Continuación Unidad I

CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS QUE AFECTAN A

LAS DECISIONES
La toma de decisiones no es un proceso
que pueda ser realizado por las personas
aislándose completamente de las
circunstancias que los rodean.

Más bien al contrario, es un proceso en el

que los sujetos se ven influidos por un
conjunto de circunstancias que afectarán
a la hora de tomar la decisión.

Estas circunstancias vienen determinadas

por dos condicionantes.
1° Se centra en el hecho de que el proceso es desarrollado
por seres humanos que gozan de su propia psicología y
carácter, que lógicamente van a influir a la hora de tomar
decisiones.

2° Parte de la base de que los sujetos se dejan influir por el

entorno o circunstancias que les rodean o que envuelven
la situación sobre la que hay que decidir
En tal sentido los condicionantes que influyen en los procesos
de decisión se pueden dividir entre factores externos, e
internos a la persona que decide.

Factores y condicionantes externos.

La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la

toma de decisiones goza de estabilidad se facilita el proceso
de toma de decisiones.

El propio medio genera la certeza entre los sujetos que

intervienen en la toma de decisiones, porque se presume de
que las consecuencias de la opción elegida van a permanecer
entre los límites, lo que limita en gran medida la incertidumbre
sobre los resultados.
Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar
materia prima para su producción anual, y el pedido ha de
hacerlo una vez al año.

Si las condiciones de producción y venta son estables, la

decisión sobre la cantidad a pedir se tomará con más
confianza y seguridad que si se pasa por una situación como
la actual, de inestabilidad comercial.
El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un
evento o circunstancia, dañinos o no deseados, se
produzcan.

Cuando es preciso tomar una decisión hay que analizar qué

posibilidades existen de que la alternativa elegida lleve al
resultado esperado.

Para ello habrá que analizar las consecuencias de cada

alternativa.
Un ejemplo de este tipo de circunstancias suele plantearse
cuando:

Ante una inversión en bolsa, el agente de bolsa nos indica

las probabilidades de ganar en caso que invirtamos en una
determinada cartera de acciones, y existe una probabilidad
de 80% de ganar y un 20% de perder

Como se puede apreciar, aunque las probabilidades de

ganar sean elevadas, si la decisión pone en juego aspectos
muy importantes de la persona, la dificultad al elegir será
elevada.
Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones
ante ciertas decisiones que implican cambios importantes.

Son más fuertes cuando los cambios afectan a aspectos

importantes de la vida.

Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la

publicidad, de la presión del grupo de amigos o de la tradición
por la cual el alcohol "es de hombres"

El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la

decisión y el poder de quien toma la decisión son factores
fundamentales en la resolución de conflictos.
Con mucho tiempo y poco poder, lo mejor es analizar bien la
situación e intentar llegar a acuerdos beneficiosos para todos.

Con mucho tiempo y mucho poder se puede pensar bien cuál

es la decisión más beneficiosa si no se logra un acuerdo.

Con poco tiempo y poco poder, lo más probable es que haya

que ceder y no se puedan imponer soluciones.

Con poco tiempo y mucho poder, puede ocurrir que haya que
elegir una alternativa sin negociarla con nadie.
Factores y condicionantes internos.

Junto a los factores externos, en la toma de decisiones

influyen notablemente las características individuales del
decisor.

Desde el punto de vista psicológico, se señala que los

principales factores internos a tener en cuenta ante la toma
de decisiones son:

La actitud: Al hablar de actitud nos referimos a la manera en

la que nuestro ánimo o nuestra mente se enfrentan con
determinadas circunstancias.

W.I. Thomas y F. Znaniecki: “Es la tendencia del individuo a

reaccionar, ya sea positiva o negativamente, a cierto valor social”
La aptitud: conjunto de capacidades físicas, intelectuales o
sociales que tenemos cada uno de los seres humanos.

Por ejemplo, un representante sindical tendrá más facilidad

para negociar con la empresa si tiene habilidades naturales.

La experiencia personal y profesional: La experiencia

influye en gran medida sobre los procesos de toma de
decisiones.

Cuanto mayor es la experiencia, menor es la posibilidad de

cometer errores, ya que es común utilizar las mismas
soluciones para problemas similares planteados en el
pasado.
La cultura en que vive el decisor: conjunto de ideas,
sentimientos, valores, tradiciones, estilo de vida y creencias
que determinan la forma de vivir de un determinado grupo de
personas.

Es indudable que la cultura en la que se encuentra inmerso

un sujeto va a afectar a la manera y tipo de decisiones que se
tomen, tanto individuales como grupales.

La persona que toma decisiones deberá ser capaz de

reconocer sus propios valores para tener claro cómo éstos
van a incidir en la toma de las decisiones que tenga que
realizar.
Modelo del Proceso de Toma de Decisiones

La mayoría de las organizaciones formulan sus metas,

estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan
la toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción,
proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo
que aseguran la coordinación formal de los recursos.

Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece

puntos de verificación para asegurar que se alcancen las
metas y los propósitos, permitiendo que de no ser así, se
tome una acción correctiva oportunamente.
El Modelo Economicista o Normativo

Toma como suposición básica de que las personas son

económicamente racionales y tratan de maximizar los
resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Parte de un hombre racional que coincide con la descripción

de el “hombre económico”. Se pueden incluir un número
mayor o menor de pasos:
• Detectar los síntomas del problema.
• Identificar el problema en particular que se debe resolver o
la meta que se desea alcanzar.
• Desarrollo del modelo de decisión para fines de
evaluación.
• Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
• Evaluación de las alternativas de solución.
• Seleccionar el mejor curso de acción.
• Implementar la decisión.
Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener información completa sobre todas

las alternativas disponibles y sus resultados.

La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un

Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:

• Almacenar mentalmente la información en alguna forma

estable.

• Manejarla a través de una serie de cálculos complejos

diseñados para proporcionar los valores esperados.

• Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera

consistente con el propósito de seleccionar la mejor
alternativa
En este modelo el decisor tiene información perfecta el
decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad.

Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre

económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo
único que tiene que hacer el decisor es conseguir el
máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del
consumidor.

Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso

al segundo enfoque.
 Estados de la naturaleza

E1 E2

A1 25 10

Alternativa A2 15 20

A3 5 35

El mayor valor es 35 y el menor valor es 5.

Convencionalmente, se establece que el valor mínimo
tiene una utilidad de 0 (cero) y el valor máximo una
utilidad de 1 (uno)
El Modelo de Racionalidad Limitada o Descriptivos

Llamado también el Modelo Satisfactor

Considera al que toma las decisiones como una persona

administrativa, “hombre administrativo” que tiene una
capacidad limitada para procesar información.

Tiene más en cuenta los fenómenos empíricos

(experimentación, observación y estadística) en la toma de
decisiones.

El hombre administrativo toma decisiones fundamentales en

una racionalidad limitada (Herbert A. Simon), se buscan
resultados satisfactorios en lugar de soluciones óptimas
En este caso, se identifican y enumeran las alternativas
posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada
una y se valoran y comparan dichas consecuencias.

En cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad, es

decir, su preferencia por distintas consecuencias.

Frente al racional “hombre económico” que maximiza su

comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al
“hombre administrativo”, que se conforma con una solución
satisfactoria.
El hombre administrativo o decisor administrativo no tiene
información perfecta y si quisiera conseguir esa información
perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero.

Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta

maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo,
que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando
encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no
busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera
bastante buena.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

• Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que

se persigue.
• Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán
satisfacer todas las alternativas aceptables.
• Elección de una alternativa factible que resuelva el
problema planteado.
• Evaluación de la alternativa.
• Se determina si satisface los niveles mínimos que se
establecieron.
• Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le
somete a evaluación.
• Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
Después de que se puso en acción se determina la facilidad
o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se
utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo
de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores

aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece
ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.
 Estructura de los Problemas para la Toma de
Decisiones
MATRIZ DE DECISIÓN

• Componentes de la matriz de decisión:

• Las alternativas.
• Los estados de la naturaleza.
• Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la
naturaleza.
• Los resultados llamados también consecuencias.
• Los criterios de decisión.
Alternativas: Son los cursos de acción que están bajo el
control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede
renovar el activo o conservar el viejo.

Estados de la Naturaleza: No están bajo el control del

decisor. Son variables que influyen en el problema que
intentamos solucionar pero que el decisor no controla.

Probabilidad de ocurrencia de los estados de la naturaleza:

A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una
probabilidad según su ocurrencia esperada.

Resultados o Consecuencias: A cada combinación de estado

de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.

Criterios de decisión: Muestra como utilizar la información

anterior para seleccionar la mejor alternativa.
Analicemos el caso de la Pizzería Ashley que tiene que decidir
cuál es la política óptima de fabricación de pizzas antes una
demanda cambiante.

Además, también se está considerando la posibilidad de

mudar la pizzería a un nuevo local

Demanda de Pizzas en los últimos 100 días

Número de pizzas que

150 160 170 180
se solicitan
Número de días 20 40 25 15
Base de cálculo para las utilidades:
• Por cada pizza que se vende se ganan $2
• Por cada pizza que no se vende se pierde $1
 Tabla de Utilidades para la Pizzería
Número de pizzas que Demanda de pizzas
se hornean con
anticipación 150 160 170 180

150 300 300 300 300

160 290 320 320 320

170 280 310 340 340

180 270 300 330 360

 Valores Presentes de la Decisión de Ubicación

Acción Externa

Decisión
Demanda Demanda Demanda
media alta baja

No mudarse +$100,000 +$50,000 +$20,000

Mall
+$40,000 +$150,000 +$25,000
Aventura

Plaza Real +$20,000 +$200,000 -$20,000

Hay que tomar dos decisiones:
• Determinar el número de pizzas a hornear (esta decisión
es del tipo en la que existen datos previos).
• Determinar si es conveniente cambiar de ubicación (esta
es de las del tipo cuando no existen datos previos).
Terminología de los Modelos de Toma de Decisiones

Decisiones alternativas:

Son las alternativas sobre las cuales se basará la decisión

final.

Ejemplo.

En el caso de la pizzería tiene 4 alternativas con respecto a

la cantidad de pizzas a hornear y 3 con respecto a la
ubicación.
Estados de la naturaleza:

Son las acciones externas o las circunstancias que afectan el

resultado de la decisión pero que están fuera del control del
TD.

Ejemplo:
Los niveles de demanda de las pizzas
Resultados:

Para determinar los resultados es necesario considerar todas

las posibles combinaciones de decisiones y de estados de la
naturaleza.

Ejemplo: 3 posibles decisiones x 3 estados de la naturales =

9 posibles resultados.
Distintos criterios de decisión:

El ambiente de certeza.

En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza

que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que
maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.

Las decisiones en ambiente de riesgo.

No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar

pero si que conocemos las probabilidades de presentación de
cada uno de los estados de naturaleza. Criterio de Valor
Esperado
Los criterios utilizados con incertidumbre

No somos capaces de asociar a cada estado de la

naturaleza su probabilidad de ocurrencia.

Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor

alternativa son criterios subjetivos.

• A)El criterio pesimista o de Wald (conservador o

pesimista) – Maximin

• B)El criterio optimista o Maximax o de Plunger

• C)El criterio de Hurwicz, representa un intervalo de

actitudes desde la más optimista hasta la más pesimista.
Usa el parámetro  se conoce como índice de
optimismo α
D)El criterio del costo de oportunidad o Minimax (Savage),

Savage define el concepto de pérdida relativa o pérdida de

oportunidad o costo oportunidad

E)El criterio de Laplace. Este criterio dice que si no somos

capaces de asignar probabilidades a los estados de
naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad
de ocurrencia.
Probabilidad 1/n a cada uno de ellos.