Вы находитесь на странице: 1из 69

Parte I. Dirección Estratégica.

Tema 1. Análisis Estratégico.


PARTE I. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
• TEMA 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
• TEMA 2. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE
ESTRATEGIAS.
• TEMA 3. DINAMICA COMPETENCIA. LA
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
• TEMA 4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. SISTEMAS
DE GESTIÓN.
TEMA 1:
Análisis Estratégico
CONTENIDOS TEÓRICOS
1.1. El proceso de dirección estratégica
1.2. Objetivos y creación de valor en la empresa
1.3. Análisis externo de la empresa
1.3.1. Análisis del entorno general
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
1.4. Análisis interno de la empresa
1.4.1. La cadena de valor
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades
1.4.3. Análisis de cartera de negocios
1.5. Análisis DAFO
1.1. El proceso de dirección estratégica

La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que


tiene como objetivo formular una estrategia y ponerla en práctica.

Estrategia.
El “arte” de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de
tropas, barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de acción o
política a seguir en los negocios, la política, etc.
Oxford Pocket Dictionary

La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa con el


medio exterior y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.
Michael Porter, Estrategia Competitiva
1.1. El proceso de dirección estratégica

La dirección estratégica se caracteriza por:


• Una incertidumbre elevada: entorno, comportamiento de los
competidores, preferencias de los clientes.
• Alta complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el
entorno y de interrelacionarse éste con la empresa.
• Conflictos organizativos: entre los grupos que forman la empresa.

Sus funciones básicas son:


• Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la
empresa.
• Coordinación de los recursos de distinto tipo para que estén
disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
• Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor) => Rentabilidad
de los capitales invertidos > Coste de oportunidad, para riesgos
similares.
1.1. El proceso de dirección estratégica

Niveles de la estrategia:
Nivel Global o Estrategia Alta Dirección
Esta tipología sigue el Corporativo Global
modelo clásico piramidal. Estrategias
Nivel de Negocio Responsables
de Negocio
Distingue tres niveles de de Negocios
actuación estratégica en
función del nivel empresarial Estrategias Responsables
Nivel Operativo Funcionales de Área
de la organización.
Trabajadores
• Estrategia global o corporativa: Aquella relacionada con el nivel máximo de la
empresa. Relación básica de la empresa con su entorno. Marca la orientación
más global de la empresa y su desarrollo futuro.
• Estrategias de negocio: Necesarias en empresas multiactividad. Supeditada a
la anterior. Se refiere a como competir mejor en un negocio.
• Estrategias funcionales: Supeditadas a las anteriores. Es el nexo de unión
entre la planificación global y los planes específicos. Se puede hablar de
estrategia de producción, comercial, inversión/financiación, RRHH, I+D.
1.1. El proceso de dirección estratégica
Componentes de la estrategia. La dirección debe definir y perfilar los cuatro
componentes básicos de toda estrategia:
• Campo de actividad. Amplitud y características de la relación “productiva” de la empresa
con su entorno socioeconómico. Definición de los distintos negocios en los que la
empresa participa o quiere participar.
Este componente cobra protagonismo al nivel de estrategia global.
• Capacidades distintivas. Incluyen los recursos y las habilidades presentes o potenciales,
que posee y domina la empresa, con los que puede hacer frente a los retos del entorno.
Este componente es clave a nivel de negocio y funcional.
• Ventajas competitivas. Características diferenciadoras respecto a la competencia que la
posicionan favorablemente para obtener rentas superiores, en relación con los otros
competidores actuales y potenciales.
Componente clave a nivel de negocio.
• Efecto sinérgico. Búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades de negocio, etc., de la empresa para conseguir que el
conjunto permita crear más valor que el derivado de la actuación separada de las partes.
Componente clave a nivel global y funcional.
1.1. El proceso de dirección estratégica

Fases del proceso de dirección estratégica.


1.2. Los objetivos y la creación de valor de la empresa
1.2.1. La concepción clásica de los objetivos de la empresa: el
beneficio

La teoría económica tradicional presenta a la empresa como una unidad


elemental de análisis cuya función es la de transformar un conjunto de inputs
en outputs, pasando por alto la complejidad interna de la empresa y su
entorno, así como las razones que explican su existencia.
El objetivo de la empresa es el del empresario, quien trata de hacer máxima
su participación residual (su beneficio).
La maximización del beneficio como objetivo tiene una serie de limitaciones:
• Relatividad e imprecisión del concepto beneficio. El beneficio es un
concepto contable, sujeto a todas las matizaciones y problemas derivados
de los criterios de valoración y periodificación adoptados.
Es una magnitud en términos absolutos => Debería ser valorada en
comparación con los recursos comprometidos para su obtención.
1.2.1. La concepción clásica de los objetivos de la empresa: el
beneficio
• Dificultad para introducir en el análisis el riesgo a que está sometida la
actividad empresarial en el proceso generador de beneficios. El objetivo
de maximizar el beneficio no tiene en cuenta el riesgo asociado a la
obtención de esos beneficios. Además, dicho término es utilizado tanto
para un horizonte temporal de corto como largo plazo.

• La propia noción de “maximización”. Para maximizar el beneficio habría


que evaluar todas las alternativas posibles, lo cual puede ser físicamente
imposible, dada la racionalidad limitada del decisor y con una
información incompleta y asimétrica de las alternativas.
Se sugiere sustituir dicho término por el de “satisfacción”.

Este modelo de empresa se corresponde con el del empresario (único


propietario) maximizador del beneficio en un entorno estático, que produce
un bien y que conoce con certidumbre los futuros flujos de costes e
ingresos.
1.2.2. La dirección y los objetivos

Con el nacimiento de las sociedades por acciones o anónimas y el


surgimiento de grandes empresas, ha aparecido una clase dirigente,
profesionalizada, que rige los destinos de la empresa sin tener
participación en su capital. Grupo con gran poder de decisión dado su
mayor conocimiento y contacto permanente con la realidad empresarial.
En este contexto se produce una separación entre la propiedad y la
dirección (control) de las empresas => Conflicto de objetivos.

• La función de utilidad del directivo tiene componentes monetarios y no


monetarios (promoción, autonomía, prestigio, la seguridad o
permanencia en la dirección…).
• La función de utilidad del accionista tiene únicamente componentes
monetarios relacionados con la maximización de su riqueza (valor de
mercado de las acciones, dividendos).
La existencia de problemas por parte de los propietarios (accionistas) para
verificar el rendimiento de los directivos, les dan a éstos una alta
discrecionalidad para perseguir sus propios objetivos y evitar el control de
los accionistas
1.2.2. La dirección y los objetivos
Algunas de las posibles actuaciones de los directivos en este sentido:
 Fijación de sus propias retribuciones por encima de las del mercado.
 Política de retención de dividendos para autofinanciación y mayor
discrecionalidad en sus actuaciones.
 Objetivos de crecimiento para mejorar su posición en la comunidad
empresarial.
 Objetivo de reducción de riesgos.
La propiedad cuenta con una serie de mecanismos con los que poder controlar
a la dirección:
• Mecanismos Internos. Tienen un coste para la empresa.
• Supervisión Directa. Control continuo que la propiedad hace de la
actuación de sus directivos.
• Control del Consejo de Administración.
• Control por parte de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los
más interesados de controlar a los directivos.
• Contratar a consultores o auditores externos.
• Vigilancia mutua entre directivos.
1.2.2. La dirección y los objetivos
• Sistemas de Incentivos. Vincular los objetivos de los propietarios con los de los
accionistas.
Principales problemas:
• Dificultad de individualizar el resultado imputable al directivo.
• Dificultad para encontrar un indicador óptimo.
• Posible orientación al corto plazo del directivo a la búsqueda de mayores
retribuciones.

• Mecanismos Externos. Se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de


los directivos pueden ejercer factores ajenos a la propia empresa. Sin coste para la
empresa.
• El mercado de empresas. Si no se maximiza el valor de la empresa puede inducir
a que inversores externos compren la empresa y despidan a la actual dirección.
Problema: los nuevos inversores para obtener información de la empresa suelen
pactar con los directivos actuales.
Condiciones para que funcione:
• Mercado de empresas eficiente.
• Compras no pactadas.
1.2.2. La dirección y los objetivos
• El mercado de capitales. Si los directivos realizan una mala gestión se producirá
una bajada de la cotización de las acciones, situación ante la cual los accionistas
podrían llevar a cabo el despido de la actual dirección.
Problema: la eficiencia del mercado de capitales en el corto plazo se ve alterada
por la información que proporciona la dirección.
Condiciones para que funcione:
• Mercado de capitales eficiente con una importante participación de accionistas
institucionales (gestoras de fondos de inversión).
• Dependencia del mercado para captar fondos.

• El mercado de trabajo de directivos. Los directivos son valorados en función de sus


éxitos pasados, por lo que según su actuación incrementaría o disminuiría la
cotización personal del directivo.
Problemas:
• A veces la valoración en el mercado depende de otros factores personales,
como imagen pública, popularidad, azar...
• Algunos directivos se protegen con contratos blindados como defensa ante su
posible salida de la empresa o del mercado de trabajo.
1.2.2. La dirección y los objetivos

• El mercado de bienes y servicios finales. Si el mercado es de competencia perfecta, la no


creación de valor pone en peligro la supervivencia de la empresa y, por tanto, el puesto
de los directivos.
Problemas: Si el mercado es de competencia imperfecta:
• La dirección tiene mayor discrecionalidad.
• Permite a los directivos mantener recursos ociosos para asegurar una flexibilidad
suficiente y dar respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir una
asignación eficiente de éstos.
• Búsqueda de otros objetivos a costa de clientes, accionistas...

En la medida en que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendrá


mayor capacidad de control sobre la dirección y esta menor discrecionalidad, por
lo que los objetivos de ambos grupos convergerán.
La principal razón para que esto no ocurra está en que la propiedad de muchas
empresas está difusa (accionariado muy repartido) y pasiva (rentista), por lo que
sus posibilidades reales de control, por falta de poder o de información, son muy
reducidas.
1.2.3. La teoría de la organización y los objetivos de la empresa

A partir de la teoría de la organización se puede definir a la empresa como una


coalición de grupos que defienden sus propios intereses.

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen
objetivos propios, objetivos que están condicionados y condicionan los objetivos y el
comportamiento de la empresa.
=> Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación y ajuste
entre los distintos grupos participantes de forma que todos ellos consideren
cumplidos sus objetivos particulares a un nivel de suficiencia.
Restricciones a la negociación:
• El objetivo mínimo prioritario es la supervivencia de la empresa.
• No todos los grupos tienen el mismo poder.
• Incluso el poder del grupo más poderoso depende de las condiciones del mercado.
Fuentes de poder: Formales (autoridad jerárquica), informales (capacidad de liderazgo y
control de los recursos básicos tangibles e intangibles).
1.2.3. La teoría de la organización y los objetivos de la empresa

Se pueden identificar los siguientes grupos de interés:

• Propietarios (accionistas). Su influencia se ve condicionada por la existencia


de la separación entre propiedad y control, aunque cuentan con
mecanismos de control.
Se diferencia, entre los pequeños accionistas (actúan como aportantes de
fondos) y aquellos, que según su porcentaje de participación, ejercen el
control de la empresa.
• Instituciones financieras y prestamistas. Están muy atentos al tipo de
inversiones que acomete la dirección ya que afecta al riesgo de los recursos
invertidos.
• Trabajadores. Su participación en el proceso de fijación de objetivos
depende del grado de organización que tengan. Sus objetivos específicos
se plantean en términos de las condiciones económicas, niveles retributivos,
niveles de empleo conseguidos, facilidades para la formación y promoción o
mejoras en las condiciones de trabajo.
1.2.3. La teoría de la organización y los objetivos de la empresa

• El Estado. Actúa como oferente y demandante de bienes y servicios,


desarrolla normativas que establecen o limitan las pautas de
actuación en determinados ámbitos o sectores, fija las políticas
fiscales y la normativa sobre medio ambiente...
• Proveedores, clientes y/o consumidores. Su influencia es creciente
en los últimos años, motivada por la proliferación de grandes
empresas de distribución y agrupaciones de compradores que ha
posibilitado un aumento en su poder de negociación.
Presionan directa o indirectamente a través del aumento de su poder
de compra o de la competitividad en los mercados.
• Directivos. Su posición privilegiada en el seno de la empresa, su
acceso preferente a la información y la complejidad de la gestión de
las empresas le confieren un poder importante en la fijación de los
objetivos.
1.2.4. La creación de valor como objetivo
Dada la separación entre propiedad y dirección y que en la actualidad
la empresa actúa en entornos dinámicos, con alta incertidumbre
(reacción de competidores, cambios en los gustos y en la tecnología,
variación en el ritmo de crecimiento de la demanda...), el objetivo de los
propietarios de la empresa se concreta en maximizar su riqueza.

Este objetivo se hace operativo a través de la maximización del valor de la


empresa en el mercado.
Las decisiones deberán ser tomadas respecto del mismo, cuya realización es
medida y controlada por los mercados financieros.
Justificación del cambio:
• Mide mejor la eficiencia de la empresa en la utilización de recursos.
• Implica una orientación hacia la búsqueda del beneficio a largo plazo.
• Prima el beneficio económico sobre el beneficio contable.
• Supone un control externo a la empresa que limita actuaciones
particulares.
• Constituye un criterio más consistente para la toma de decisiones.
1.2.4. La creación de valor como objetivo

¿Cómo establecer el valor económico de una empresa?


=> Cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la
entidad, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado
por los inversores a los flujos de caja derivados de los activos de la empresa una
vez detraídos los pagos de intereses a los acreedores.
El mercado determina el valor de una empresa en base a tres factores:
• Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.
• Tiempo o momento en que son obtenidos dichos flujos.
• Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos, que se concreta en
la tasa de descuento aplicable a la actualización de los flujos monetarios.

¿Cómo saber si las decisiones tomadas por el equipo directivo crean valor o lo
destruyen?
=> El indicador más utilizado, la denominada “curva de valor” o relación entre el
valor de mercado de los fondos propios y su valor contable.
1.2.4. La creación de valor como objetivo
El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) viene fijado por el
mercado en las condiciones antes vistas. El valor contable de los
fondos propios (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital
desembolsado, los beneficios retenidos y las reservas de actualización.

Se entiende por “curva de valor” cada una de las posibles alternativas


que se obtienen del estudio de la relación VMFP/FP. A partir del modelo
de Gordon y Shapiro se demuestra que dicha relación viene dada por la
siguiente expresión:
VMFP RFP  g

FP Ke  g
RFP: Rentabilidad de los fondos propios.
Ke: Tasa de descuento o actualización (coste de oportunidad).
g: tasa de crecimiento que viene dada por la expresión g = RFP x b,
donde b es la tasa de reinversión de beneficios.
1.2.4. La creación de valor como objetivo

A partir de la anterior expresión se puede considerar que:


• En relación a la ratio VMFP/FP:
• Si VMFP/FP = 1, la empresa ni crea ni destruye valor.
• Si VMFP/FP > 1, la empresa crea valor para los accionistas.
• Si VMFP/FP < 1, la empresa está destruyendo valor para los
accionistas.
• Para que dicha ratio sea mayor que 1, es preciso que la rentabilidad de
los fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por el
accionista (Ke). La creación de valor depende de la diferencia RFP – Ke.
• El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible bajo el
supuesto de que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la
tasa requerida por los accionistas.
1.3. Análisis externo de la empresa
Entorno. Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización.
Incluye aquellos factores externos a la empresa que:
• Definen el marco o contexto en que la empresa va a desarrollar su
actividad.
• Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial.
• La empresa no puede controlar.

Entorno
General
Competidores
Potenciales
Entorno Político-Legal
Específico
Empresa
Proveedores Rivalidad entre Compradores
competidores Económico

Socio-Cultural
Productos Sustitutivos

Entorno Tecnológico
No Relevante
1.3. Análisis externo de la empresa

Tipología del entorno.


1.3.1. Análisis del entorno general
Objetivo. Identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema económico y
social general, afectan a la actuación de la empresa. Se buscan posibles
oportunidades y amenazas.
El carácter dinámico del entorno, hace necesario que se realice un diagnóstico de la
situación actual y futura.

Diagnóstico de la situación actual.


• Definir el nivel de análisis: delimita el tipo de información necesaria y la amplitud del
diagnóstico.
mundial -> internacional -> nacional -> regional -> local
• Definir las dimensiones del entorno.
• Socio-cultural: creencias, valores, actitudes de las personas que rodean a la
empresa y condiciones culturales, demográficas, religiosas, educativas y
étnicas del sistema social en su conjunto.
• Económica: los principales indicadores económicos.
• Tecnológica: marco científico y tecnológico.
• Político-legal: factores administrativos, legales y reguladores.
• Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión.
• Elaborar el perfil estratégico.
1.3.1. Análisis del entorno general

Perfil estratégico del entorno.


Etapas:
• Elaborar una lista de factores clave por dimensiones.
• Valorar el impacto de cada factor en la empresa.
• Valorar entre 1 (muy negativo) y 5 (muy positivo) el impacto de cada uno de
los factores sobre la empresa.
• Es una valoración subjetiva.
• Representar gráficamente el perfil, uniendo con una curva todas las valoraciones
de los factores.
• Diagnóstico de las amenazas y oportunidades.
• Picos a la derecha -> oportunidades.
• Picos a la izquierda -> amenazas.
Valoración de la herramienta:
• Ayuda a sistematizar la información y obliga a pensar.
• Permite identificar los factores más importantes que afectan a la empresa.
• Permite evaluar el impacto de cada factor sobre la empresa.
1.3.1. Análisis del entorno general
1.3.1. Análisis del entorno general
Análisis del entorno futuro. Consiste en investigar acerca de la situación que en el
futuro va a afectar a la empresa.
• Alta dificultad para su realización debido al alto grado de incertidumbre.
• Necesario tanto para el análisis del entorno general como del específico.
• Las estrategias que lleve a cabo la empresa tendrán éxito o no en el futuro, por lo
que este análisis adquiere alta importancia.

Técnicas de Previsión Técnicas Prospectivas


Aplicación Entornos estables Entornos turbulentos
Visión Parcial Global (todo cambia)
Variables Cuantitativas Cuantitativas y cualitativas
Relaciones Constantes Estructuras evolutivas
Explicación Pasado explica futuro Futuro explica presente
Futuro Único Múltiple
Actitud Pasiva y adaptativa Activa y creativa
Series temporales Método de los escenarios
Técnicas
Relaciones causales Método Delphi
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria

Objetivo. Determinar el atractivo de la industria => Identificar los factores


estructurales clave para el éxito de la empresa.
El atractivo de la industria será uno de los determinantes del beneficio de la
empresa.

Sector industrial.
Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un
producto similar.
Existen problemas para su delimitación. Criterios:
• Criterio tecnológico. Se delimita por el lado de la oferta. Define una industria como el
conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboración de uno o más productos.
• Criterio de mercado. Se delimita por el lado de la demanda. Define el sector como el
conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos a
otros.
No coincidencia de ambos criterios:
Textil (ropa de hombre y mujer); Ocio (libros, cine, discos).
Existen clasificaciones y nomenclaturas de sectores y subsectores (NACE, CNAE, SIC)
que pueden ayudar con la delimitación.
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
Junto al concepto de sector industrial aparecen otros estrechamente ligados como son
los de mercado y negocio, que pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación.
Abell define el negocio a partir de tres dimensiones:
• Grupo de clientes servidos. A quienes se dirigen los productos o servicios.
• Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
• Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto. La forma en que una función es
cubierta.

Funciones

Grupos de
Tecnologías Clientes
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
A partir de las tres dimensiones se pueden definir y delimitar:
• Producto: es definido a partir de la tecnología empleada para su elaboración y las
funciones que cubre.
• Industria: el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas
por los productos elaborados a partir de una misma tecnología.
• Mercado: es la oferta de funciones cubiertas por determinados productos a ciertos tipos
de clientes, independientemente de la tecnología utilizadas.
• Negocio: una selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos
de una empresa ofrecen a esos
clientes, definida en función de la
tecnología empleada, que
habitualmente es única para cada
negocio.
• Empresa: es el conjunto de
negocios.
Un entorno competitivo coincide
con el concepto de mercado
cuando en éste incluimos a los
proveedores y el estudio de su
comportamiento.
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
Modelo de las cinco fuerzas (Porter). El nivel de competencia de una determinada
industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en
su conjunto, definen el atractivo de la industria y, por tanto, la posibilidad de obtención
de rentas superiores.

Competidores
Potenciales
Amenaza de
nuevos entrantes

Competidores
Industria
Proveedores Clientes
Rivalidad entre
Poder negociador competidores Poder negociador
de proveedores de clientes
Amenaza de
productos sustitutivos
Productos
Sustitutivos
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
Intensidad de la competencia actual.
A medida que sea mayor, la posibilidad de
obtención de rentas es menor, disminuyendo el
atractivo de la industria. Es el resultado de una
serie de factores estructurales.
• Número de competidores y equilibrio entre ellos (concentración).
• Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez).
• Existencia de barreras de movilidad.
• Existencia de barreras de salida (activos específicos, altos costes fijos de salida,
barreras emocionales, interrelaciones estratégicas con otros negocios o frente a la
competencia, restricciones sociales y gubernamentales).
• Las empresas diferencian sus productos.
• Existencia de costes de cambio.
• Capacidad productiva instalada.
• Diversidad de competidores (se entorpecen unos a otros).
• Muchas empresas que buscan intereses estratégicos elevados.
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria
Competidores potenciales.
Las nuevas empresas que quieren entrar en el sector.
La irrupción de nuevos competidores intensificará la
competencia y reducirá el atractivo del sector.
Depende del atractivo del sector.

• Barreras de entrada. Dificultades para el acceso al sector.


• Absolutas: Aquellas imposibles de superar, salvo casos excepcionales. Concesiones
administrativas.
• Relativas: Aquellas que pueden ser superadas, aunque ofrezcan niveles de dificultad
diferentes.
 Existencia de economías de escala, alcance o experiencia.
 Las empresas existentes diferencian el producto (marca, prestigio...).
 Altas necesidades de capital.
 Costes de cambio de proveedor o canales de distribución copados.
 Política gubernamental (regulación, concesiones...).
 Otras desventajas en costes (tecnología patentada, localización...).
• Reacción de los competidores establecidos (tradición de represalias en el sector, empresas
con fuertes recursos para defenderse).
5.2.2. Análisis del entorno específico o industria
Productos sustitutivos.
Aquellos que tienen las mismas funciones que el
producto actual y proceden de la misma industria o de
industrias diferentes.

Dos factores a tener en cuenta:


• La predisposición de los clientes hacia los productos sustitutivos.
Adquisición de vivienda frente a alquiler.
Coche particular frente a transporte urbano.
• Capacidad de los clientes para comparar los productos de forma objetiva.
Viaje Zaragoza-Madrid: AVE (40€ y 1:30h) frente a autobús (13€ y 4h).
Colonia de 20€ frente a perfume de 60€.
Los productos sustitutivos son una amenaza cuando:
• Satisfacen las mismas necesidades.
• Suponen un menor precio para una prestación similar.
• Mejoran las prestaciones (innovación tecnológica).
• Proceden de sectores con importantes beneficios.
• No existen costes de cambio hacia los nuevos productos.
5.2.2. Análisis del entorno específico o industria
Poder negociador de proveedores y clientes.
Determina la capacidad que tienen las empresas de una
industria para influir en las industrias que le preceden o
siguen en el proceso de producción.
A medida que el poder sea mayor, el atractivo disminuye,
ya que pueden captar una parte del valor añadido
generado por la industria.
Proveedores Clientes
• Proveedores concentrados. • Clientes concentrados.
• Compra de pequeños volúmenes. • Compra de grandes volúmenes.
• Productos diferenciados. • Productos no diferenciados.
• Altos costes de cambio. • Bajos costes de cambio.
• Amenaza de integración adelante. • Amenaza de integración atrás.
• No productos sustitutivos. • Existen productos sustitutivos.
• Producto no almacenable. • Producto almacenable.
• Producto importante para el cliente. • Producto poco importante para el
• Proveedor tiene información total. cliente.
• Cliente posee información total.
1.3.2. Análisis del entorno específico o industria

Valoración del modelo de las cinco fuerzas:


• No todas las fuerzas tienen la misma importancia
y varía mucho de unos sectores a otros.
• Presenta una imagen estática de la competencia.
• Minimiza el papel de la innovación en la industria.
• Le da excesiva importancia a la estructura de la industria (olvido de los aspectos
internos, recursos y capacidades).
• Algunos autores observan la necesidad de incluir otros agentes que inciden sobre
el atractivo del sector (gobierno, sindicatos, asociaciones de consumidores...).
1.4. Análisis interno de la empresa
Objetivos:
• Identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva.
• Identificar el potencial de la empresa (análisis de sus recursos y
capacidades) para llevar a cabo la estrategia.

Identidad de la empresa (características básicas): se intenta caracterizar a la


empresa, desde un punto de vista genérico, lo que permite identificar el soporte
estratégico fundamental para su actuación competitiva:
• Edad de la empresa. Momento o etapa histórica en que se encuentra. Etapa del
ciclo de vida: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta
y anémica o vieja.
• Tamaño de la empresa. Relativo a su dimensión, especialmente en relación con
las demás empresas del sector. Microempresa, pequeña, mediana o grande.
• Campo de actividad. Productos y mercados a los que se dedica la empresa o,
funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupo de clientes a los que
atiende y tecnologías empleadas (esquema tridimensional de Abell).
1.4. Análisis interno de la empresa

• Tipo de propiedad.
• De propiedad pública o privada.
• Estructura de propiedad, familiar, concentración de la propiedad en pocos
socios o de propiedad muy dispersa. Puede introducir problemas de agencia
en la relación entre propietarios y directivos.
• Ámbito geográfico.
• Amplitud del marco geográfico que atiende: empresa multinacional, nacional,
regional o local.
• Localización de la empresa: monoplanta o multiplanta.
• Dispersión espacial: concentrada o dispersa.
• Estructura jurídica.
• Según la fórmula jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad:
sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas...
• Carácter unisocietario o plurisocietario (grupo de empresas).
1.4.1. La cadena de valor
Definición: Es la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es
preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.
Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o
beneficio por su actividad (valor).
La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un
sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de proveedores y
clientes.

El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de


ventaja competitivas para la empresa (puntos fuertes), es decir, los aspectos o
partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Estas fuentes pueden ser:
• Las actividades básicas.
• Las interrelaciones entre actividades.
• Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
1.4.1. La cadena de valor

Las actividades
básicas de la
cadena de valor
Actividades primarias: son
las que forman el proceso
productivo básico de la
empresa desde un punto
de vista físico.
• Logística interna o entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.
• Operaciones o producción: actividades relacionadas con la transformación física de
los factores en productos o servicios.
• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a
los clientes de los productos terminados.
• Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta.
• Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones
de utilización del producto vendido.
1.4.1. La cadena de valor

Actividades de apoyo:
sirven de soporte para
las actividades primarias,
garantizando el normal
funcionamiento de la
empresa
• Aprovisionamiento: actividad de compra de los factores que van a ser utilizados.
Incluyen la compra de materias primas, materiales auxiliares, maquinaria, edificios,
servicios de todo tipo...
• Desarrollo de tecnologías: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión
de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso.
• Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., del personal.
• Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la
denominación de administración e incluyen la planificación, el control, la organización,
la información, la contabilidad, las finanzas, etc.
1.4.1. La cadena de valor
La ventaja competitiva por interrelación entre actividades puede ser por:
• Optimización: la mejor realización de una parte de la actividad de la empresa
puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
• Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre
actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Interrelaciones entre las


actividades básicas de la
cadena de valor. Eslabones
horizontales.
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o
más actividades de la cadena de valor, sean éstas básicas o de apoyo.
El aprovechamiento de las interrelaciones depende en muchos casos del sistema de
información de la misma, convirtiéndose éste en una variable clave.
1.4.1. La cadena de valor

Interrelaciones con el sistema de valor. Eslabones verticales.

La ventaja competitiva no surge de la propia empresa sino de las relaciones que


mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan
pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o clientes,
favoreciendo los resultados a ambos simultáneamente.
La filosofía just in time es un eslabón vertical donde se dan simultáneamente los
criterios de optimización y coordinación.
También juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas
empresas.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Concepción de la empresa desde el enfoque de RyC:


• La empresa como un conjunto de RyC: elementos físicos, disponibilidades
financieras, marcas comerciales, tecnologías, habilidades,
conocimientos…, que se generan y amplían con el tiempo.
• Cada empresa es una combinación única de RyC heterogéneos, situación
que perdura dada la imperfecta movilidad de algunos de ellos.
• Los RyC juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la
empresa. La pregunta clave pasa a ser: ¿qué necesidades se pueden
satisfacer con los RyC disponibles?
• El análisis de RyC no es sólo un instrumento de diagnóstico interno, sino
un marco conceptual completo de la Dirección Estratégica.
• El análisis interno es prioritario respecto del análisis del entorno.
• Mayor preocupación por los procesos dinámicos y organizativos que
permiten a la empresas generar y desarrollar RyC.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Objetivo del análisis de RyC: Identificar el potencial de la empresa para


establecer ventajas competitivas.

Etapas en el análisis:
• Identificar los RyC que están disponibles para su utilización por parte de
la empresa y que serán su potencial para el éxito de la estrategia.
• Evaluar la capacidad de los RyC para generar y mantener una ventaja
competitiva.
• Analizar las implicaciones estratégicas de los RyC disponibles y de su
valor potencial.

Identificación de RyC. Se separan en dos niveles de análisis:


• Recursos. Conjunto de factores y activos que controla la empresa. Se
dividen en tangibles e intangibles.
• Capacidades. Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad
concreta
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Recursos tangibles:
• Son los activos físicos y financieros.
• Fáciles de identificar y valorar ya que aparecen recogidos en el balance de situación de la
empresas (su valoración contable a coste histórico no es muy significativa a efectos
estratégicos).
• Se debe buscar su utilización eficiente dentro o fuera de la empresa.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Recursos intangibles:
• No humanos:
• Tecnológicos: tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los
productos de la empresa y que se concretan en patentes, diseños, bases de datos,
software…
• Organizativos: la marca comercial, prestigio, reputación o imagen corporativa, red
de relaciones, cartera de clientes, etc… Son la base del éxito de alguna de las
compañías más rentables del mundo.
• Humanos: habilidades individuales (conocimientos, capacitación, habilidades de
razonamiento o decisión, experiencia, lealtad…). Dificultad para su identificación y
valoración pues las personas suelen trabajar juntas en la organización.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Los recurso intangibles permanecen invisibles a la información contable por lo que


son muy difíciles de valorar.
Es una de las razones principales para que exista diferencia entre el valor de
mercado de la empresa y su valor contable.

Características de los recursos intangibles:


• Suelen ser activos que se sustentan sobre la información.
• Información que no siempre es codificable.
• Habitualmente están mal definidos los derechos de propiedad sobre ellos.
• Son activos de lenta y costosa acumulación.
• De difícil venta en el mercado.
• Algunos son susceptibles de múltiples usos, no se desgastan por el uso e incluso
ganan valor con éste.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades
Capacidades:
Forma en que los distintos recursos colaboran en las actividades productivas.
Son las habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito.
Distinción entre recursos y capacidades:

RECURSOS CAPACIDADES
Stock Flujo
(cosas, elementos) (formas de hacer)
Carácter individual Carácter colectivo

Clasificación:
• Funcionales: relacionadas con el análisis funcional o con las actividades de la
cadena de valor. Modo de resolver problemas técnicos o de gestión específicos.
Fabricar un producto, gestionar un préstamo.
• Culturales: Actitudes y valores de las personas. Capacidad para gestionar cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo.
Rutinas organizativas: modelos regulares de actividades formados por una secuencia
de acciones coordinadas por los individuos.
Es la forma de pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas.
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades
Evaluación de RyC. Es necesario evaluar:
• Heterogeneidad: Capacidad para generar ventajas competitivas.
• Inmovilidad: Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva.
Características deseadas en los recursos y

AMIT y SCHOEMAKER (1993)


capacidades de la empresa
1.4.2. Análisis de recursos y capacidades

Modelo para el análisis estratégico


basado en los recursos y capacidades
1.4.3. Análisis de cartera de negocios

Las matrices estratégicas o matrices de cartera representan un instrumento útil para el


análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados del análisis externo y del
análisis interno.
Desarrolladas en los años setenta por diversas consultoras americanas.
Estos modelos realizan el análisis para cada producto o grupo de producto de la
empresa, contemplando a ésta como una cartera de negocios.
Objetivos:
• Analizar el posicionamiento de la empresa frente a la competencia en los distintos
productos o grupos de productos considerados.
• Analizar el interés de las actividades para la empresa con el fin de poder destinar
los recursos escasos a la combinación más adecuada de éstas.
• Instrumento para la formulación y evaluación de estrategias en las empresas
diversificadas y con multiactividad.
El número de matrices desarrollado es bastante amplio, así como el de modelos de
análisis de carteras. La más conocida:
La matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG
1.4.3. Análisis de cartera de negocios
Matriz de crecimiento – cuota de mercado (BCG).
Fue desarrollada por el Boston Consulting Group.
Objetivo: intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos
negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos
otros que los absorben.
Dimensiones estratégicas:
• Tasa de crecimiento del
mercado:
Cálculo:Incremento relativo
de las ventas del sector.
Atractivo de la industria.
Demanda de fondos.

• Cuota relativa de mercado:


Cálculo: Ventas de la empresa
sobre las ventas del principal
competidor.
Posición competitiva.
Generación de fondos.
1.4.3. Análisis de cartera de negocios

Flujos de recursos
1.4.3. Análisis de cartera de negocios
Valoración de la matriz BCG.
Ventajas:
• Es un instrumento popular.
• Es un instrumento estándar de análisis estratégico.
• Posibilidad de medir objetiva y sencillamente.
• Carácter intuitivo y pedagógico.
Limitaciones:
• Excesivamente simplista.
• Problemas de medición de las dimensiones.
• Orientación hacia la generación de cash-flow y el corto plazo.
• Recomendaciones sólo orientativas.
• Visión parcial de la realidad (dos dimensiones),
• Carácter estático.
1.5. Análisis DAFO
La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto
interno como externo, al presentar las principales conclusiones que se derivan
del mismo.
D  Debilidades S  Strengths
A  Amenazas W  Weaknesses
F  Fortalezas O  Opportunities
O  Oportunidades T  Threats

En cada una de las áreas de la matriz se representan respectivamente los


puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las
oportunidades y amenazas que provienen de su entorno.

El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada


cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor.

Inconveniente => Adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis


al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos
sistemas.
Situación actual de la organización.
• Caso DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.)

– Análisis Externo: Amenazas y Oportunidades

– Análisis Interno: Debilidades y fortalezas


Análisis Externo: Amenazas y Oportunidades

– Amenazas: hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos


de la institución.

– Oportunidades: hechos potenciales que facilitan a la institución la


determinación y logro de objetivos estratégicos. Su origen puede
situarse en: cambios tecnológicos y/o en el mercado a gran o pequeña
escala, cambios políticos relacionados con el sector en que la
institución trabaja, cambios en modos de conducta sociales, perfiles
de población, estilos de vida, etc.
Análisis Interno: Debilidades y fortalezas

• Debilidades: elementos o actividades de la institución que la


hacen potencialmente vulnerable a los movimientos de los
competidores o a variaciones de su entorno.

• Fortalezas: elementos o actividades de la institución que


posibilitan una mejor actuación de la misma en relación a sus
competidores directos.
Amenazas
• Qué tendencias pueden hacer que la compañía o sus productos/servicios
se queden obsoletos
• Qué están haciendo nuestros competidores
• A qué obstáculos se enfrenta la empresa (cambio en la legislación,
• etc.)
• Están cambiando las especificaciones de los productos o servicios que
ofrece la empresa
• Los cambios tecnológicos están amenazando la posición de la
• institución
• Tiene la empresa problemas financieros o de tesorería
Oportunidades
• Donde están los vacíos/oportunidades en el mercado
• Cuáles son las tendencias interesantes
• Qué cosas que los clientes necesitan no están haciendo nuestros
competidores
• Son previsibles ciertos cambios tecnológicos y/o en el mercado a gran o
pequeña escala
• Qué cambios favorables de índole política relacionados con el sector en
que la empresa trabaja pueden producirse
• Pueden producirse cambios en modos de conducta sociales, perfiles de
población, estilos de vida, etc. que favorezcan el desarrollo de la empresa
Debilidades
• Los competidores son mejores en determinadas áreas
• En qué facetas de nuestro trabajo andamos más flojos
• Qué nos falta para ser una organización fuerte
• De qué peca nuestra empresa
• Por donde se nos escapa la fuerza
• Porque no convencemos a más gente
• Porque no nos aprueban más proyectos
• ¿Somos capaces de asimilar los nuevos requerimientos de nuestros
clientes?
• Qué puede mejorarse
• Qué se hace mal, qué debería evitarse
Fortalezas
• Qué ventajas técnicas tenemos sobre nuestros competidores
• Qué hace bien la empresa
• Dónde está o estaría la empresa situada en el sector al que pertenece
• Qué diferencias competenciales disponen nuestros RR.HH.
1.5. Análisis DAFO
BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía básica:
• Grant, R.M. (2006): Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y
Aplicaciones. Capítulos 3, 4 y 5.
• Jonson, G.; Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Dirección Estratégica.
Capítulos 2 y 3.
• Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2002): La Dirección Estratégica de la
Empresa. Teoría y Aplicaciones. Capítulos 4, 5, 6, 7 y 8.
• Thompson, A.A. y Strickland, A.J. (2004): Administración Estratégica.
Textos y Casos. Capítulos 1, 3 y 4.