Gs 02

Gestión de Proyectos
• Historia
• Conceptos fundamentales
• Técnicas y Modelos generales
• Roles y estructura organizativa
• Actividades
Gestión de Proyectos 1
May-18 Gestión de Software
Historia
• Gestión de proyectos tradicionalmente asociada a cada
disciplina
• En últimas décadas del siglo XX aparece la preocupación
por la gestión de proyectos como disciplina
independiente
• PMI (Project Management Institute) 1969
• PMBOK Project Management Body of Knowledege –
1996
• 1490-1998 IEEE Guide Adoption of PMI Standard, A
Guide to the Project Management Body of Knowledge
Conceptos fundamentales
Proyecto
• emprendimiento temporario para crear
un producto o servicio único
(PMBOK-1996)
• temporario:
 termina cuando se cumplen los objetivos
• único:
 definición progresiva de las características
• Operaciones y Proyectos:
llevados a cabo por personas
sometidos a restricciones (recursos)
se planifican, ejecutan, controlan
• Operación Continua<> Proyecto
• Proyecto
inicio y fin (el proyecto)
producto/servicio único (el resultado
continua) ¿Alcance?
Gestión de Proyectos:
• Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto, para cubrir o superar las
necesidades y expectativas para un
proyecto
Interesados (stakeholders):
• Involucrados (participan)
• Interesados
afectados positiva o negativamente
Interesados (stakeholders):
• Involucrados (participan)
• Interesados
afectados positiva o negativamente
• Involucrados/interesados clave
gerente del proyecto
usuarios
cliente
Organización ejecutora
Patrocinador
Alcance:
• del producto (final) – sus características
• del proyecto – trabajos incluidos (y no)
Alcance y Expectativas
Necesidades
Expectativas Calidad
Balancear
Alcance
Restricciones
Necesidades
Expectativas
Proceso
Relación con otras disciplinas de la
Administración
Administración General
• planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar
las operaciones de una empresa de operación continua
Áreas de Aplicación (categorías de proyectos)
• Elementos Técnicos
• Elementos Administrativos
Gestión de
• Ramas de la Industria Proyectos
Adminis- Área de
tración Gral. Aplicación
Relación con otros
Emprendimientos
Programa
• conjunto de proyectos relacionados
• a menudo incluyen elementos de Operación
Continua
Subproyecto
• parte de un proyecto
• a menudo contratada a un proveedor
Influencia organizacional
Proyecto
 parte de una organización o
 conformado por una o varias organizaciones
 a menudo destinada para otra organización
Estructura organizacional
• organización estructurada alrededor de proyectos
 vive de proyectos o
 gestión por proyectos,
 suelen tener sistemas de gestión para facilitar la gestión de un
proyecto y controlar varios proyectos simultáneos
• organizacion no basada en proyectos
 sistemas de gestión poco adecuados para gestionar proyectos
 a veces tienen departamentos organizados por proyectos
Organización funcional
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
staff staff staff
staff staff staff
staff staff staff
personal asignado al proyecto

Matricial débil
Gerente
General

staff staff staff
staff staff staff
staff staff staff
personal asignado al proyecto Coordinación del proyecto

Matricial balanceada
Gerente
General

staff staff staff
staff staff staff
Gerente staff staff

de Proyecto

Matricial fuerte
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente de gerentes

Funcional Funcional de Proyecto
staff staff Gerente de Proyecto

Proyectizada
Gerente
General

Proyecto A Proyecto B Proyecto C
staff staff staff
staff staff staff
staff staff staff
Heterogéneas
• A menudo una organización compleja
tiene algo de todas estas estructuras:
parte funcional
parte proyectizada
variantes de estructura matricial en algunas
áreas
Estructuras organizacionales
\Tipo organización Funcional Matricial Matricial Matricial Proyecti-
débil balancea Fuerte zada
Características proy. da
Autoridad del gerente Poca o Limitada Baja a Moderada Alta a casi

de proyecto ninguna moderada a alta total
% de personal Casi ninguno 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

asignado al proyecto
tiempo completo
dedicación del Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

gerente de proyecto
títulos comunes para Coordinador/ Coordinador Gerente/ Gerente de Gerente de

el gerente de Líder del /Líder del Jefe de Proyecto/ Proyecto/
proyecto proyecto proyecto Proyecto Programa Programa
personal Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time
administrativo para la
gestión del proyecto
Impacto de la organización
• Asignación parcial
control de resultados/dedicación
reporte, evaluación, conflictos de intereses
• Cultura y estilo
aversión/inclinación al riesgo
estabilidad/innovación
participación/jerarquía
Habilidades de administración general
Administración General involucra entre otras habilidades:
 finanzas y contabilidad, ventas y marketing,
investigación y desarrollo, manufactura y distribución
 Planificación estratégica, táctica y de operaciones
 Estructuras organizacionales, comportamiento
organizacional, administración del personal,
compensaciones, beneficios y desarrollo de carrera
 gestión de las relaciones de trabajo en base a
motivación, delegación, supervisión, contrucción de
equipo, manejo de conflictos y otras técnicas
 manejo personal recurriendo a la administración de su
tiempo, control del estrés y otras técnicas
Muchas de estas habilidades son necesarias para la gestión

de un proyecto...
Habilidades administrativas clave
Liderazgo (según Kotter,1990)
 establecer dirección- desarrollar una visión del
futuro y estrategias para producir los cambios
necesarios para lograr la visión
 alinear a la gente- comunicando la visión a todos
aquellos cuya cooperación puede ser necesaria para
lograrla
 motivar e inspirar- ayudando a la gente a tener más
energía para superar las barreras políticas, burocráticas
y de recursos para cambiar
 Es algo bien distinto de gerenciar:
° producir consistentemente resultados clave esperados por los
interesados
Comunicación
 intercambio de información
° emisor
• responsable por información clara, no ambigua, completa para
que el receptor la pueda recibir correctamente
° receptor
• responsable por recepción completa y por su comprensión
 Dimensiones:
° oral y escrita
° interpretar (escuchar y leer) y producir (escribir y hablar)
° interna (al proyecto) externa (cliente, usuarios, público, etc.)
° formal (informes) e informal (memos, conversaciones ad hoc)
° vertical (en la estructura) y horizontal (con pares)
Comunicación – conocimientos involucrados
modelos de la comunicación
° emisor-receptor, ciclos de retroalimentación,
barreras
° elección de medios (escrito, oral, formal-informal)
° estilo de escritura (voz activa/pasiva, estructuras de
oraciones, elección de palabras)
° técnicas de presentación (lenguaje corporal, diseño
de ayudas visuales)
° técnicas para dirigir reuniones (preparar agenda,
manejar conflictos)
Negociación
para llegar a un acuerdo
° directa o asistida (por mediador o árbitro)
en un proyecto el personal suele negociar:
° alcance, costo, objetivos y calendario
° cambios al alcance, costo, calendario
° términos y condiciones del contrato
° asignaciones
° recursos
Solución de problemas
combinación de:
 definición del problema
° requiere distinguir causas de síntomas
° puede ser interno o externo
° técnico, de gestión o interpersonal
 toma de decisiones
° analizar el problema para identificar soluciones posibles
° las decisiones se pueden tomar u obtener (de cliente, equipo,
o gerente funcional)
° se debe implementar
° el tiempo también juega – la decisión correcta puede no ser la
mejor si se toma muy pronto o muy tarde
Influencia sobre la organización
(lograr que las cosas se hagan):
• requiere comprender
 las estructuras formal e informal de las organizaciones
involucradas (la que lleva a cabo el proyecto, cliente,
contratistas y otros)
 los mecanismos del poder y de la política
° poder como: “la habilidad potencial de influenciar el
comportamiento para cambiar el curso de los hechos, vencer
resitencias y hacer que la gente haga cosas que de otra forma
no haría”
° política como: “lograr la acción colectiva de un grupo que
puede tener un conjunto bien diferente de intereses”
Influencias socio-económicas
Estándares y Regulaciones
• Estándar: “documento aprobado por un cuerpo reconocido, que
proporciona para uso común y repetido, reglas, guías o características
de productos, procesos o servicios, cuyo cumplimiento no es
obligatorio”
• Regulación: “documento que establece características de un
producto, proceso o servicio, incluyendo las provisiones
administrativas aplicables, cuyo cumplimiento es obligatorio”
Internacionalización
• diferencias de huso horario, feriados, viajes, encuentros,
telecomunicaciones, aspectos legales
Influencias culturales
• cada proyecto opera en un contexto de uno o más conjuntos de
normas culturales, incluyendo cuestiones políticas, económicas,
demográficas, educacionales, éticas, étnicas, creencias, etc. que
afectan la relación entre personas y organizaciones
Procesos de un proyecto
• Proceso: “serie de acciones para generar un resultado”,
llevados a cabo por personas
 Procesos de gestión del proyecto
° refieren a describir y organizar el trabajo del proyecto
° los procesos aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de
las veces es de lo que trata el PMBOK
 Procesos orientados al producto
° refieren a especificar y crear el producto del proyecto
° definidos normalmente por el ciclo de vida del proyecto y varían por
área de aplicación
• Ambos grupos de procesos interactúan a lo largo del
proyectos
 por ejemplo, es imposible definir el alcance del producto sin
conocimiento del área de aplicación relacionada con cómo
construir el producto
Grupos de Procesos de
Gestión de Proyectos
Procesos Procesos de
iniciales planificación
Procesos
de control Procesos de
ejecución
Procesos de
cierre
Grupos de procesos
• Iniciales
 reconocer que el proyecto (o fase) debe comenzar y comprometerse
a ello
• Planificación
 concebir y mantener un esquema factible de trabajo para satisfacer
la necesidad de negocio por la que se encara el proyecto
• Ejecución
 coordinar las personas y otros recursos para ejecutar el plan
• Control
 asegurar que los objetivos del proyecto mediante control y medición
del progreso y si es necesario, tomando acciones correctivas
• Cierre
 formalizar la aceptación del proyecto (o fase) y llevarla a un fin
ordenado
Grupos de procesos en una fase
Nivel de
actividad Ejecución
Planificación
Inicio
Cierre
Control
Inicio tiempo Fin de
de Fase Fase
Interacción entre fases
Diseño La relación entre fases es
más compleja, por ejemplo
Procesos Procesos de en una fase se planifica lo
de esa y parte de las
Procesos Procesos de siguientes
de control
ejecución
Procesos de
cierre
Implementación
Procesos Procesos de
Resultados de una fase son Procesos

de control Procesos de
ejecución
entrada para la siguiente
Procesos de
cierre
Procesos iniciales
• Inicio
 Comprometer a la organización para comenzar la
siguiente fase del proyecto
A los procesos de
Inicio
planificación
Inicio
Salidas
• Definición del proyecto (project charter)
 documento que reconoce formalmente la existencia del
proyecto; debiera incluir (directamente o por referencia)
° la necesidad de negocio que el proyecto pretende abordar
° la descripción del producto
° originado a un nivel apropiado para asignar autoridad al gerente
de proyecto
° podría ser el contrato en caso de que lo haya
 gerente de proyecto identificado/asignado
 restricciones (por ejemplo presupuesto, plazo, personal,
etc.)
Procesos de planificación
Secuencia de
Planificar Actividades Desarrollar
Alcance Definir Calendario
Actividades
Núcleo Estimar duración
Definir de Actividades Presupuestar
Alcance Planificar Costo
Recursos
Estimar Desarrollar
Costo Plan de Proyecto
Planificar Planificar Identificar Cuantificar Identificar

Calidad Comunicaciones Riesgos Riesgos Riesgos
Facili-
tadores
Planificar Reclutar Planificar Planificar
Organización personal Compras Solicitudes
Procesos de Planificación - Núcleo
• Planificación de alcance:
 definir (por escrito) el alcance, base para decisiones futuras en el
proyecto
• Definición del alcance
 subdividir los principales resultados (“entregables”) en componentes
menores (WBS)
 esp
• Definición de actividades
 identificar las actividades específicas necesarias para producir los
resultados del proyecto
• Secuencia de actividades
 identificar y documentar las dependencias entre actividades
• Estimar duraciones
 estimar número de períodos de trabajo necesarios para cada
actividad
Procesos de Planificación - Núcleo
• Desrrollar calendario
 analizar la secuencia de activides, duraciones y requerimientos de
recursos, para generar el calendario
• Planificación de recursos
 determinar qué recursos (personas, equipos, materiales) y las
cantidades se van a precisar para llevar a cabo las actividades
• Estimar costo
 desarrollar una aproximación a los costos de los recursos necesarios
• Presupuestar costo
 asignar la estimación global a cada ítem de trabajo
• Desarrollar el plan del proyecto
 tomando los resultados de otros procesos de planificación para
dejarlos de forma consistente y coherente en un documento
Procesos de Planificación- Facilitadores
• Planificar calidad
 identificar los estándares de calidad relevantes para el proyecto y
determinar cómo satisfacerlos
• Planificación de la organización
 identificar, documentar y asignar roles de proyecto,
responsabilidades y relaciones de dependencia y comunicación
• Reclutar personal
 obtener recursos humanos necesarios, asignarlos e incorporarlos al
trabajo
• Planificar comunicaciones
 determinar las necesidades de información y comunicaciones para
las partes interesadas: quien precisa qué información, cuándo y
cómo se le hará llegar
Procesos de Planificación- Facilitadores
• Identificación de Riesgos
 determinar y documentar los riesgos que probablemente afecten el
proyecto
• Cuantificación de Riesgos
 evaluar los riesgos y sus interacciones para evaluar la severidad del
impacto
• Desarrollar respuesta a los riesgos
 definir mejoras para las oportunidades y respuestas a los riesgos
• Planificar Compras
 determinar qué y cuándo comprar
• Planificar solicitudes
 documentar requerimientos de productos e identificar fuentes
posibles
Procesos de ejecución
Ejecución del
Plan del Proyecto
Aseguramiento
Distribuir Desarrollo de la Calidad
Información del equipo
Facili-
tadores Verificación
de Alcance
Selección de Administrar
Solicitudes
Proveedores Contrato
Procesos de Ejecución
• Ejecución del plan de proyecto
• Verificación del alcance
 formalizar aceptación del alcance (logrado) del proyecto
• Aseguramiento de la calidad
 evaluar el desempeño general para proporcionar confianza de que
los estándares de calidad se van a cumplir
• Desarrollo del equipo
 desarrollar las habilidades individuales y del grupo para mejorar el
desempeño del proyecto
• Distribución de información
 hacer que la información necesaria llegue a las partes interesadas
de forma oportuna
Procesos de Ejecución
• Solicitudes
 obtener cotizaciones, propuestas y ofertas de acuerdo a lo
apropiado
• Selección de fuentes
 elegir entre los vendedores potenciales
• Administración del contrato
 gestionar las relaciones con el proveedor
Procesos de control
Informar Control general

desempeño de cambios
Control de Control de Control de

cambio de calendario Costo
alcance
Facili-
tadores Control de
Control de Respuesta
Calidad a Riesgos
Procesos de Control
• Control General de cambios
 coordinar los cambios entre las distintas partes del proyecto
• Control de cambios de alcance
• Control de cambios al calendario
• Control de costos
 control de cambios al presupuesto
• Control de la calidad
 controlar resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen
con estándares relevantes de calidad e identifcar formas de eliminar causas
de desempeño no satisfactorio
• Informar desempeño
 recolectar y diseminar información de desempeño; esto incluye informar el
estado, medir el progreso y realizar proyecciones
• Controlar respuestas al riesgo
 responder a cambios en los riesgos a lo largo del proyecto
Procesos de cierre
Cierre de Cierre
Contrato administrativo
Procesos de cierre
• Cierre administrativo
 generar, reunir y diseminar información para formalizar el fin de la
fase o proyecto
• Cierre del contrato
 dar por cumplido el contrato, incluyendo resolución de cualquier
asunto abierto
Areas de Conocimiento y
procesos de gestión de proyectos
• Gestión de la integración del proyecto
 desarrollo del plan del proyecto
 Ejecución del plan del proyecto
 Control general de los cambios
• Gestión del alcance del proyecto
 inicio
 planificación del alcance
 definición del alcance
 verificación del alcance
 control del cambio de alcance
• Gestión del tiempo del proyecto
 definición de actividades
 definición de secuencia de actividades
 estimación de la duración de las actividades
 desarrollo de calendario
 control del calendario
• Gestión del costo del proyecto
 planificación de recursos
 estimación de costo
 presupuestación
 control de costo
• Gestión de la calidad del proyecto
 planificación de la calidad
 aseguramiento de la calidad
 control de la calidad
• Gestión de los recursos humanos
 planificación de la organización
 reclutamiento
 desarrollo del equipo
• Gestión de las comunicaciones del proyecto
 planificación de las comunicaciones
 distribución de información
 informes de desempeño
 cierre administrativo
• Gestión de riesgos del proyecto
 identificación de riesgos
 cuantificación de riesgos
 desarrollo de respuestas a los riesgos
 control de la respuesta a los riesgos
• Gestión de contrataciones del proyecto
 planificación de adquisiciones
 planificación de solicitudes
 solicitudes
 selección de proveedor
 administración del contrato
 cierre del contrato
Control general del cambio
Entradas
• Plan del proyecto
• Informes de desempeño
• Solicitudes de cambio
Herramientas y técnicas
• Sistema de control de cambios (CCB)
• gestión de la configuración
• medición de desempeño (valor ganado)
• planificación adicional
• Sistema de información para la gestión del proyecto
Salidas
• Actualización del plan
• Acciones correctivas
• Lecciones aprendidas
Control general del cambio
Informes de Control general

desempeño del cambio
Control de cambio subsidiario

-Control de cambio de alcance
-control de cambio de calendario
-control de cambio de costo
-control de calidad
-control de cambio de riesgo
-administración del contrao

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Gerente Gerente Gerente

staff staff staff

staff staff staff

staff staff staff

personal asignado al proyecto

Gerente Gerente Gerente

staff staff staff

staff staff staff

staff staff staff

personal asignado al proyecto Coordinación del proyecto

Gerente Gerente Gerente

staff staff staff

staff staff staff

Gerente staff staff

personal asignado al proyecto Coordinación del proyecto

Gerente Gerente Gerente de gerentes

staff staff Gerente de Proyecto

staff staff Gerente de Proyecto

staff staff Gerente de Proyecto

personal asignado al proyecto Coordinación del proyecto

Gerente Gerente Gerente

staff staff staff

staff staff staff

staff staff staff

Autoridad del gerente Poca o Limitada Baja a Moderada Alta a casi

% de personal Casi ninguno 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

dedicación del Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

títulos comunes para Coordinador/ Coordinador Gerente/ Gerente de Gerente de

Muchas de estas habilidades son necesarias para la gestión

Resultados de una fase son Procesos

Planificar Planificar Identificar Cuantificar Identificar

Informar Control general

Control de Control de Control de

Informes de Control general

Control de cambio subsidiario

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