Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Química e Ingeniería Química

Administración de la Producción y la Calidad

COMPETITIVIDAD DE
LA PRODUCCIÓN
Profesor: Ing. Marco Carbajal Gutiérrez
Integrantes:
• Aquino Portocarrero Myshell
• Curi Aguado Nilton
• Trigoso Sánchez Deyvid
2016-II
 ¿QUÉ SUCEDE EN EL MUNDO
PRODUCTIVO?
• Globalización.
• Generación de valor.
• Innovación, calidad y tecnología.
• Creatividad y talento humano.
• Gestión de conocimiento.
• Alianzas estratégicas.
• Gestión para la productividad y la competitividad.
 PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN
Son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso
de transformación utiliza recursos para convertir los
insumos en un producto deseado. Los insumos
pueden ser una materia prima o un producto
terminado de otro sistema.
En general, los procesos de transformación se
pueden clasificar de la siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
Producción
Serie de actividades de manufactura por medio de la cual se crean
los bienes y servicios económicos. Es la actividad principal de
cualquier sistema económico que esta organizado precisamente para
producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para
la satisfacción de las necesidades humana.
COMPETITIVIDAD

La competitividad de una compañía se refiere a la posición que tiene

en relación con otras compañías dentro del mercado, ya sea local o
global
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder
asegurar la competitividad de una compañía. Un proceso que no
embona con las necesidades de la empresa, le impondrá una sanción
por cada uno de los minutos que esté operando.
La competitividad no es un producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso
de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general.
Según Hayes y Wheelwright (1985) , hay 4 fases en la competitividad de la
producción:
ETAPA 1: INTERNAMENTE
NEUTRAL
El papel de la producción es
resolver el tema, haciendo
que el producto pueda ser
entregado a los clientes de
acuerdo a lo previsto, ya
que el éxito depende más
bien del marketing o del
diseño.
ETAPA 2: EXTERNAMENTE
NEUTRAL
No basta “resolver el tema”
de la fabricación, ya que
también debe alcanzarse los
estándares de coste, calidad
y plazo de entrega de la
competencia, imitando sus
procesos y técnicas de
gestión, etc.
ETAPA 3: APOYO INTERNO
En este nivel, ya no se trata
de imitar a la competencia,
sino de hacer que la
administración de la
producción se ajuste a la
estrategia competitiva y
ayude a concretarla.
ETAPA 4: APOYO EXTERNO
La administración de la
producción desempeña un
papel clave en la estrategia
corporativa (¿A dónde
queremos llegar?),
desarrollando competencias
y capacidades superiores a
las de los demás
competidores.
 Redefinición de NIVEL 4
Llevar ventaja
las
en operaciones
expectativas
industriales
Creciente impacto estratégico

NIVEL 3 Manejo de
Claramente el Estrategia de estrategias
mejor en la enlace con las
industria operaciones

NIVEL 2 Soporte de
Tan bueno Adoptar las
como estrategias
mejores
competidores prácticas

Impedimento NIVEL 1 Implementación

del avance de Corregir los de estrategias
problemas más
la organización
graves

Internamente Externamente
Apoyo interno Apoyo externo
neutra neutra

Aumento de las capacidades operacionales

Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa
desarrolla las capacidades para competir con éxito en el mercado.
Por ejemplo: BMW(fabricante alemán de automóviles) toma muy en
serio la estrategia de operaciones. Utiliza internet para permitir a
los clientes colocar los pedidos de automóviles personalizados sin
destruir la eficiencia de la línea de producción. Los compradores
pueden seleccionar entre 350 variaciones de modelos, 500 opciones,
90 colores exteriores y 170 diseños de interiores.
 MODELO DE LAS 5
FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un
modelo estratégico elaborado por el profesor Michael
Porter de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Harvard, en el año 1979.

Este modelo establece un marco para analizar el

nivel de competencia dentro de una industria, y
poder desarrollar una estrategia de negocio.
Determinando así la intensidad competitiva de un
sector industrial,.

De hecho, “Las 5 fuerzas de Porter” es una manera

holística de observar cualquier industria y entender
la estructura que determina su rentabilidad y nivel
de competencia.
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
 1. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVO
PARTICIPANTES

Hace referencia a la entrada de nuevos producto o competidores dentro de

un mercado

Barreras de entrada
Políticas
Economía de Gubernamentales
Escala
MERCADO Normas y
Reducción del costo requisitos
mediante alto volumen de
producción

Desventajas en
costo
Diferenciación del
La poca experiencia
producto aumenta el costo
Marca conocida y
Costos Acceso canales
lealtad de cliente
cambiantes Requisitos de distribución
capital
Cambio de Como llegar al cliente
proveedores Gran cantidad de final
recursos financieros para
competir
 2. RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

Estrategia de competir con precios, publicidad, servicio,

etc.

La Rivalidad es originada por

1. Competidores Equilibrados.
2. Crecimiento lento.
3.Costo fijos elevados.
4. Falta diferenciación.
4. Competidores diversos.
5.Intereses elevados.
6. Fuerte barreras de salida.
 3. Productos
sustitutos

Producto con características similares y cumplen una

misma labor. Representan una seria amenaza para el
sector si cubren las mismas necesidades a
un precio menor, con rendimiento y calidad superior.
 4. Poder negociador de
los clientes

El poder de los clientes para obtener

precios bajos, mayor calidad.

Los clientes son poderos si

Compra grandes El comprador

volúmenes tiene información
total

Costos bajos por cambio de Devenga bajas

proveedor utilidades
 5. Poder de
Negociación
Proveedores

Poder de subir precios de

materias primas o bajar
calidad

Un proveedor es poderoso si:

Domina o concentra Incurrir en costo por

la materia prima cambio de proveedor

No exigen productos Venta de producto

sustitutos únicos y esenciales

La empresa no es importante para el proveedor

 EL RELOJ ESTRATÉGICO
DE BOWMAN

El concepto de RELOJ ESTRATÉGICO también es conocido como “CUSTOMER

MATRIX (MATRIZ DEL CLIENTE)” y fue elaborado por Cliff Bowman. Este
profesor de la Universidad de Cranfield y estudioso de las dinámicas de mercado
trató de crear una herramienta útil a la hora de ofrecer estrategias de mercado
alternativas a organizaciones con voluntad de ser competentes.

El Reloj estratégico es un concepto a través de una matriz y un estudio de

combinaciones de valores percibidos y precios de bienes y servicios las
empresas fijan sus estrategias competitivas en un mercado.

Las compañías buscan ofrecer sus productos y servicios a clientes de forma

más competitiva que sus competidores.
Por ello el otro objetivo principal es la búsqueda de nuevos clientes
potenciales para poder adquirir progresivamente mejor posición en un sector o
mercado.

El empleo del reloj estratégico ayuda a estas firmas a encontrar la relación

más eficiente entre el valor que los consumidores perciben de esos productos o
servicios y el precio a pagar por estos en el mercado
Considerando que los artículos o servicios de diferentes entidades se
encuentren disponibles para los clientes y que éstos puedan elegir libremente,
la adquisición se dará como consecuencia de las siguientes posibilidades:

1. Como consecuencia de 2. Nuestro producto o

que el precio de nuestro servicio es percibido por el
producto o servicio es cliente con un mayor
menor que el de la “valor añadido” que el
competencia. resto.

El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples

combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido, pero no todas son
válidas para todas las organizaciones. Cada empresa escogerá la “ruta
estratégica” más conveniente para obtener una posición competitiva de cara al
mercado.
CONSIDERACIONES

*Es importante señalar que el precio percibido no se corresponde únicamente al

coste inicial pagado por el bien o servicio, sino también con aquellos costes o
gastos derivados de su adquisición en el futuro.

*El valor percibido y el precio percibido representan, en opinión de Bowman, los

componentes esenciales del “VALOR DEL DINERO” y ambos pueden medirse
a través de encuestas de opinión. La posibilidad de medición de estos dos
factores es crítica desde la óptica de que pueden ser gestionados (al ser
medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organización
si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un
producto concreto

*Definiremos aquí “ÉXITO” como la combinación valor percibido-precio

percibido que permite a la organización obtener una posición competitiva mejor
respecto a sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de
rentabilidad superiores; a esta combinación la denominaremos como
“COMBINACIÓN SATISFACTORIA”.
Es decir, para una combinación dada de valor percibido - precio percibido, los
niveles de rentabilidad que obtiene la organización superan a los de sus
competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combinación una situación
de ventaja competitiva respecto a dichos competidores.
Teniendo en cuenta las diferentes opciones tomando en consideración ambas “variables”
(PRECIO Y VALOR PERCIBIDO) se determinó lo que se conoce como el “reloj estratégico” el
cual ofrece ocho posibilidades de combinación de precio y valor añadido con el objetivo de
determinar la estrategia de la empresa:
 ANÁLISIS DE LAS OPCIONES EN EL RELOJ ESTRATÉGICO.
RUTA 1: Estrategia Sin Filigranas – Reducir El Precio Y El Valor
Percibido
• Reducir el precio y el valor percibido, de forma simultánea, puede conducir a la
organización a un nuevo segmento de mercado (más bajo).

• Su viabilidad se basa en la existencia de una parte de los consumidores que reconocer

la baja calidad del producto pero no puede (o no quiere) adquirir artículos o servicios
de mayor calidad.
• Este movimiento puede ser peligroso, desarrollado
sobre un producto específico, si puede tener efectos
sobre el resto de los productos (por ej.: que el
mercado empiece a reducir el valor percibido del
resto de los productos, lo que podría provocar una
reducción del precio de venta para volver a la
situación original).

• Es posible llevarla a cabo si tal segmento ya existe

previamente y es muy sensible al precio.

• En muchas ocasiones también se plantea como

opción de “entrada” en un determinado sector con
objeto de generar cierto volumen de negocio y
poder avanzar hacia otras estrategias.
RUTA 2: Estrategia Reducir El Precio Percibido
♦ Reducir el precio percibido manteniendo el nivel de valor percibido debería conducir a una
organización a aumentar su cuota de mercado; ya que su posición competitiva es mejor
que antes. Sin embargo, esto va a depender del tipo de producto o servicio ofertado; ya
que en algunos mercados los compradores identifican unos menores precios con un menor
valor percibido. Si suponemos que tal identificación no existe, entonces estaremos en la
ruta 2 del reloj estratégico

♦ Será posible si la organización pudiera mantener a lo largo del tiempo la reducción de

precios (sin alterar el valor percibido) y contrarrestar de esta forma los movimientos de
sus competidores
♦ La organización debe ser capaz de producir con los
menores costes de la industria (de otra forma la
reducción de precios no podría prolongarse ni en
magnitud ni en el tiempo) y esto sólo es posible para las
organizaciones de mayor dimensión; es decir para los
líderes del mercado. Si esta no es la situación de una
organización, esta estrategia no es sostenible en el largo
plazo y, además, no va a provocar los resultados
esperados, sino lo contrario.

♦ Aunque una organización no desee competir en precio, es

fundamental ser capaz de producir con los menores
costes porque las condiciones del mercado, que están
fuera del alcance de la organización, pueden en un
momento dado, forzarla a entrar en una competición por
precios.
RUTA 3: Estrategia Híbrida
• Esta estrategia se desarrolla cuando es posible aumentar el valor percibido al mismo tiempo
que pueden reducirse los precios.
• El éxito de esta estrategia va a depender de la habilidad de la organización de entender las
necesidades de los clientes y proporcionarles el producto o servicio adecuado, a la vez que la
organización dispone de las bases para reducir los costes que posibiliten la reducción del precio
y que esto, a su vez, sea difícil de imitar.
• De acuerdo con Bowman, esta es la única ruta capaz de garantizar, un aumento de la cuota de
mercado, pero requiere que la organización sea líder en costes (debe tener la capacidad para
reducir los costes y, además, que dicha reducción no pueda ser imitada fácilmente). Esta ruta es
claramente una estrategia de éxito, dado que el mercado percibe el producto como el más barato
y, a la vez, el de mayor valor.

Dos áreas pueden ser

identificadas en esta estrategia
como potencialmente
ventajosas

• Si la organización es capaz de • Si, tratándose de una

vender estrategia de entrada en un
mercado ya establecido, el
mayores volúmenes que sus objetivo es alcanzar
competidores. rápidamente cuota de mercado.
RUTA 4: Aumentar El Valor Percibido

Aumentar el valor percibido sin modificar el precio percibido.

Esta estrategia, denominada de “diferenciación”, busca
centrarse en un segmento específico del mercado, lo que
requiere, que la organización tenga claro a qué segmento de
mercado quiere dirigirse.

Esto implicar tener un conocimiento exhaustivo de las

necesidades de dicho segmento y ser capaz de conocer cómo
este segmento va a evaluar (y, por tanto, percibir) las
distintas ofertas de productos o servicios

Un aumento del valor percibido sin alterar el precio percibido

debería conducir a una organización a ganar cuota

La dimensión y duración de esta ganancia de mercado

dependerá de la facilidad o dificultad con que los
competidores puedan imitar dicho aumento de valor
percibido; pero sobre todo, de la dificultad de imitar el por qué
se produce dicho aumento de valor percibido.
RUTA 5: Diferenciación Focalizada – Segmentación Diferenciada
Intenta lograr un valor
percibido elevado con
objeto de justificar un
precio superior aplicándose
a un determinado
segmento del mercado. La
entidad trata de desarrollar
su fortaleza mediante la
búsqueda de un
determinado “nicho” en su
sector donde su
diferenciación y valor
añadido sea muy estimado
por sus clientes.
Suele ser la estrategia
seguida por muchas nuevas
empresas con objeto de
hacerse un nombre en su
sector aunque tiene el
inconveniente de que
progresar posteriormente
hacia otras estrategias
puede ser difícil (los clientes
no suelen “percibir” la
posibilidad de la empresa
de “ser buena” en otros
sectores o nichos de
mercado) y el paso a una
estrategia de diferenciación
puede ser complicado.
Como estrategia puede
provocar conflictos entre
los diferentes grupos de
interés de la organización y
obliga a mantener una
fuerte vigilancia de la
situación y evolución del
mercado pues la
diferenciación puede
“desaparecer” con el
tiempo lo que provoca que
la organización se haga más
vulnerable a las actuaciones
de la competencia.
RUTA 6: Aumentar Del Precio Percibido Manteniendo El Valor Percibido

• Aumentar el precio percibido sin

alterar el valor percibido sólo puede
tener éxito (mayor rentabilidad) si los
competidores imitan el movimiento
iniciado por la organización y si existe
demanda suficiente en el mercado
para soportar tal movimiento.

• Este movimiento puede ocurrir

después de una guerra de precios que
ha reducido los márgenes del sector
por debajo de los niveles exigidos.

• Los requerimientos para el éxito de

esta estrategia son muy elevados
(imitación del comportamiento seguido
por la organización y demanda
suficiente), por lo que, habitualmente,
es considerada una ruta de fracaso.
RUTA 7: Aumentar El Precio Percibido Y Reducir El Valor Percibido

• Esta ruta sólo es factible en situaciones

donde existan restricciones al suministro.
Incluso en estos casos, provoca decepción
en el mercado y únicamente puede
sostenerse en el corto plazo, por lo que
también suele ser considerada como una
ruta de fracaso.

RUTA 8: Reducir El Valor Percibido Manteniendo El Precio

• Esta ruta es muy peligrosa porque puede desarrollarse de manera inadvertida por
parte de la organización (por ejemplo, en un intento de mantener o reducir los costes
para sostener el precio podrían suprimirse atributos valorados por el mercado; por
ejemplo una reducción en la calidad del servicio prestado post-venta). Suele
producirse, en consecuencia, cuando la organización no es consciente de los atributos
del valor percibido por parte del mercado y cómo dichos atributos son valorados por
parte de los consumidores, lo que conduce en el largo plazo a una pérdida de cuota
de mercado. En consecuencia, suele también ser catalogada como una ruta de
fracaso.
 Tipos de competencia
Competencia por
producto Competencia por marca
Se presentan productos Se presenta en la
afines que disputan un búsqueda de un
posicionamiento en reconocimiento especial
determinado sector del por una marca sobre otra
mercado. en toda la gama de
productos.
Factores que aumentan la competitividad
 El número de empresas es elevado dentro del sector.
 El crecimiento del mercado es lento.
 Los costos fijos y de almacenamiento son elevados.
 El grado de diferenciación del producto es bajo.
 Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un
enfrentamiento continuo.
 Prioridades competitivas
Relación con los clientes Surtido de pedidos
 Calidad superior  Operaciones de bajo costo
 Calidad consistente  Calidad superior
 Variedad  Calidad consistente
 Variedad
Desarrollo de nuevos Relación con proveedores
servicios  Operaciones de bajo costo
 Velocidad de desarrollo  Calidad consistente
 Calidad superior  Entrega a tiempo
 Caso: “GUERRA DE TITANES”
Coca Cola versus Pepsi
Desde los tiempos “remotos”,
casi desde que ambas compañías
iniciaran su actividad, Coca
Cola y Pepsi han mantenido
siempre una gran rivalidad que
a lo largo de los años ha
generado todo tipo de batallas y
enfrentamientos.
Un intenso combate de duros
golpes ,asalto tras asalto en los
que la marcas intentan mostrar
la supremacía de una sobre la
otra.
 Competitividad a través del tiempo
Coca Cola Pepsi
• En sus inicios utilizó una estrategia de • Entró al mercado como una bebida pura
penetración de mercado al hacer uso de sin ninguna clase de narcóticos lo que la
la publicidad como base fundamental hizo apta para el consumo de cualquier
esto con el fin de ganar reconocimiento. persona.

• Coca cola utilizó la segunda guerra • Una estrategia adoptada fue la

mundial como un eslabón para competencia con “el precio” ya que
expandirse, con su frase “coca cola para ofrecía el doble de producto por el mismo
toda Alemania” precio que su competencia.

• Implementó su aviso publicitario “las • Se destacó por imponer en sus

cosas son mejores con coca cola” dando a comerciales gente joven que se alejaba
entender que si las personas consumían de la guerra donde Pepsi exploro nuevas
el producto las cosas le saldrían mucho formas de vida, “la gente joven se
mejor. entiende con la gente joven”.
 Algo más…
Tanto coca cola como pepsi buscaron mercados de
primicia, esto se dio cuando en los colegios, escuelas
implementaban canchas deportivas salones, con el fin de
ser único en el lugar y que sus productos sean los que se
consuman dentro del establecimiento.
En resumen desde sus inicios las dos compañías de la
cola, han logrado su reconocimiento gracias a sus
estrategias; su recorrido a lo largo de la historia muestra
que han logrado sobrevivir a los cambios, desafíos y a la
competencia.
 ¿Quién fue la triunfadora?
Como resultado de fusiones, adquisiciones y asociaciones,
Pepsi ha ido ampliando su negocio para ofrecer una base
de productos más amplia. La mayoría de ingresos ya no
provienen de la producción y venta de bebidas
carbonatadas. El año pasado, la distribución de ingresos
netos por productos se acercaba al 50% en alimentos y 50%
en bebidas. Además, una parte importante de las ventas de
bebidas provienen de las no carbonatadas, como Gatorade.
Así, Coca-cola representa una mayor cuota en el
consumo de refrescos con gas, mientras que Pepsi
encabeza el consumo de bebidas refrescantes en
general.
 CONCLUSIONES
1. Para poder asegurar la competitividad de una
compañía en necesario comprender como funcionan
los procesos.
2. La competitividad se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación
3. Para competir con éxito en el mercado , una empresa
debe desarrollar estrategias de operaciones.
 BIBLIOGRAFÍA
• Aaker, D.A. (1987). “Management estratégico del mercado”. Ed.
Hispano Europea.
• Colección ESADE. Bilbao.
• Lambin, J.J. (1995). “Marketing Estratégico”. Editorial Mc Graw
Hill. Madrid.
• tercera edición. cap. 8
• Porter, M. (1982) . “Estrategia Competitiva.” Editorial
Continental, S.A. de C.V.
• México. Cap. 1,3 y 5.
• Artemio Milla Gutiérrez, (Enero 2005) “En busca de la
competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN”,
Estrategia Financiera.