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Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
7a. Edição, Editora Campus.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da
Administração’
Páginas: 01 à 24
O que é T.G.A.?
O que é Teoria?
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível
Supervisão
Técnicas
Operacional (Manuseio de
coisas físicas)
Fig. I.1
1.3 Os Papéis do Administrador
Categoria Papel Atividade
Fig. I.4
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para
registrar o que se percebe como realidade.
Teorias da Administração são conhecimentos organizados,
produzidos pelas experiências práticas das organizações.
Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
Formação do
Conhecimento
Experiência Métodos
prática Científicos
Disseminação do
Conhecimento
1.5 As variáveis da T.G.A.
A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organização
Estrutura Ambiente
Páginas: 25 à 46
2. Os Primórdios da Administração:
Antecedentes Históricos da
Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ‘Os primórdios da Administração’
Páginas: 25 à 46
2.1 A história administração
A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filósofos
Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.
1860 à 1914:
2a. Revolução Industrial
Revolução do aço e da eletricidade
2.4 Revolução Industrial
Principais características da 1a. Revolução Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura
anteriormente, uso da força humana ou animal
Aplicação da força motriz à indústria
máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril
fim do artesão e sua pequena oficina
lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
Navegação e locomotiva à vapor
2.4 Revolução Industrial
Principais características da 2a. Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de máquinas automáticas
Especialização do trabalhador
Crescente domínio da indústria pela ciência
Transformações nos transportes e comunicação
Novas formas de organização capitalista
Expansão da industralização
2.4 Revolução Industrial
A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
A prática foi ajudando a selecionar idéias.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
Teve início a integração vertical das empresas:
organizações comprando seus fornecedores e
distribuidores.
Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’,
com instalações e pessoal além do necessário.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ‘pesada’.
A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
Na virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Próxima Aula
Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. – 7a. Ed.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’
Páginas 47 à 77
3.1 Abordagem Clássica
A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
Dois fatos são os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
ruptura do processo artesanal
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração Teoria
Científica Clássica
Taylor Ford Fayol
• ênfase nas tarefas • ênfase na estrutura
• aumento produtividade • especialização • aumento eficiência da
do trabalhador
empresa
• métodos de trabalho
• produção em
• atenção para os elementos
• divisão do trabalho massa
da Administração
• abordagem de baixo • linha de
montagem • abordagem do todo para as
para cima
• carga trabalho partes
3.2 Administração Científica
Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.
conceitos de Descartes),
definição e aplicação de novas metodologias.
Perda de tempo,
Doenças e acidentes.
Arranjo do material,
Adendo à matéria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 79 à 95
4.1 Abordagem Clássica
A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
Iniciada pelo engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.
Empresa
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
4.4 Princípios da Administração
Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
unidade de direção,
centralização da autoridade
cadeia escalar.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113
Clássica x Humanística
Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos
humanos.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
Inspirada em sistemas de engenharia.
Função econômica:
Equilíbrio
produção de bens e
externo
serviços
Organização
Industrial
Função social:
Equilíbrio
satisfazer os
interno
participantes
Organização Humana
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’
Páginas 115 à 145
6.1 Novos estudos na Administração
Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:
Motivação
Liderança
Comunicação
Organização informal
Dinâmica de grupo
6.2 Motivação
Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
6.2 Motivação
Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.
Agressividade, reações emocionais, alienação.
6.2 Motivação
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
Barreira ou ação
6.3 Liderança
A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderança é:
Um fenômeno de influência interpessoal,
Um processo de redução de incerteza do grupo,
Uma relação funcional entre líder e subordinados.
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
Autocrática
Autocrática Democrática
Democrática Liberal
Liberal(laissez
-- faire)
(laissez faire)
As
Asdiretrizes
diretrizessão
sãodebatidas
debatidas Há liberdade total para as
OOlíder Há liberdade total para as
líderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes, decididas pelo grupo,
decididas pelo grupo, decisões
decisõesgrupais
grupaisououindividuais,
individuais,
sem qualquer estimulado e assistido eemínima
sem qualquer
participação do grupo estimulado e assistido mínima participaçãodo
participação dolíder.
líder.
participação do grupo pelo líder.
pelo líder.
OOgrupo
grupoesboça
esboçaas
as
O líder determina as providências para atingir o AAparticipação
O líder determina as
providência providências para atingir o participaçãododolíder
líderéé
providênciapara
paraexecução
execução alvo e pede conselhos ao
alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
limitada apresentando apenas
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem líder,
que
em líder,que
quesugere
sugere sugestões quando solicitado a
sugestões quando solicitado a
quesesetornam
tornamnecessárias
necessárias alternativas para o
alternativas para o fazê-las.
fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo
para o grupo
AAdivisão
divisãododotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critério
critériodo
dogrupo
grupoeecada AAdivisão
O líder determina a tarefa cada divisãodo
dotrabalho
trabalhoeeescolha
escolha
membro tem liberdade de dos
O líder determina a tarefa
que membro tem liberdade de dos colegas fica totalmenteaa
colegas fica totalmente
quecada
cadaum
umdeve
deveexecutar
executar escolher seus colegas de
escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
cargo do grupo. Absoluta falta
eeos
os colegas detrabalho
colegas de trabalho trabalho. de participação do líder.
trabalho. de participação do líder.
O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal”nosnoselogios
elogiosee OOlíder
líderééobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho aos
críticas ao trabalho
de cada membro. aos fatos nas críticasee
fatos nas críticas Apenas
Apenascomenta
comentaasasatividades
atividades
elogios. quando
de cada membro. elogios. quandoperguntado.
perguntado.
6.3 Liderança
Equação humana
Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
Páginas 323 à 368.
7.1 A Teoria Comportamental
A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivação humana
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
Hierarquia das necessidades de Maslow
Estima
• Auto-realização
Sociais • Satisfação do ego
• Auto-desen-
• Orgulho volvimento
• Intervalos de descanso
Fisiológicas • Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Se fundamenta nos aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:
Benefícios
Tipos de supervisão,
Políticas da empresa,
Aumento da produtividade
Redução do absenteísmo
Redução na rotatividade
Efeitos indesejáveis
Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
Adição de outras
atribuições mais Outras Atribuições Outras
complexas atribuições básicas do atribuições
incorporadas cargo incorporadas
Atribuições
básicas do cargo
Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
7.5 Estilos de Administração
As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.
Participativo,
Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento Organizacional
É o estudo da dinâmica das organizações e de como os
indivíduos se comportam dentro dela.
Baseia-se no princípio de que a organização somente
alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem
para realizar algo que individualmente não fariam.
Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em
uma organização, esperam que através desta consigam
satisfazer suas necessidades.
Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
7.8 Apreciação Crítica
Ênfase nas pessoas
Excesso de psicologização
Visão tendenciosa
Padronização das proposições a respeito do comportamento
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 254 à 286
8.1 Abordagem Estruturalista
Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem
Estruturalista
Teoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
8.2 Modelo Burocrático
Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de Características Exemplos Comportamento Características da
Sociedade / da Sociedade Autoridade
Autoridade
Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
3. Conservantismo da burocracia.
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
Páginas: 287 à 321
9.1 Abordagem Estruturalista
Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem
Estruturalista
Teoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
9.2 Teoria Estruturalista
Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
Administração Clássica algum de seus elementos.
Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
Teoria das Relações Humanas Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
O todo é maior do que a soma das
partes.
Teoria Burocrática
9.3 Abordagem Múltipla
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
1. Organização Formal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos
4. Diferentes tipos de organização
5. Análise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia das Organizações
Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
Características das organizações:
Divisão de trabalho
Centros de poder
Substituição do pessoal
Meios de controle:
Físico
Material
Normativo
9.4.1 Tipologia de Etzioni
Envolvimento dos indivíduos:
Alienatório
Calculista
Moral
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 409 à 496
10. Abordagem Sistêmica
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
É influenciada por três princípios:
Expansionismo
Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
Pensamento sintético
O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
Teleologia.
O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
10. Abordagem Sistêmica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
• Previsibilidade
• Rotina
10.1.1 Processo Decisório
As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
Decisões Não-Programadas:
Não Programadas: • Dados inadequados.
São preparadas uma a uma. • Dados únicos.
Não são resolvidas pelas
• Condições dinâmicas.
soluções padronizadas.
• Incerteza
• Imprevisibilidade
• Inovação
10.1.2 Pesquisa Operacional
É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
As técnicas mais conhecidas são:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das Filas
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
10.1.2 Pesquisa Operacional
1. Teoria dos Jogos:
Formulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
Utilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
Buscam a solução mais rápida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
10.1.2 Pesquisa Operacional
3. Teoria das Filas:
Formulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de
Atendimento),
Tráfego,
Logística,
Banco (Itaú).
10.1.2 Pesquisa Operacional
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de
Qualidade.
Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.
Controle de Qualidade 100%
Controle de Qualidade por amostragem
Controle de Qualidade aleatório
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’
dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e
‘esconder’ as informações.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o
Balanced Score Card (BCS).
Six-Sigma:
Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.
Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão.
Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
Necessita do envolvimento das pessoas.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
Balanced Score Card (BCS):
Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
Finanças
Clientes,
Processos internos e
Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:
Objetivos
Indicadores,
Metas,
Iniciativas.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
BSC
Relacionamento Excelência
Interna Inovação Operacional
com cliente
Rápida
Tempo em solo 30 minutos Programa de
preparação
% partidas pontuais 90% otimização
em solo
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Entradas Saídas
(inputs) Sistema (Outputs)
Caixa
Negra
• Informação • Decisão
• Materiais • Análise • Produtos
• Transformação
Homeostasia
• Equilíbrio
• semelhante + situação
10.2.2 A Informática na Administração
A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.
1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:
Automação
TI
SIG
Integração negócios
E-business
10.2.2 A Informática na Administração
Automação:
Ultramecanização
Robotização
TI:
Compressão do espaço e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais
E-business
WWW (Wide World Web)
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
3. Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
4. Homeostase
Estado de equilíbrio
Homeostasia
Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Sugere:
Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo
Progresso em relação ao fim – progresso constante
5. Morfogênese
O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
10.4 Apreciação crítica à Abordagem
Sistêmica
As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
Movimento pela Qualidade.
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 497 à 558
11.1 Abordagem Contingencial
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.
Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Burns e Stalker:
Finalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Burns e Stalker:
9. Ênfase nos princípios universais da Teoria 9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Clássica. Relações Humanas.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Análise entre a organização e o ambiente.
Estudadas as características que as empresas devem ter
para enfrentar as mudanças do ambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da
Contingência.
A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos
da organização são a diferenciação e a integração.
Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo
organizacional.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Joan Woodward
Finalidade de avaliar se as práticas administrativas
estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
Identificou três grupos de empresas, pelo critério de
tecnologia da produção.
Teve como conclusão os pontos:
A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
As empresas com operações estáveis e as com operações
mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui
relação com ela, influencia e é influenciada.
• Mapeamento ambiental.
• Seleção ambiental.
• Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
comum à todas as organizações
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Nível Intermediário
Fronteiras dos
Penetração de níveis do sistema
forças ambientais
11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
Ambiente Externo
Lógica de
Nível Institucional
Sistema Aberto Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
Nível Operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.
Lógica de Certeza
Sistema Fechado
Núcleo Técnico
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças
ambientais.
Necessidade das organizações modernas, a fim de
sobreviverem às turbulências do mercado.
Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura
pesada, hierárquica.
Características:
Equipes multidisciplinares e temporárias
Autoridade descentralizada, liberdade
Poucas regras e procedimentos
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de
departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas
dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Vantagem:
Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e
coordenação
Limitações:
Viola unidade de comando
Duplicidade de supervisão
Impõe nova cultura organizacional
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Produção Vendas Finanças RH Técnico
Produtos:
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
12.1 Abordagem Neoclássica
A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
Suas principais características são:
Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos princípios da TC
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
12.2 Aspectos Comuns
Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:
Objetivo
Razão de ser da empresa
Administração
Eficiência: meio, fazer corretamente
Desempenho individual
Capacitação
12.3 Princípios Básicos da Organização
1. Divisão do trabalho
Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.
2. Especialização
Conseqüência da divisão do trabalho
Cada nível ou departamento possui funções específicas
12.3 Princípios Básicos da Organização
3. Hierarquia
Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
‘poder’
Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
12.3 Princípios Básicos da Organização
Autoridade
Alocada em cargos, e não em pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e não dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
12.3 Princípios Básicos da Organização
Delegação
Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se:
delegar a tarefa inteira
delegar à pessoa certa
proporcionar informação constante e adequada
avaliar e recompensar o desempenho
12.3 Princípios Básicos da Organização
4. Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
5. Centralização e Descentralização
Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
Centralização unidade de comando
Descentralização supervisão funcional
12.3 Princípios Básicos da Organização
Vantagens da Desvantagens da
Centralização Centralização
Planejar
Controlar Organizar
Dirigir
12.4 Funções do Administrador: Planejar
1. Planejar
É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
Deve ser constante nas Organizações.
12.4 Funções do Administrador: Planejar
Níveis de Planejamento
Formulados pela alta administração. Definem:
Planos • a visão, missão e valores da empresa
Estratégicos • o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
(Corporate) • as formas de atuação no mercado
Planos Definem:
Funcionais • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças)
Negócio) para realização do plano estratégico
Planos Definem:
Operacionais • as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realização dos planos funcionais.
12.4 Funções do Administrador
2. Organizar
É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades
Agrupá-las em estrutura lógica
Alocar responsáveis
12.4 Funções do Administrador
3. Dirigir
Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
12.4 Funções do Administrador
4. Controlar
“Controlar tem por
finalidade manter um
sistema na direção de
Public house
Tree
12.4 Funções do Administrador: Controlar
O controle aplica-se a toda organização.
Processo de
Objetivos
Execução
Atividades
Feed-back
• igual
• maior
• menor
12.4 Funções do Administrador: Controlar
Comparação do resultado em relação ao planejado:
Ação Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliação
apoio, direção conjunta do
Formulação e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ação Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcançar objetivos
O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos Elaboração do
Globais da Planejamento
empresa Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação Elaboração do
dos Plano tático do
Resultados Departamento
Revisão Desdobramento
dos do Plano Tático
Planos em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
1. Hierarquia de objetivos:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
Pré-APO: Pós-APO:
• Administração do cotidiano. • Focalização no futuro.