GESTIÓN DE OPERACIONES

CAPACIDAD
PLANEACION DE LA CAPACIDAD

¿Cómo la empresa satisface la demanda que espera?

Para abordar este tema la empresa debe formularse y analizar las
siguientes interrogantes:
-¿Cuanta capacidad necesita la organización para satisfacer la demanda
futura del mercado?

-¿En que momento se requiere esa capacidad?

-¿Cuánta capacidad tiene la empresa?

-Si la capacidad actual no es la adecuada, ¿Cómo se puede aumentar o

mejorar?
La estrategia para desarrollar la capacidad es un
plan de amplio alcance en el que se especifica la
manera como la empresa satisfará la demanda de
sus productos y servicios.

“Cantidad de producto o servicio que puede ser

obtenido en una determinada unidad productiva
durante un cierto período de tiempo”.
Concepto de capacidad

Capacidad es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de

trabajo, un proceso, una planta o una organización para fabricar
productos por unidad de tiempo.

La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de

producto que ésta puede producir por unidad de tiempo con los recursos
o activos disponibles y en condiciones de funcionamiento normales.

Planificar la capacidad es asegurar la compatibilidad entre la capacidad

disponible en un centro de trabajo específico y la capacidad necesaria
para lograr la producción planificada.
Los administradores o encargados del área de operaciones están
interesados en la capacidad por varias razones:

Proveer de la producción requerida en el tiempo para satisfacer la

demanda.

La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones.

La consecución de una capacidad es una inversión para la

organización.

A menudo la decisión sobre la capacidad es inseparable de la

decisión de localización de instalaciones y tecnología de procesos.
Porqué es importante la capacidad:
• Decisión estratégica: implica importantes inversiones,
decisión a l/p e involucra a todos los recursos de la
empresa.
• Condiciona los límites de la competitividad de la
empresa:
– Falta de capacidad: reducción del servicio, pérdida de
clientes, disminución de la cuota de mercado.
– Exceso de capacidad: mantener equipos y personal ocioso,
aumento de inventarios, reducción de precios para
aumentar la demanda.
• Determina su política de inventarios y marca la
evolución de la fuerza de trabajo.
• Interdependencia con otras decisiones: diseño del
proceso y distribución en planta, localización
Determinación de la capacidad

La medición de la capacidad presenta ciertos problemas tales como:

Referencia temporal:
Un error común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo, es decir, no
referir la producción a un periodo dado.

Operaciones con distinta capacidad:

La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y, con frecuencia, sus
capacidades no son idénticas (cuellos de botella).

Definición de las condiciones normales de funcionamiento:

No es fácil obtener una medida real de la capacidad de una instalación productiva a
causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricación.

Influencia de las decisiones de la dirección de la empresa:

Es necesario resaltar que la medición de la capacidad viene condicionada por las
políticas directivas.
Unidad de medida:
Es necesario buscar una unidad común de medida de capacidad productiva
que puede expresarse en función de:

Outputs: en procesos de flujo continuo, en masa o repetitivos sin mezclas de

productos, la capacidad es fácil de medir en términos de unidades de
producto fabricadas.
Ej:
Fabricante de autos N° de autos /año
Compañía de electricidad Megawatts /año

Inputs: en procesos que trabajan por funciones y con múltiples productos

técnicamente diferenciados es necesario buscar una medida agregada (a
mayor variedad, mayor dificultad). En este caso la demanda tiene que
traducirse en términos de insumos ( o recursos).
Ej:
ITEM MEDIDA
Productos de acero ton acero/ año
Fabrica de ropa m de tela / día
Hospital Camas disponibles día
Empresa contable N° de contadores
Características que debe cumplir una unidad de medida:

Estable : que no requiera continuas revisiones que puedan afectar las

disponibilidades y planes de capacidad.
Por e:j. valoraciones en unidades monetarias.

Representativa: del factor productivo cuya capacidad se quiere medir.

Por ej. Si varían las proporciones de las cantidades del mix de productos
que se van a producir, variará la unidad de medida de la capacidad.

Adecuada al objeto: el cual es permitir el cálculo de la capacidad

disponible en comparación con la necesaria.
Factores importantes en la medida de capacidad

CAPACIDAD DE DISEÑO

Reducción por efectos L.P.

CAPACIDAD EFECTIVA

Reducción por efectos a C.P.

PRODUCCION REAL (capacidad útil)

-Capacidad de diseño (teórica o eficiente): es el volumen del output
objetivo para el cual fue diseñada ("output máximo bajo condiciones
ideales"). La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una
tasa menor que la capacidad de diseño.

-Capacidad efectiva (de sistema) es la máxima tasa de producción de un

producto o mezcla de productos que el sistema de trabajadores y
máquinas es capaz de generar como un todo integrado para ciertas
condiciones normales de producción.

-Producción real (o volumen de producción) es la cantidad real de

producto obtenida por periodo de tiempo. Esta capacidad se intenta
ajustar a la demanda actual de los productos.
Reducción por efectos a largo plazo:
Mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo
Especificaciones de calidad precisas
Desequilibrio inherente de mano de obra y equipos

Reducción por efectos a corto plazo:

Demanda real
Desempeño administrativo
Ineficiencias del trabajador
Ineficiencias de la maquinaria
Factor de Eficiencia, ε

EFICIENCIA = PRODUCCION REAL

CAPACIDAD EFECTIVA

Factor de utilización, μ

UTILIZACIÓN = PRODUCCIÓN REAL

CAPACIDAD DISEÑO

PRODUCCIÓN ESTIMADA:

PRODUCCIÓN ESTIMADA= CAPACIDAD DE DISEÑO*UTILIZACIÓN*EFICIENCIA

Ejemplo:
Una pastelería tiene una unidad de procesamiento de pasteles con una eficiencia del
90% y una utilización del 80%. La pastelería utiliza tres líneas para procesar sus
pasteles durante 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas diarias. Cada línea de
producción se diseñó para producir 300 pasteles por hora. ¿Cuántos pasteles es
posible fabricar a la semana?

SOLUCIÓN:

Capacidad de diseño = 300 (pasteles/ hora)* 7 (días/semana)*24 (horas/ días)

= 50400 (pasteles/ semana)

Producción Estimada = 50400*0,8*0,9 = 36288 (pasteles/ semana)

Es posible fabricar 36288 pasteles a la semana.

 Planificación de la capacidad

La planificación de la capacidad consta de las cuatro etapas

siguientes:

Proyección de la demanda
Es un elemento clave para determinar la capacidad futura de la
empresa. Por ello, ha de ser lo más exacta y fundamentada
posible. En este sentido, la proyección debe cumplir una serie de
requisitos:
 Abarcar al menos cinco años de duración

 Expresarse en unidades físicas y no en unidades monetaria

 Incluir los posibles nuevos productos y aquellos que se

abandonarán dentro del mismo horizonte temporal

 Reflejar los cambios demográficos futuros

 Considerar los cambios en la estrategia de producción

 Tener en cuenta los cambios tecnológicos.

Análisis de la capacidad del sector
• Los costes medios en un sector industrial evolucionan a lo
largo del tiempo. Es posible distinguir dos fases: costos
decrecientes y costos crecientes.

• La empresa debe tener en cuenta en qué tramo de dicha

curva se encuentra el sector en el que compite, ya que será un
factor determinante del tipo de actuación a seguir respecto a
su capacidad.
• Los costos decrecientes acontecen cuando el sector está en
plena expansión. En este caso las empresas tienden a
aumentar paulatinamente su volumen de producción por
periodo de tiempo, o incluso a ampliar su capacidad instalada.

• Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del

sector, donde las empresas se ven obligadas a fabricar por
debajo de su mínimo de capacidad eficiente. La tendencia es
construir fábricas pequeñas o centrarse en la renovación de
las instalaciones actuales.
 Coste
unitario medio

O.E.

Economías Desconomías
de escala de escala
Producción
P*
Análisis de la capacidad interna
Es necesario conocer con la mayor exactitud posible la capacidad
actual de la empresa en condiciones normales de funcionamiento.
De este análisis interno, podemos obtener tres resultados:

 La capacidad actual coincide con la previsión de la

demanda: no es necesario realizar ningún cambio en la
capacidad instalada.

 La capacidad actual excede la demanda prevista: la

empresa debería plantearse una posible reducción de su
capacidad actual.

 La capacidad actual es menor que la demanda prevista: la

empresa tendría que plantearse la posibilidad de una
ampliación de su capacidad actual.
Evaluación de las alternativas y ejecución
Las dos últimas situaciones anteriores conducen a actuaciones relacionadas con cambios en la
capacidad. No obstante, conviene que la empresa analice si la alteración en la demanda tiene
carácter coyuntural (a corto plazo) o estructural (a largo plazo)

Ninguna alternativa
viable Alternativa:
Inversiones en equipo
Una o varias capital
alternativas viables

Desajuste estructural:
Implementar Variación estructura
positiva

ESTRUCTURA FIJA

AJUSTE:
CAPACIDAD DISPONIBLE

CAPACIDAD DISPONIBLE
(Largo, medio y corto plazo)

NECESIDADES DE
CAPACIDAD
Desajuste coyuntural:
No varía la estructura
productiva

Planes y programas
de producción

NO
SI
ALTERNATIVAS DE
AJUSTE TRANSITORIO
¿Suficiente?
Horas extras
Despidos, contrataciones
Poner/eliminar turnos
subcontrataciones
Desajuste coyuntural: variaciones temporales en la demanda
que no se van a mantener en el tiempo. No se justifica una
variación de la estructura productiva, ni la realización de
inversiones. Se comparan los requerimientos con la capacidad
existente y se detectan los ajustes que se requieran a la
capacidad.

Desajuste estructural: se mantendrá en el tiempo como

consecuencia de distintas circunstancias (aumento o disminución
continuado de la demanda futura). Los requerimientos a largo
plazo son difíciles de detectar a causa de la incertidumbre en el
conocimiento de la demanda futura del mercado y en las
tecnologías.

La planificación y control de la capacidad constituye un proceso

único, compuesto de una serie de fases inseparables. Las
condiciones a largo, mediano y corto plazo dependen las unas de
las otras, así como de los diferentes niveles de planificación y
control de la producción.
A largo plazo:
 Punto de equilibrio o punto muerto
 Criterio del valor capital
 Árboles de decisión

A mediano Plazo:
Se relaciona con el Plan Agregado de Producción

A corto plazo:
Se relaciona con el programa maestro de producción y se
generan:
 Listas de capacidad
 Perfiles de recurso
 Estrategias para la modificación de la capacidad

Después de que la capacidad existente ha sido medida y los

requerimientos futuros de capacidad evaluados es necesario
identificar alternativas para modificar la capacidad.

Respuestas a largo plazo

A través de la expansión o contracción de los recursos.

Respuestas a corto plazo

Para periodos de corto plazo de hasta un año, la capacidad
operacional básica del proceso es de magnitud fija. Es posible,
sin embargo, efectuar ajustes a corto plazo para aumentar o
disminuir la capacidad operativa.

Para procesos con utilización intensiva de capital dependen en

gran medida de instalaciones físicas, maquinarias y equipos para
llevar a cabo las operaciones de transformación. La capacidad
operativa de corto plazo puede modificarse haciendo funcionar
las instalaciones a ritmo mayor o menor que el normal.
Para procesos de mano de obra intensiva la capacidad en el corto
plazo puede ser modificada al incorporar o retirar personal,
tiempo extra o bien que permanezcan inactivos. Estas
alternativas resultan también costosas (pago de liquidaciones,
despidos, sueldo mayores, etc.)

Alternativas para adecuar la capacidad disponible a medio y corto

plazo:
 Contrataciones y despido
 Programación de vacaciones
 Horas extras o tiempos ociosos
 Movilidad personal
 Utilización de rutas alternativas
 Subcontatación
 Inventarios
LISTAS DE CAPACIDAD:

Es un método global que proporciona una relación más directa entre los productos
terminados individuales en el MPS y la capacidad requerida para un centro de
trabajo en particular. Se requieren los datos de lista de materiales y de secuencia, y
deben disponer los datos de lista de materiales y de secuencia, deben disponerse
los datos de hora de mano de obra directa y hora de máquina para cada operación.

La lista de capacidad indica el tiempo total estándar que se necesita para producir
un producto final en cada centro de trabajo requerido para su fabricación, los
cálculos requieren multiplicar los valores de tiempo total por unidad por la
utilización indicada en la lista de materiales; sumando los datos de tiempo unitario
ajustados por utilización para cada centro de trabajo se obtiene la lista de capacidad
para cada uno de los productos.
COMPONENTES Y ESTRUCTURA:

Todos los árboles de decisión son parecidos en su estructura y tienen las mismas
componentes. Para ser más específicos, siempre se requieren las siguientes cuatro
componentes:

1.- Alternativas de decisión en cada punto de decisión

2.-Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión

3.-Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las

decisiones

4.-Resulatdos (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles

interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos

Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que

ilustra las interacciones posibles entre las decisiones y eventos
Un par de líneas diagonales //, indican que de ahí en adelante se ignora esa rama
del árbol de decisión.

EL ANÁLISIS:

Se han ilustrado los componentes y la estructura de los árboles de decisión, pero

¿cómo se realiza el análisis? El análisis comienza a la extrema derecha del árbol de
decisión y se mueve a través de los nodos de eventos puntos de decisión hasta
que se ha identificado una secuencia óptima de decisiones que comienzan en el
primer punto de decisión.

Se usan las siguientes reglas:

1.- En cada nodo de evento se hace un cálculo de valor esperado.

2.-En cada punto de decisión se selecciona la alternativa con el valor esperado

óptimo.
TERMINOLOGÍA:

Los árboles de decisión poseen:

Ramas: Nos muestra los distintos posibles caminos que se pueden emprender
dado que tomamos una decisión u ocurre algún evento aleatorio, se representan
con líneas

Nodos de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso, de ellos salen las ramas de decisión y se representan con 

Nodos de incertidumbre: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio, de ellos salen las ramas de los eventos y se representan con 
ÁRBOLES DE DECISIÓN:

Técnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de resultados

y probabilidades asociadas.

Los árboles de decisión se usan en situaciones en las que se debe optimizar una
serie de toma decisiones.

Un concepto fundamental en las situaciones que involucran alternativas de decisión

y eventos secuenciales es que deben identificarse todas esas alternativas y eventos
y analizar de antemano, si se quiere optimizar la serie de decisiones.
 Evento 1
Pago 1
Punto de P(Evento 1)
decisión

Alternativa 1 Evento 2 Pago 2

P(Evento 2)

Evento 3 Pago 3
P(Evento 3)

Alternativa 2 Pago 4