retenus:
Vous avez repéré les entreprises sur lesquelles focaliser vos efforts
d'analyse. Vous allez maintenant bâtir leur profil.
Pour ce faire, il convient de collecter les informations définies

-Identification
- Financiers
-Offre
-Communication et promotion
5éme étape: Analyser les données obtenues:
L'analyse se mène au regard des questions que vous
êtes posées en préambule et qui justifient votre recherche.

L'exploitation des informations collectées vous livre les indications

nécessaires pour apporter des réponses à votre problématique. Vous
êtes à même de tirer les conclusions de votre étude.
Les différentes stratégies concurrentielles:

Leader
Challenger
Suiveur
Spécialiste
Stratégie de Leader:
L’objectif du leader est de rester à la première place, pour cela,
il peut recourir à:
1- L’accroissement de la demande primaire
2- La protection de la part de marché
3- L’extension de la part de marché
Stratégie de Challenger :
Il est situé en deuxième position sur un marché. Pour être réellement un
challenger, il faut être en réelle position de lutter contre la marque ou société
leader. La part de marché relative ne doit donc pas être trop faible.
Stratégie de suiveur:
- Le suiveur est toujours satisfait de sa position et
soucieux de la consolider .
- Exploite ses compétences de façon à tirer parti de tout
accroissement du marché .
- Certains suiveurs connaissent une meilleure rentabilité que
les leaders de leurs marchés respectifs.
Stratégie de Spécialiste:
Elle consiste pour une entreprise à se focaliser sur un
marché étroit et très spécialisé, dit marché de niche.

Elle permet de profiter des avantages de la spécialisation

et de se retrouver sur un marché où la concurrence peut
être moins forte et les marges plus importantes.