Despliegue de la función de calidad (DFC, QFD) (Quality Function

Deployment):

Es una herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo de

un producto o un proyecto.

Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una
manera sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin
de trasladar esos requerimientos en parámetros de diseño y fabricación (o en
actividades específicas).
El DFC empieza con una lista de objetivos o qué´s.

Casa de la calidad:
Herramienta que ayuda
a relacionar los
requerimientos del
cliente con las formas
en que se pueden
atender.
Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qué´s del proyecto, y asignar su prioridad, se
presentan las principales variables o características del producto final a esta lista de
requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad, con una escala del 1 al 5,
donde es 5 la más alta}

Paso 2. Hacer una lista de los cómo´s y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son
las diferentes formas inmediatas con las cuales la empresa puede atender los qués.

Paso 3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con
una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una
relación fuerte, 1 para una relación débil y 0 para ninguna relación.
Paso 4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación
comparativa de cada uno de los qué´s con respecto a los principales competidores.
También es posible hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada una de las
variables objetivo. Incluso, esto puede llevar a modificar las prioridades establecidas
en el primer paso.

Paso 5. Matriz de correlación. En ocasiones, los cómo´s son antagónicos, de tal forma
que tienen efectos que se contraponen a los qué´s

Paso 6. Establecer prioridades para requerimientos técnicos (cómos). Esto se hace

multiplicando la prioridad de cada qué por la intensidad de la relación y sumando los
resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer cómo, (recepción del
maíz), se multiplica la columna de prioridad por la columna de relaciones que se
obtuvo para la recepción de maíz, de manera específica:
Centrar los mayores
esfuerzos de proyectos de
mejora, ya que es el que
más contribuye a las
prioridades que se
establecieron para el
proyecto
Sistemas poka-yoke

Se refiere al diseño de dispositivos a prueba de errores y olvidos

El término proviene del japonés: poka (error inadvertido), yoke (prevenir).

Poka yoke de Técnicas de POKA YOKE:

Diseño: Prevención:
No permite que se fabriquen defectos.
Cero defectos
Detección:
Detecta el error cuando ocurre en la fuente. Detección:

Control: Cero productos defectuosos pasan al siguiente proceso.

No permite que los defectos sean liberados.
Categoría general de errores:

Por

Omisión

Delegación

Sabotaje

Accidentes

Estándares

Software
Implementación:

Describir el defecto
Identificar el lugar / estación
Detalle de procedimientos
Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen
los defectos.
Identificación de la bandera roja
Identificar el tipo de dispositivo que se requiere.
Elaborar el dispositivo
Implementar
Medir el cambio
Verificar el Mtto del Poka yoke.
 Excelente proceso de maduración.
Indicadores operacionales.
Entrega. Nivel Sigma. Baldridge
Calidad. fase
Costo.

Bajo proceso de maduración.

¿Qué te viene a la mente con Six Sigma?
Comunicación
Priorizar

Procesos

Cinturones (belts)
Planteamientos
 σ
σ σ
¿Qué es Six Sigma? σ
σ
σ σ
Es una filosofía de trabajo.
σ
Nace como una metodología de mejora y
solución de problemas complejos.

Su creador el Dr. Mikel Harry, la desarrolló como

σ
σ
una herramienta de control y disminución de la
variación en los procesos.
σ
σ
A evolucionado hasta convertirse en una filosofía σσ σ
puesta en práctica en los procesos de más alto
σ σ σσ
desempeño.
 σ σ σ
Otras definiciones: σ
σ
σ σ σ
Estadística:
Métrica que permite medir y describir un proceso, producto o servicio con
una capacidad de proceso con una precisión del 99,9997%

Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media“, matemáticamente

hablando menos de 3.4 defectos por millón.

σ
σ
Un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio para evaluar los resultados globales; y utilizará la σ
desviación estándar, la cual representa la variación de un σ
conjunto respecto a su media, de manera que el proceso
σσ σ
σ
deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de
promediar buenos y malos resultados. σ σ σ
 σ σ σ
Otras definiciones: σ
σ
σ σ σ
Estratégica:

Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la
mínima tolerancia posible como una forma de reducir los desperdicios, los
defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los servicios.

σ
σ
Estrategia: Se enfoca en la satisfacción del cliente.
σ
Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora σ
continua, DMAIC.
σ σ σ
σ σ σσ
 σ σ σ
Metodología DMAIC: σ
σ
σ σ
Es una herramienta de la metodología σ
enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes, es una estrategia
de calidad basada en estadística, de
gran importancia la recolección de
información y la veracidad de los datos y
la minimización del error.
σ
σ
σ σ
σ σ
σ σ
σ σ σ
Metodología DMAIC - DEFINIR-:
¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes?
Selección inicial del proyecto.
• Identificar a los clientes del proceso o producto afectados.
• Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva
del cliente.
• Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project,
Team Charter o Contrato del proyecto).
• Desarrollar una Declaración Refinada del Problema. σ
• Documentar las actividades en programa del Proyecto σ
σ σ
σ σ
σ σ
σ σ σ
Metodología DMAIC - DEFINIR-:
Críticos para (X ) entradas del proceso:

• CTQ – Críticos para la calidad.

Req. Del mercado y técnicos
Excelencia.
• CTC – críticos para el costo.
Consumo de combustible o Costos de operación.
σ σy
σ
• CTP – Críticos para el proceso o Reducir los tiempos de ciclo
tiempos muertos por mtto.
σ
• CTD – críticos para la entrega.
σ σ
σ
Confiabilidad, disponibilidad.
• CTS – críticos para la seguridad.
σ σ σσ
Proporcionar ayudas visuales e instrucciones claras.
 Metodología DMAIC - DEFINIR-:

Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas

Pareto, Mapas de procesos.

Los clientes (y) salida del proceso:

σ
σ
σ
* En términos simples, un cliente es el receptor de un producto
o servicio.
σ
* Se puede escuchar su voz en forma reactiva: Quejas,
demandas, etc. σσ σ
* O en forma proactiva: Encuestas, grupos de enfoque,
σ σ σσ
entrevistas, estudios de mercado, etc.) Definición de CTQs.
Nivel Sigma:

Rendimiento

Defecto

* Oportunidades de defecto por millón

Variación
 Definir
Estrategia Six Sigma.

Identifica lo que es importante para el cliente

 Definir
Estrategia Six Sigma.

1. Determina la variable de salida del proceso

Y = f (x)
Variable de • Variables de entrada del
salida del proceso
proceso • Causas de variación

¿Que es importante para los clientes?

 Definir
Estrategia Six Sigma.

1. Determina la variable de salida del proceso

I. ¿Qué le interesa a los clientes?

II. Cuales características deben mejorarse?

III. ¿Qué/como vamos a medir esa característica?

 Definir
Estrategia Six Sigma.
2. Identifica las entradas y salidas del proceso

Input Process Output

 Estrategia Six Sigma. Definir
Titulo del Proyecto: Una declaración concisa que describe proyecto de mejora. Por lo general comienza con "Mejorar...,
Reducir... o Incrementar...”.
Impacto del proyecto: El impacto sobre el CTQ del cliente y sobre el negocio. (Critical To Quality)

Declaración del problema: Qué (defecto)” está mal con “Dónde (proceso)” y esto lo sé porque “Cómo (datos de
soporte)”.
Variable de respuesta: KPIV (Key Proccess Input Variable).
Cuantificación del problema
Condiciones : Bajo que Condiciones ocurre el problema
Extensión: COPQ ‘Costo de la baja calidad’ que se encuentra en un proceso.
Desempeño: Datos actuales, escala de medición
Especificaciones: Estándares que deben cumplirse

Objetivo del proyecto: Cantidad/porcentaje esperada(o) de mejora en el defecto. Ganancias esperadas en el costo, el
tiempo, participación del mercado y otros.

Calendario de trabajo : Cronograma

Equipo del proyecto: Miembros del equipo
 Definir
Estrategia Six Sigma.-

Herramientas:
– Costos por baja calidad
– Diagrama de Pareto
– Métricos desempeño de producto o proceso
– Voz del cliente
– Matriz ¨Crítico para el cliente¨
 Definir
Estrategia Six Sigma.-
Entregables:
• Proyecto de Alta Prioridad
– producto / proceso que se debe mejorar.

• Definición del Proyecto

– título y motivo del proyecto
– alcance y límites
– declaración del problema
– objetivo del proyecto
– calendario de trabajo
– miembros del equipo.

• Plan del Proyecto

– tiempo
– recursos
– costo.
Caso práctico
• Construcción de helicópteros de
papel
• El cliente solicita que los
helicópteros vuelen por lo menos
2 segundos.
Cada equipo deberá:
• Construir un helicóptero
utilizando como base la
plantilla que se
proporciona. Rotor

• Construirán una sola

versión.
• Deberán volar su Cuerpo
helicóptero desde una
altura de 2 metros.
• Registrar los resultados de Patín
10 vuelos

Clip
Caso práctico.
Etapa 1. Define el problema
Titulo del Proyecto:
En esta etapa deberá: Impacto del proyecto:
Alcance y Fronteras del proyecto:
• Identifique la variable
de salida del proceso Declaración del problema:

• Realice un diagrama Variable de respuesta:

IPO del proceso a Cuantificación del problema:
mejorar Condiciones :
Extensión:
• Complete la definición Desempeño:
de su proyecto
Objetivo del proyecto:
Tiempo: 15 min

Calendario de trabajo :
Equipo del proyecto
Si algo puede ser medido

Puede ser mejorado

Mejora de proceso.
Six Sigma mejora productos y servicios mejorando los procesos que los producen.
Six Sigma mejora tanto…
1. Los Procesos Operativos
(Procesos de Manufactura)

como

2. Los Procesos Transaccionales

(Procesos Administrativos y de Negocios).
Efectos de la reducción de la variación

$
Menos Costos
Reducción • Más fácil de sujetar debido a…
de Variación Producto • Más fácil de • Mejor Calidad
en el más ensamblar • Menos Tiempo
Proceso de Uniforme • Menos defectos • Menos Desecho
• Menos fallas de • Menos Retrabajo
Moldeo
campo • Menos
Confusiones

¡CONCENTRATE AQUI!
Traduciendo necesidades en defectos
Las necesidades vitales del cliente se
Necesidades traducen en…
del Cliente
Características Críticas para la
Satisfacción del Cliente (CTS´s)

CTS Las CTS´s se traducen en

requerimientos críticos relacionados
con…
•Calidad
Requerimientos del Productor:
CTQ •Entrega (tiempo)
CTD
CTC •Costo
¿Que es un Sigma?
Es una medida de dispersión.

Cuantifica la variación con respecto de la media de una variable

continua.

7 13 5.5 14.5 8.5 11.5

μ=10 μ=10 μ=10
σ= 1 σ= 1.5 σ= 0.5
¿Qué es un proceso Six Sigma?

Lograr meter 6 desviaciones estándar desde la media de mi proceso

hasta los limites de especificación

LIE LSE
Nivel de sigma PPM
6 3.4
5 233
4 6210
3 66807
2 308538
Estrategia Six Sigma

D •Define / Definir
M •Measure / Medir
Caracterización
A •Analize / Analizar
I •Improve / Mejorar
Optimización
C •Control / Controlar
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Validar el sistema de medición.
Cuantificar el desempeño actual.
Estimar la meta de mejora.
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Validar el sistema de medición.
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual
– Grafica
– Calcula
– Pronostica
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual. Grafica

• Una característica de calidad importante en la fabricación de una llanta es la longitud

de capa, para determinado modelo se tiene que la longitud debe ser de 550mm, con
una tolerancia de ± 8mm. Para detectar la posible presencia de causas especiales de
variación, y en general para monitorear el correcto funcionamiento del proceso de
corte, se toman 180 lecturas, obteniendo una μ= 552.5 y una σ=1.98
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual. Calcula
μ= 552.5
𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸 Ratio/índice de capacidad del
σ=1.98 𝐶𝑝 = proceso
6𝜎
558 − 542
𝐶𝑝 = = 1.34
6(1.98)
𝐿𝑆𝐸 − 𝑥ҧ 𝑥ҧ − 𝐿𝐼𝐸
𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 ,
3𝜎 3𝜎
La capacidad de un proceso
para producir un resultado 558 − 552.5 552.5 − 542
𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 ,
dentro de unos límites 3(1.98) 3(1.98)
predefinidos (TS, tolerancia
superior y TI, tolerancia inferior). 𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 0.92 , 1.76
 Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual. Pronostica

Nivel de sigma
de proceso
2.71
 Medir
Estrategia Six Sigma.-

Estimar la meta de mejora.

Valor de Cp Clase de proceso Decisión
Cp > 2 Clase mundial Tiene calidad Seis Sigma

1.33 < Cp < 2 1 Mas que adecuado

1 < Cp < 1.33 2 Adecuado para el trabajo , pero requiere

de un control estricto conforme el Cp se
acerca a 1
0.67 < Cp < 1 3 No adecuado para el trabajo. Un analisis
del proceso es necesario. Requiere
modificaciones serias para alcanzar una
calidad satisfactoria.
Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere
modificaciones serias.
 Medir
Estrategia Six Sigma.-
Herramientas.
– Mapa de proceso
– Hojas de verificación
– Diagrama de Pareto
– Análisis del Sistema de Medición.
– Análisis de a capacidad del proceso
 Medir
Estrategia Six Sigma.-

Entregables.
• Definición del Proyecto
• Mapa del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición Validado
• Capacidad del Proceso (PPM, DPMO, CP, CPK, RTY, Nivel Sigma)
• Costo de la Pobre Calidad (COPQ)
• Desempeño Financiero Base (validado por el contralor)
Caso práctico
Etapas 2. Mide el desempeño del proceso

En esta etapa deberá:

• Realizar un mínimo de 30 lanzamientos y registrar los resultados.
• Estimar la media y la desviación estándar del proceso.
• Calcular la variación natural del proceso
• Calcular la capacidad potencial y real del proceso
• Determinar el nivel de sigma del proceso
• Estimar la meta de mejora
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
• Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.
• Proporcionar evidencia de que las causas son reales.
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Fase de Medición vs Fase de Análisis

• Durante la fase de medición, cuantificamos los datos base

para cuantificar la mejora del desempeño en términos de y.
• Durante la fase de análisis, continuamos con el análisis de y,
pero también la identificación y análisis de las x.
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Identificar las causas (x´s) de variación y defectos.

El término “Variables Clave de Entrada del Proceso (KPIVs)”

se refiere a las variables de entrada del proceso que
verdaderamente afectan las KPOVs.
Sin importar que nombre les demos, lo que queremos descubrir
son las variables de entrada (causas) de mayor influencia sobre
la salida crítica (efecto).
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.

• Un Diagrama de Causa y
Efecto, ¡no es una tormenta
de ideas!

• Es muy importante preguntar

¿Por qué? una y otra vez .

• Un buen Diagrama de Causa

y Efecto se compone de
preguntas y respuestas.

• Los equipos desarrollan
Diagramas de Causa y Efecto
para llegar a las causas que
son difíciles de detectar.
• Regla 1: Pregunta, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
• Regla 2: Asegúrate que la declaración que hagas sea una
causa, ¡no una solución!
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.

Selecciona de 5 a 7 Causas Importantes.

• El equipo discute la lista de causas de alta prioridad y decide cuáles
son las más importantes (5 a 7).
• El equipo se cuestiona lo siguiente:
– ¿Es una causa? (¿o una solución?)
– ¿Podemos hacer algo respecto a la causa?
– ¿Estamos seguros que ésta cambiará el efecto?
– ¿Estamos de acuerdo?
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Proporcionar evidencia de que las causas son reales.

• Antes de invertir tiempo y dinero en la implementación de una mejora

para “contrarrestar” una causa, asegúrate que la causa sea real.
• Debes estar completamente convencido que la causa es la verdadera
culpable del efecto indeseable.
• En los proyectos Six Sigma
¡se usa la prueba de hipótesis para verificar las causas!
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Proporcionar evidencia de que las causas son reales.

• Prueba de hipótesis
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Proporcionar evidencia de que las causas son reales

• Correlación y regresión
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Herramientas.
– Diagrama causa-efecto
– Matriz causa-efecto
– AMEF
– Graficas Multi-vari
– Correlación y regresión
– Pruebas de Hipótesis
– Diseños de experimentos
 Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Entregables.
• Definición del Proyecto
• Análisis de Proceso
– análisis de causa y efecto
– análisis gráfico
– estudios de variables múltiples
– prueba de hipótesis
– análisis de regresión.

• PFMEA
• Causas Verificadas de Variación y Defectos
Caso práctico.
Etapa 3. Analiza en busca de causas potenciales

En esta etapa el equipo deberá:

• Identificar causas potenciales (Ishikawa)
• Reducir la lista de causas potenciales
• Probar las causas potenciales en orden y comprobar o descartar
cada una de ellas con pruebas estadísticas.
– Cada prueba deberá contar con un mínimo de 15 lanzamientos
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-

• Determinar soluciones (formas para contrarrestar las causas) incluyendo

niveles de operación y tolerancias.
• Implantar las soluciones y proporcionar evidencia estadística de que estas
funcionan.
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Fase de Análisis vs Fase de Mejora

• Durante la fase de análisis, seguimos analizando la y que medimos en la

fase de Medición, y también identificamos y verificamos las x´s.

• Durante la fase de mejora, determinamos soluciones para contrarrestar las

causas verificadas (x´s). Cuantificamos los efectos reales de las KPIV's (x´s) y
determinamos su mejor nivel de operación.
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Para cada causa verificada.
¿Ya conocemos la mejor condición operativa que
podría eliminar/reducir el efecto de esta causa?

Sí No

Fase de Control Fase de Mejora

Implementa controles • Tormenta de ideas y evaluación
para asegurar se siga la mejor de medidas contrarrestantes.
condición operativa siempre. • Selecciona aquella que ofrezca
–SOP's el mayor potencial.
–Controles Visuales • Prueba su efectividad a través
–Control de Errores del DOE u otros medios.
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Determinar soluciones
1. Tormenta de Ideas
Aportar ideas para contrarrestar una causa verificada.

2. Matriz de Evaluación
– Evaluar y seleccionar las mejores ideas para contrarrestar las causas.

3. Diseño de Experimentos (DOE)

– Determinar las mejores condiciones de operación.
– Verificar las soluciones (medidas contrarrestantes) seleccionadas mediante la tormenta de ideas y la
matriz de evaluación.
– Verificar el impacto de las causas.

4. Análisis de Regresión
– Determinar los factores que se deben incluir en un DOE.
– Cuando se cuenta con una base de datos comprensiva, determinar las mejores condiciones operativas
mediante la regresión múltiple.
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
¿Qué es una medida contrarrestante?

Una medida contrarrestante es cualquier acción para reducir o eliminar el efecto

de una causa.

Hay medidas que:

– Reducen el efecto de una causa.
– Reducen la causa y, por tanto, reducen el efecto.
– Eliminan la causa, y así, eliminan el efecto.
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-

Medidas contrarrestantes útiles Medidas contrarrestantes menos

útiles
Bien definidas y aplicables Demasiado vagas y no aplicables

•La creación de metas trimestrales para el •Mejorar la comunicación

Plan de Implementación de Six Sigma.
•Desarrollar un centro de proceso
•La adición de un transductor de cavidad a
presión para cortar la presión de inyección en •Mejorar la calidad de moldeado por inyección
el punto de referencia
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Evaluación de medidas contrarrestantes

implementar
Efectividad
Medidas

Fácil de
contrarrestantes

Costo
Uso de papel opalina ◊ ○ ◊
Uso de papel periódico ∆ ∆ ∆
Medida 3 ◊ ○ ○
Medida 4 ○ ∆ ∆
Medida 5 ∆ ◊ ◊

∆ Muy efectiva, fácil de implementar, costo bajo

○ Moderadamente efectiva, moderadamente fácil de implementar, costo moderado
◊ No muy efectiva, difícil de implementar, costo elevado
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Implantar soluciones y mostrar evidencia de que funcionan
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-

Herramientas.
– Diseños de experimentos
– Poka Yoke
– Tolerancias estadísticas
– AMEF
– Prueba de Hipótesis
 Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Entregables
• Diseño de experimentos:
– hoja de planeación del DOE
– diseño del DOE
– Y = F (X1, X2, X3…).

• AMEF de Proceso Actualizado

• Soluciones Verificadas (que contrarrestan las causas)
• Soluciones Instaladas.
• Nuevo Mapa del Proceso
Caso práctico.
Etapa 4. Mejora tu proceso

En esta etapa deberá:

• Construir un helicóptero con las especificaciones adecuadas de
acuerdo con los resultados de la etapa anterior
• Probar el desempeño del helicóptero (30 lanzamientos)
• Calcular la capacidad potencial y capacidad real del proceso
• Estimar el nivel de sigma del proceso
 Control
Estrategia Six Sigma.

• Establecer controles para mantener la mejora a través del tiempo.

• Proporcionar evidencia de que la mejora es sostenida (datos de 3 meses).
 Control
Estrategia Six Sigma.

Herramientas.
• Plan de control
• Gráficas de control
• Administración Visual
• Capacidad del proceso
• TPM
 Control
Estrategia Six Sigma.

Entregables
• Nuevos procedimientos operativos estándar y controles implementados.
• AMEF del proceso actualizado. (Análisis de Modo y Efecto de Fallas)
• Datos de la nueva capacidad del proceso.
• Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta.
• Reporte de proyecto.
• Datos de tres meses.
• Validación de los ahorros y otros beneficios.
• Oportunidades para trasladar las mejoras a otras áreas.
Caso práctico
Etapa 5. Controla tu proceso
En esta etapa deberá:
• Establecer los controles necesarios para que la
mejora se mantenga.
– Ayudas visuales
– Poka yoke
– AMEF
– Plan de control
Cosechando los frutos de Seis Sigma
Fruta Dulce
Desarrollo de Productos para Six Sigma.
Habilitación de Proceso.

La Mayor Parte de la Fruta

Caracterización y Optimización
del Proceso.

Fruta en las Ramas Bajas Grado de

Herramientas de Mejora Continua. Dificultad
Fruta en el Piso
Lógica e Intuición.
•Adquirir una comprensión básica de Six Sigma y Lean
•Obtener conocimientos sobre el proceso DMAIC (Estructura
Six Sigma) y sus roles
•Comprender procesos específicos de DMAIC: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar
•Reducir recursos y residuos, mientras que aumenta la
satisfacción de los clientes
•Construcción de una infraestructura de Six Sigma
•Metas y métricas Six Sigma
•Equipo Six Sigma
•Selección y seguimiento de proyectos Six Sigma
•Claves de mejora empresarial de Six Sigma
•Principios de liderazgo Six Sigma
•Implementación efectiva Six Sigma en equipos
•Metodología de mejora Six Sigma (Definir-Medir-Analizar-
Mejorar-Controlar)
Los graduados Cinta Amarilla (Yellow Belt)
contribuyen a la empresa ya que juegan un papel de
apoyo en el proceso de Six Sigma. Estas personas
reúnen los datos correctos y permiten que otras
Cintas Amarillas adquieran conocimiento y
experiencia en el proceso de resolución de problemas
y que todos comprendan que el proceso es una parte
integral de la metodología de mejora. Las personas
con certificado Cinta Amarilla (Yellow Belt) tienen la
tarea de localizar, controlar y vigilar las posibles
pérdida monetarias en cualquier área de la empresa y
luego informar sobre esto a los Cintas Verdes (Green
Belts) y Cintas Negras (Black Belts) de su empresa.
Los cinturones verdes son agentes de cambio entrenados
en las metodologías de Lean y Six Sigma capaces de
implementar proyectos de alto impacto. Participa y lidera
proyectos bajo la tutela del Black Belt. Dedican un 20% de
su tiempo a proyectos de mejora.

Es un experto en la implementación Lean y conoce las

herramientas Six Sigma, para apoyar a los Cinturones
Negros o Black Belts en la implementación de proyectos
de mejora utilizando las herramientas de Lean y Six
Sigma. Además, genera e identifica oportunidades de
mejora en la organización. Tiene la capacidad de
entrenar Cinturones Amarillos o Yellow Belts.
Los cinturones negros son expertos en las metodologías
Lean y Six Sigma y dedican un 80% a la implementación
de mejoras liderando proyectos y certificando al resto
del personal.

Es un experto en la implementación Lean y Six Sigma y

las utiliza para implementar proyectos de mejora que
cambien procesos clave de la compañía. Además, es un
líder en el proceso de cambio de cultura para asegurar
que las implementaciones se incorporen a las
actividades y hábitos de las empresas. Finalmente es un
instructor en las herramientas y habilidades para los
miembros de la organización.
Los Master Black Belt (MBB) son la piedra angular para
un despliegue exitoso de Seis Sigma. El desarrollo del
Master Black Belt va más allá de entrenar en técnicas de
estadística avanzada; se enfoca a preparar al candidato
a ser un líder y un poderoso agente de cambio. Los
Master Black Belt desempeñan uno o más de las
siguientes funciones:
a) Entrenamiento: Típicamente son los responsables de
entrenar internamente a los Green Belt y Black Belt
futuros.
b) Asesoría: Entrenan y Asesoran a los Black Belt, Green
Belt y demás empleados en el uso de los métodos y
herramientas de Seis Sigma.
c) Champion: Los Master Black Belt pueden
eventualmente asistir o asumir las acciones de
implantación, como selección de proyectos y
administración de las actividades de los Black Belt.
El Champion es un miembro de la
Dirección. Entre otras atribuciones, es él
que evita conflictos de interés entre
departamentos, participa a la elección de
proyectos y es formalmente informado del
avance de los proyectos.
 Seiri; separar Shitsuke; mantener

Seiton; ordenar
5´S
Seiketsu; sistematizar

Seiso; limpiar
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49 1.5 MIN.
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49. 1.5 MIN
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49
 18

42
 Seleccionar

Organizar

Limpieza

Estandarizar

Seguimiento (Control)
 7+1
Desperdicios
ELIMINAR REDUCIR

Valor Agregado VS No agrega valor

 SOBREPRODUCCIÓN
TALENTO

TIEMPO MUERTO

SCRAP
SIETE + 1
DESPERDICIOS
TRANSPORTE

MOVIMIENTOS

RETRABAJOS
INVENTARIOS
(MTRLS)
 Herramientas básicas para Seis Sigma
• Diagrama de Pareto
• Estratificación
• Hoja de verificación (obtención de datos)
• Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
• Lluvia de ideas
• Diagrama de dispersión
• Diagramas de procesos
• Despliegue de la Función de Calidad (DFC, QFD)
• Sistemas poka-yoke
 Herramientas
básicas para 6
sigma

Herramientas Despliegue
Diagramas de Sistemas
básicas para de la función
proceso. poka-yoke.
la calidad. de calidad .

Diagrama de
Lluvia de Diagrama de
Pareto, Diagrama
ideas y dispersión y Diagrama de Mapeo de
estratificación PEPSU
diagrama de coeficiente de flujo. procesos.
y hoja de (SIPOC).
Ishikawa. correlación.
verificación.
Diagrama de Pareto:

Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por
orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.

Principio de Pareto
Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto.

“Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos
propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al
economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
Ejemplo:

En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante
la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”, después de quitar
las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos
por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que
corresponden a las últimas 10 semanas:

Aplicando Pareto
 Magnitud acumulada de porcentaje

F P
R O
E R
C C
U E
E N
N T
C A
I J
A E

Después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas
del problema de mayor impacto. Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma
intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos
se encuentran diferencias importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más
importantes del problema
Clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se
encontraron los siguientes datos:

Diagrama de Pareto de segundo nivel:

Da pista de por dónde está la causa principal y

dónde centrar los esfuerzos de mejora. Después de
un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe analizar
la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel.

Por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver

si los defectos de reventado de piel en el modelo
512 se dan más en alguna máquina, talla, turno,
etcétera
Estratificación:

De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que son
originados por pocas causas clave.

Uno de estos análisis es la estratificación o clasificación de datos.

Consiste en analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos de acuerdo con

los factores que pueden influir en la magnitud de los mismos.
Ejemplo:

En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene interés en evaluar cuáles son los
problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Para realizar tal evaluación se estratifican los rechazos por tipo y por
departamento que produjo la pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se
aprecian en la tabla, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con
que han ocurrido y el departamento donde se originaron.

Enseguida se analizarán estos datos aplicando la estratificación.

Tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es trabajar sin sentido, con el consecuente
desperdicio de energía y recursos, y el riesgo de que se ataquen efectos y no las verdaderas causas
Hoja de verificación (obtención de datos):

Es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo y
sistemático, y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos.

Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las
hojas de verificación son las siguientes:
• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus
magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del

desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información
que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente.
Ejemplo:

En una fábrica de piezas metálicas se busca reducir la cantidad de válvulas defectuosas.

Cada molde está dividido en tres zonas, cada una de las cuales incluye dos piezas. Como
punto de partida se colectan datos mediante una hoja de verificación, en la cual se
especifica el tipo de problemas, el producto y la zona del molde. En la tabla 6.3 se
muestran los datos obtenidos en dos semanas. Un revisión rápida de los datos de la tabla
6.3 indica que el problema predominante en las válvulas es la porosidad, y que ésta se
presenta en la tercera zona del molde, independientemente del modelo de producto. En
efecto, el problema de porosidad en la zona tres se da con una intensidad similar en los
cuatro modelos de producto, ya que la cantidad de 10, 9, 8 y 13 defectos de porosidad
por cada modelo es relativamente similar.
Lluvia de ideas:

Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un

grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema..
1. Definir con claridad y precisión el tema
2. Se nombra un moderador de la sesión.
3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema
(puede ser previa).
4. Los participantes se acomodan y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. En esta
etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante.
5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta por turnos, si tienen
comentarios adicionales a cada uno hasta que se agoten las ideas. Si el propósito es generar
estas ideas, termina la sesión; si se trata de profundizar más la búsqueda y encontrar las
ideas principales, se deberá hacer un análisis con las siguientes actividades:
6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un Ishikawa, para cada grupo
corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título
representativo del tipo de causas en tal grupo.
7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante.
8. Se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas
principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que
reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa
resaltándolas de alguna manera.
9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado
previamente. (datos, consenso o por votación) Se suman los votos y se eliminan las ideas que
recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron
más votos.
Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las
causas más importantes que el grupo se encargará de atender.
10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual
se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar
énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde
sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos
Es una técnica poderosa
que fomenta la creatividad,
además moviliza al personal
y promueve la participación

La organización del pensamiento

Presentimientos, intuiciones, impresiones • Tiene control sobre los otros sombreros

¿Este es un hecho o una probabilidad ?

• La creación deliberada de nuevas ideas

¿Cuáles son lo hechos en este asunto ? • Busca más y más alternativas
Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que
posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a
buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se
evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las
verdaderas causas.

Método de las 6 M agrupa las causas potenciales en seis ramas principales (6 M):

 métodos de trabajo,
 mano o mente de obra,
 materiales,
 maquinaria,
 medición y
 medio ambiente.
Ishikawa de segundo nivel.
Método tipo flujo del proceso:

Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración.

Ventajas:
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del
proceso.
• Se considera al proceso completo como una causa
potencial del problema.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
• Hace posible descubrir otros problemas no
considerados al inicio.
• Permite que las personas que desconocen el
proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso
poniendo atención especial en las fuentes de
variabilidad.
Desventajas:
• Es fácil no detectar las causas
potenciales, puesto que las personas
quizás estén muy familiarizadas con el
proceso y todo se les haga normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo,
sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden
aparecer muchas veces.
Método de estratificación o enumeración de causas:

La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es

ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las
6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de
lluvia de ideas.

Este método contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo

particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del
problema.
Ventajas:
• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite
centrarse directamente en el análisis del problema.
• Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.

Desventajas:
• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales
Diagrama de dispersión
Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas están
relacionadas.

Objetivo: Analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas.

Coeficiente de correlación

Está entre -1 a 1

Nula relación 0
Ejemplo
En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la Vel. De
agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la pintura.
Mediante pruebas experimentales se obtienen los sig. Datos:

Hay una relación o correlación lineal positiva, ya que a medida que aumenta la
velocidad de agitación se incrementa el porcentaje de impurezas.
Diagramas de proceso.

• Diagrama de flujo de procesos.

• Diagrama PEPSU

• Mapeo de procesos.
Diagrama de flujo de proceso:

Representación gráfica de la secuencia de

los pasos de un proceso, que incluye
inspecciones y retrabajos.
Diagrama PEPSU:

Diagrama de proceso donde se identifican los proveedores, las entradas, el proceso

mismo, sus salidas y los usuarios.
Pasos:

1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las

cuatro o cinco etapas principales.
2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bienes o servicios)
que genera el proceso.
3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las
salidas del proceso.
4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son necesarias para que el
proceso funcione de manera adecuada.
5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las entradas.
Mapeo de procesos:

Diagrama de flujo de proceso que se detalla de acuerdo con el objetivo:

• Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

• Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso.
• Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La clasificación se puede
hacer con los siguientes criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido ( ).
• Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los objetivos de
proceso para las entradas controlables y críticas.