Es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta

para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance,
de la mejor manera posible, con el menor costo temporal, personal y
material, y el máximo beneficio.
 Reflexiva
 Se enfoca en lo interno y lo
externo
 Analiza, revisa y cuestiona
la dirección estratégica
 Define un posicionamiento
estratégico
 Su evaluación es
cuantitativa.
HENRY MINTZBERG:
✣ Es un profesor académico
internacionalmente reconocido
y autor de varias publicaciones
sobre negocios y gestión
✣ Desde finales de los ’50 hasta
la aparición de Henry
Mintzberg a mediados de los
’70, la planificación estratégica
había sido uno de los temas
más elitistas del management,
en un mundo relativamente
predecible.
 APORTES:
✣ Define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la
estrategia.
✣ Plantea el liderazgo desde el punto de vista de tres temas visuales,
que cualquiera se puede imaginar: Ver hacia adelante ver hacia
atrás, ver desde arriba y ver desde abajo, ver al costado.
 GARY HAMEL
✣ Es un experto en management de
Estados Unidos.
✣ Es el fundador de Strategos, una
firma de consultoría de gestión
internacional con sede en Chicago.
✣ Autor (junto con CK Prahalad) del
concepto de competencias básicas.
✣ Es profesor visitante de Gestión
Estratégica en la London Business
School.
 APORTES:
✣ Coloca los valores, las personas, la humanidad de las organizaciones en el
centro de todo.
✣ La humildad es un valor que dentro de una organización evita la creencia de
que seremos eternos.
✣ Un principio para una organización es tener una visión osada. Las
telecomunicaciones son un ejemplo claro de como se hace, cómo se negocia.
✣ En una administración innovadora no hay jerarquías, solamente existe EL
LIDERAZGO.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Fred Nichol
La define como, una compleja red de ideas, pensamientos,
experiencias, objetivos, memorias y expectativas que proporcionan
una guía general para emprender acciones en la búsqueda de fines
particulares.

Kenneth R Andrews
La define como un esquema de decisiones por el cual se fijan
las metas de una empresa, se generan las principales
políticas para la concesión de objetivos y concreta el tipo y
nivel de negocios a los cuales se va a dedicar la empresa.

Bruce Henderson
La define como la búsqueda intencionada de un
plan de acción, que permita el desarrollo y el
alcance de una ventaja competitiva.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Michael Porter
La estrategia corporativa se refiere a ser diferente, a
seleccionar un conjunto de actividades distintas a las
que otras empresas han seleccionado para ofrecer
un valor único.

Pedro Parada y Marcel Planellas

Resaltan las dos expectativas más importantes de la
estrategia corporativa, como el dónde competir y el
cómo generar valor a la empresa en su conjunto y
desde el centro de la entidad económica.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA VS ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Hace referencia al plan de actuación Hace énfasis en la competencia

de determinada empresa en relación existente dentro de su sector de
al mercado global, teniendo en actividad, especificando las medidas
cuenta diversos elementos como, para hacer llegar sus productos al
fijación de los países de operación, mercado.
precisión de los proyectos de
diversificación y ampliación del
mercado, considerando nuevos
sectores para la comercialización de
sus productos.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
✣ Estrategia de estabilidad
Son aquellas estrategias que la empresa
emplea cuando considera que su
rendimiento es satisfactorio o cuando la
empresa considera que sus expectativas
de crecimiento son muy pocas o nulas,
entonces con estas estrategias busca
mantener esta situación en el tiempo. Estas
se caracterizan por la total deserción de
cambios significativos.
• Estrategia de crecimiento
El objetivo en estas estrategias es aumentar
las ventas, la participación en el mercado, la
rentabilidad, las ganancias, etc. Para ello se
aplica la diversificación de productos, la
internacionalización, las alianzas
estratégicas, nuevas adquisiciones, la
creación de franquicias o licencias y
muchas más que entran en el rango de
estrategias corporativas de crecimiento.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

✣ Estrategia de contracción
En ese caso y dado por diversas situaciones
en el mercado, la empresa busca como
objetivo reducir la magnitud o la diversidad de
las operaciones, posterior a una revisión y
evaluación de aquellos segmentos que no su
rentabilidad está en entredicho y se vuelven
segmentos innecesarios. Se aplican a la
reducción de la variedad y número de
negocios en el portafolio corporativo y son
consideradas y representan un desenlace
estratégico de manufacturas y mercados sin
beneficios.
 ESTRATEGIA COORPORATIVA
TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

✣ Estrategias de retorno • Estrategias de reestructuración

Son estrategias que se aplican ante Son acciones estratégicas emprendidas
situaciones de pérdidas financieras, en para renovar el revestimiento estructural del
estas los esfuerzos se centran en convertir portafolio corporativo o para cambiar las
una situación de pérdida de dinero en el relaciones formales de los diversos
retorno de las ganancias y la rentabilidad, componentes de dicho portafolio.
restaurando la entereza financiera del
portafolio corporativo. Normalmente son
utilizadas en empresas que tienen
problemas con solución a corto plazo o en
empresas en crecimiento.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
 ALFRED D. CHANDLER
Nació en Delaware el 15 de septiembre del 1918, Estados Unidos. Chandler señala finalmente
Estudió en Harvard donde se doctoró en 1952. que se le ha prestado poca
En 1954 llegó a ser consultor del US Naval War College). Entre atención a la historia de la
1963 y 1971 fue profesor de historia de la Johns Hopkins University administración de negocios
y director del Centro de Estudios de Historia Contemporánea de a pesar de la enorme
América. influencia que ha tenido en
En 1971 comenzó a impartir Historia Comercial en la Harvard el desarrollo económico.
Business School, Sugiere que como una
En 1989, adquirió la condición de profesor emérito,. nueva función económica
en las sociedades debe
tenerse en cuenta la de
Alfred Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo
control y coordinación
mención a los procesos de estructura innovadora que adoptaron
administrativa, siendo
cuatro grandes empresas:
necesario a su vez, para
- DuPont
desarrollarla, la creación de
- General Motors
una nueva especie, el
- Standard Oil de New Jersey, y
gerente asalariado.
- Sears Roebuck
 INTRODUCCION

La estructura y estrategia fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organización de

empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh,

Esta relación se expresa, bajo la máxima “la estructura debe adaptarse a la estrategia”.

Es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya

concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptación observada en las compañías
estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia:
1º creación de una nueva estrategia,
2º resurgimiento de problemas administrativos,
3º reducción de la productividad y de los beneficios,
4º cambio a una nueva estructura,
5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia.
 LIMITACIONES

La relación entre estructura y estrategia tiene dos

limitaciones a considerar:
2. La segunda tiene que ver
1. La primera tiene que ver con el con las capacidades reales de
carácter de demora o tiempo la empresa para su
necesario para su adaptación implantación
 INTRODUCCION
LA NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA QUE SOPORTE
Y FACILITE LA IMPLANTACIÓN A LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva

no sólo de soporte sino también de facilitadora de la implantación de la
orientación al mercado, es la natural conclusión del razonamiento
presentado en puntos anteriores pero extendiéndolo aquí al caso de la
estructura de marketing y a la estrategia de orientación al mercado por ello
la necesidad se ha de traducir en la existencia de una estructura
organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la orientación al
mercado en la empresa
 CONSIDERACIONES FINALES

• La “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica: “la

manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o
instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los
objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está
adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil
coordinar, relacionar y motivar.

• Toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofía

particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la misma los
signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso,
los de la orientación al mercado.
 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

✣ Se refiere a la manera en que los clientes definen un producto a partir de

sus atributos importantes, es decir, que se refiere al lugar que un producto
ocupa en la mente de los clientes en relación con los productos de la
competencia.
El posicionar un producto o un servicio
implica seguir una serie de pasos, los
cuales son:
✣ Segmentación del mercado
✣ Evaluación del interés de cada
segmento
✣ Selección de un segmento (o
varios) objetivo
✣ Identificación de las diversas
posibilidades de posicionamiento
para cada segmento escogido
✣ Selección y desarrollo de un
concepto de posicionamiento
POSICONAMIENTO COMPETITIVO SEGÚN PETER KEEN

Peter Keen (1991) describe la secuencia básica de obtención de la

ventaja competitiva mediante las siguientes etapas:

✣ Estímulo para la acción: en el interior de la empresa (motivación

interna, impulso desde los órganos estratégicos...) o de forma externa
(tendencias de la industria, factores tecnológicos, etc.).
✣ Primer desplazamiento importante: se da cuando una compañía
asume el riesgo de emprender una iniciativa sostenida
✣ Aceptación del cliente: si la iniciativa goza del respaldo de los
consumidores se llega a la etapa de aceptación del cliente.
✣ Desplazamientos de los seguidores: una vez que se produce la
aceptación por parte del cliente, los competidores están obligados a
actuar.
✣ Movimientos de expansión del primero: aprovechando el dicho de que
“el que golpea primero lo hace dos veces”, el iniciador aprovecha la
ventaja inicial obtenida y refuerza su liderazgo mediante acciones
dirigidas hacia el cliente.
✣ Acomodación: con el paso del tiempo, la brecha existente entre la
empresa líder y las que la siguen desaparece.
 Claves del posicionamiento

✣ Dirección de las inversiones en infotecnología a los

generadores básicos del negocio: al enfocar correctamente
los esfuerzos tecnológicos hacia los generadores básicos, es
posible marcar diferencias con los competidores.
✣ Examen de los generadores básicos desde la perspectiva
del cliente: este es un punto que debería resultar evidente, sin
embargo, la tradición empresarial dicta que la tecnología se ha
utilizado especialmente en labores administrativas, distantes
del cliente
✣ Evaluación de las opciones en términos de “plazos de
necesidad”: si entendemos por “plazos de necesidad” al
tiempo que se necesita para que la oportunidad competitiva se
convierta en necesidad, las empresas pueden tomar decisiones
relevantes con respecto a esta cuestión.
✣ Búsqueda de la ventaja duradera a partir de una
plataforma tecnológica y no de sus aplicaciones
específicas: la tecnología, como tal, es mucho más difícil de
imitar y reproducir que las meras aplicaciones individuales
basadas en ella.
 GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS

Proceso de integración de los mercados nacionales en

un mercado global, y en la cual las relaciones entre los
países tienden a aumentar, gracias a su ampliación y
profundización.
 FACTORES

✣ La sociabilidad del ser humano.

✣ La diversidad dentro de la unidad.
✣ El desarrollo científico y tecnológico
✣ La nueva economía mundial.
✣ La multiplicación de contactos
✣ La especialización.
✣ Ampliación de mercados.
✣ La globalización trae consigo retos y
desafíos.
✣ La marginación internacional
 AUTORES

PABLO FERNANDEZ LLERENA

✣ Sociólogo y Politólogo
Arequipeño, Máster en
Comunicación y Doctor en
Sociología
✣ Docente de la Universidad
Nacional de San Agustín
 APORTES
✣ La globalización es considerada hoy en el mundo académico solo como ejemplo un
tema sumamente complicado , puede ser desde el mas grande de los villanos hasta
el mayor de los héroes .
✣ Analiza la tensión entre un mundo tecnológico y científico en constante
transformación, al que se opone un sistema político que ya no responde alas
necesidades sociales de la actualidad.
✣ Problemas:

 Deterioro atmosférico
 Crisis energética
 Escasez de agua
 El desempleo que sufre el planeta
ULRICH BECK

✣ Sociólogo alemán, profesor de la

Universidad de Múnich y de la
London School of Economics.
✣ Estudió aspectos como la
modernización, los problemas
ecológicos, la individualización y la
globalización.
✣ También tomó en cuenta la
exploración de las condiciones
cambiantes del trabajo en un
mundo de creciente capitalismo
global
 APORTES
✣ La globalización significa los procesos en
virtud de los cuales los Estados nacionales
soberanos se entremezclan e imbrican
mediante actores transnacionales y sus
respectivas probabilidades de poder,
orientaciones, identidades y entramados
varios.
✣ “Globalismo” es una concepción según la
cual el mercado mundial desaloja o
sustituye al quehacer político; es decir, la
ideología del dominio del mercado mundial o
la ideología del liberalismo.
✣ “Globalidad” implica el incremento de las
relaciones internacionales en un sentido
amplio, que corresponde a múltiples
aspectos de la vida social, económica,
política, cultural, ecológica.
 CORE COMPETENCE
Fortaleza que define a una organización, proporciona la base desde la
cual crecerá la empresa, aprovechará nuevas oportunidades y ofrecerá

¿ Qué es? valor a los clientes.

“Una combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que

distinguen a una empresa en el mercado"

Criterios:

 Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

 Debería hacer una contribución significativa a los beneficios
percibidos por el cliente del producto final.
 Difícil de imitar por los competidores.
 ¿ De donde proviene?

El concepto de competencia central

En ese artículo, los autores afirmaron en su párrafo
surge del artículo de 1990 titulado
inicial que los ejecutivos de negocios en la década de
"La competencia principal de la
1980 "fueron juzgados por su capacidad para
corporación", escrito por CK
reestructurar, desmantelar y demorar sus empresas".
Prahalad y Gary Hamel y publicado
Pero en el futuro, en la década de 1990, "se los
en Harvard Business Review .
juzgaría por su capacidad para identificar, cultivar y
explotar las competencias básicas que hacen posible
el crecimiento".
 ¿ Quienes fueron sus autores?

-El consultor y catedrático, originario de la India, destacó por ser

una figura mundial de la alta dirección en los negocios y realizó
investigaciones especializadas de estrategia corporativa para
Ck Prahalad importantes firmas multinacionales.
-Coimbatore Krishnarao Prahalad, mejor conocido como CK
Prahalad, era ferviente partidario de la idea de que los negocios
debían empezar desde “la parte más baja de la pirámide”.

-El profesor Gary Hamel es fundador y Presidente de Strategos,

una compañía dedicada a ayudarle a sus clientes a llegar de
primeros al futuro. Desde 1983 es Profesor Visitante de Estrategia
Gary Hamel y de Gerencia Internacional en la London Business School.
-Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica,
la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura
estratégica, y la perspicacia en la industria.
Los dos académicos pintaron una imagen de la corporación como un
árbol cuyas raíces son sus competencias particulares. De estas raíces
La idea de competencia central fue
crecen los "productos centrales" de la organización que, a su vez, nutren
útil para los gerentes, no solo para
una serie de unidades comerciales separadas. Por último, de estas enfocarse en lo esencial, sino
unidades de negocio vienen "productos finales". también para identificar aquellas
cosas que no estaban "en el núcleo".

La gerencia
podría preguntar
si se permitía
que estas cosas
no esenciales
consumieran
recursos
valiosos.
 El impulso para identificar las competencias básicas se movió en línea
con la creciente popularidad de la contratación externa.

Las empresas necesitaban saber qué se encontraba en el núcleo duro de

las actividades que estaban excepcionalmente calificadas para llevar a
cabo, las actividades que no tenían sentido para ellos entregarlas a un
tercero.

La idea se extendió desde las competencias centrales hasta el núcleo de

todo, los procesos centrales, los negocios centrales, todo lo que
constituía la esencia de lo que era y era una empresa.
Los consultores de gestión alentaron a las empresas a centrarse en su
núcleo como fuente de potencial sin explotar en un momento de cambios
rápidos e impredecibles.
 Competencia central definida

Los autores definieron las competencias básicas "como el aprendizaje

colectivo de la organización, especialmente cómo coordinar diversas
habilidades de producción e integrar múltiples flujos de tecnología".

"Si la competencia central se trata de armonizar corrientes

de tecnología, también se trata de la organización del trabajo
y la entrega de valor".

Ejemplo para explicar las competencias básicas, explicando que las competencias centrales
de Honda estaban en los motores y los trenes de fuerza, y esas competencias impulsaron su
ventaja en los negocios de automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores.
Identificar y nutrir las competencias centrales

“La competencia central es la comunicación, la participación y un profundo compromiso para trabajar a través de las fronteras
organizacionales. Involucra a muchos niveles de personas y todas las funciones".

Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización

debe :

Identificar sus competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando los
recursos en la construcción y el mantenimiento de las habilidades que contribuyen a las
competencias

Primero aislar aquellas habilidades que hacen bien o pueden proporcionar una ventaja competitiva, y luego
desarrollarlas en puntos fuertes de toda la organización, de maneras que sean únicas entre los competidores
y en formas que entreguen valor identificado a los clientes.

Una empresa debe enfocarse en comunicar su valor a los empleados, construir una cultura basada en estas
capacidades y desplegar tecnología para respaldarlos.
 BALANCED SCORECARD
• El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de acción.

• Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción y a través del mapa estratégico permite visualizar hipótesis causa
– efecto- permitiendo anticipar una visión más clara acerca del futuro del negocio.

¿ Qué es?
El Balanced Scorecard (BSC) es por lo
tanto un sistema de gestión estratégica
de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y
transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
 ¿ De donde proviene?
El concepto de cuadro de mando
integral – CMI (Balanced Scorecard –
BSC) fue presentado en el número de
Enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en
un trabajo realizado para una empresa
de semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
que el CMI es un sistema de administración o
sistema administrativo (management system), que va
más allá de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro.
 ¿ Quienes fueron sus autores?

-Robert Kaplan es ingeniero Eléctrico de MIT, de donde adquirió también su

Maestría en la misma disciplina. Posteriormente estudió su PhD en
Investigación de Operaciones. Es autor y co-autor de 16 artículos en Harvard
Business Review, de más de 130 otros trabajos y ponencias, así como de 14
Robert Kaplan libros
-Tanto las investigaciones, como los cursos y los servicios de consultoría de
Kaplan se centran en general en los sistemas de gestión de nuevo coste y
performancia, y sobre todo en activity-based costing y el Balanced Scorecard.

-Norton es licenciado en ingeniería eléctrica por Worcester Polytechnic

Institute, tiene un master en investigación de operaciones por Florida Institute
of Technology, un MBA del Florida State University y obtuvo el doctorado en
Administración de Empresas en la Harvard Business School.
-David Norton es el presidente de Palladium y el co-fundador de
Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Norton fue antes el presidente de
David Norton
Renaissance Solutions, Inc.
-Escritor y conferenciante habitual, el trabajo del Dr. Norton centrado en el
Balanced Scorecard ha sido el tema principal de numerosos artículos y
conferencias.
 ¿ Para qué sirve?

• Ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos

operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de
resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la
compañía.

• Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a

todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es
complementar los indicadores financieros con los indicadores no
financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda
tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.
 ¿CUÁLES SON SUS OBJETIVOS PRINCIPALES?

 Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTARLO?

 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.
 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles
de la organización.
 Convierte la estrategia en acción.
 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
 Permite tomar decisiones oportunas.
 Implantación del BSC

Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena
del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial

con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.
 COOPETENCIA
• La coopetencia es una estrategia de negocios, que consiste en la cooperación entre competidores. Se refiere a generar acciones
conjuntas para capturar mercados nuevos, ampliar los existentes y disminuir costos.

• El término coopetition o coo-petencia integra la tensión y dinámica estratégica que impulsa una empresa para combinar, de manera
complementaria, procesos de cooperación y competencia.

¿ Qué es?
En esencia el concepto de coopetencia, es que las empresas deben pensar el juego en su conjunto, es decir
mirar siempre a todos los participantes en el mercado, e identificar las percepciones de cada uno de los
jugadores o participantes, e implementar acciones en conjunto con los beneficiados para obtener mayores
rendimientos de los que podría obtener si la empresa actuara sola en el mercado.
 ¿ De donde proviene?
La Coopetencia nace como palabra del
Marketing a partir de los esfuerzos que
realizan las compañías por medio del
co-branding o co-marketing, donde se
busca ofrecer soluciones al cliente más
que productos aislados, haciendo más
atractiva y novedosa la presentación del
producto.
Así, Business Week le llama collaborative marketing,
y los autores Braderburger y Nalebuff le llamaron
Coopetencia. Un movimiento que se ha generalizado
a todas las esferas de la administración, obligando a
las empresas a incorporar una arquitectura de
cooperación que establece vínculos con otras firmas
relacionadas, tanto en el lado de la cooperación
como en el de la competencia.
 ¿ Quienes fueron sus autores?
-Nacido el 11 de julio 1958 es profesor Milton Steinbach of Management de
la Universidad de Yale School of Management . Él es un experto en estrategia de
negocios y la teoría de juegos.
Barry -Graduado en Belmont Hill School, así también se graduó en 1980 en el MIT con un
título en economía y matemáticas. Luego obtuvo su maestría y doctorado en Economía
Nalebuff en la Universidad de Oxford en una beca Rhodes.
Antes de ingresar a la facultad de Yale, Nalebuff fue miembro de la Sociedad Junior
Fellows en la Universidad de Harvard y trabajó como profesor asistente en la
Universidad de Princeton.
Fue co-fundador de Honest Tea y es autor de numerosos artículos y varios libros.

-Es un profesor inglés asociado en la Universidad de Negocios en Boston,

Massachusetts. Es autor de varios casos de estrategia de Harvard, con Nalebuff es co-
autor del libro Co-opetition. Sus artículos acerca de la teoría de los juegos y estrategia
de negocios han sido publicados en Harvard Business Review, Journal of
Adam
Economics & Management Strategy, Econometrita y Journal of Economic Theory. “El
juego correcto: Uso de la teoría de los juegos para afinar la estrategia”, que escribió con
Brandenburger Barry Nalebuff.
-Pionero en la aplicación de la ciencia en la teoría de los juegos hasta el arte de la
administración, Brandenburger ha sido entrevistado por grandes publicaciones alrededor
del mundo, incluyendo The Wall Street Journal y The Economist. Brandenburger ha
traído junto con su trabajo numerosas audiencias de negocios
✣ Según Nalebuff y Brandenburguer (1996) en el libro del mismo nombre
la coopetencia se refiere a un simple juego entre la empresa, clientes,
competidores, complementadores y proveedores que se divide una
serie de subjuegos individuales en los que cada cual compite por una
tajada más grade de la torta, es decir, el mercado; también se debe
mencionar un jugador al que ellos llaman inevitable, el gobierno, quien
participa regulando las condiciones del juego, además de ser un socio
obligado para casi todas las empresas
 El incremento de innovaciones tecnológicas en las firmas, si bien aumenta productividad y
permite enfrentar la competencia, también eleva la composición orgánica del capital y, por
tanto, reduce la tasa de ganancia. Esta caída en rentabilidad, paradójicamente, ha contribuido
a reforzar lazos de cooperación y fusiones empresariales, más allá de fronteras nacionales.

Altvater y Mahnkop (2002)

La cooperación de ninguna manera elimina la competencia, antes bien, es una pausa en
la acción que incrementa rivalidad empresarial: La cooperación no conduce a reducir la
competencia por dos razones:
a) cuando un grupo de competidores forma una alianza para competir más eficazmente,
otro grupo enseguida forma su propia alianza. Cada acción tiende a poner condiciones
más duras, lo cual conduce hacia niveles más intensivos de competencia
b) segundo lugar, las alianzas traen costos importantes en términos estratégicos y de
organización. Los socios actuales con frecuencia son competidores del mañana, en
especial los socios con ventajas competitivas más fuertes o que son más dinámicos.

(D’Aveni, 1996).
 ¿CUÁLES SON SUS OBJETIVOS PRINCIPALES?

 Fortalece a la empresa y al mercado. Transforma escenarios de batalla en

centros de unión y cooperación.
 Facilita la gestión pública, de organismos gremiales y de asociaciones de
toda índole, ya que permite el manejo de información y de relaciones más
confiables, al contar con Organizaciones más representativas y pro
activas.
 Fomenta una cultura de servicio a la empresa, al cliente, y a la
comunidad.
 Permite importantes ahorros de costos y la inversión en diversos
programas comerciales y sociales donde los intereses son comunes. Por
ejemplo: la capacitación, en la necesidad de legislaciones más
adecuadas, en programas de investigación, en la búsqueda de soluciones
a problemas comunes, etc.
 Garantiza de mejor forma el bien común y el logro de objetivos, al permitir
que cada grupo de asociados o cooperados mantenga una sola voz, con
mayor grado de representatividad.
 En general, esta actitud empresarial ayuda en todas las acciones
pertinentes encaminadas a la solución de problemas comunes y a la
generación de proyectos conjuntos que consoliden la unión y el
crecimiento de las personas, las empresas y la comunidad.
En el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito
en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.

Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador.

El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan

bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber Los autores, Adam Brandenburger y
varios ganadores. Barry Nalebuff explican en su libro
Coo-petencia (co-opetition) la nueva
manera de realizar negocios, una
forma eficiente y en la cual la mayoría
de los jugadores ganan al realizarlo