b)Na percepção do time, qual seria a relação do Beer Game com System Dynamics?

Foi possível evidenciar está relação no jogo?

O Beer Game e o System Dynamics tem uma relação direta, no decorrer do jogo é possível perceber muitos
aspectos que se relacionam com o objetivo do System Dynamic.

- Com o jogo temos uma visão sistêmica da cadeia de distribuição, percebendo as relações de interdependência entre
o varejista, atacadista, distribuidor e a fábrica;

- Cada vez que entrava um pedido, cada setor mudava a estratégia, dessa maneira cada decisão tomada influenciava
o mecanismo do jogo, assim o comportamento de cada participante era influenciado rodada a rodada;

- Foi possível visualizar as pressões na função de gestor em um sistema logístico;

- Compreender a dinâmica de relacionamento entre os envolvidos nas operações em um fluxo onde existe
dependência entre as operações, onde existem variações na demanda;
c)Dado os papéis de cada um no jogo (varejista, atacadista, distribuidor e fábrica), qual foi a
percepção da diferença nos papéis e eventual divergência de objetivos?

- Houve uma dificuldade de compreender a necessidade do processo seguinte ou anterior;

- Cada processo defendia o seu interesse;

- A fábrica demorou para responder a demanda, foram 11 semanas para estabilizar e conseguir entregar os
pedidos;

- A fábrica tinha um papel mais difícil, pois precisava atender ao distribuidor e decidir quanto produzir ;
D) Durante o jogo foi percebido o efeito chicote (bull- whipeffect)? Ou somente com a s análises pós-jogo?

Foi percebido durante o jogo o não atendimento da demanda e posteriormente o excesso de estoque. Após o jogo foi
possível verificar quando as coisas saíram do controle, que foi a partir da 8 semana com o pedido maior de 15
unidades.
 d) Durante o jogo foi percebido o efeito chicote (bull- whipeffect)? Ou
somente com as análises pós-jogo?

O que pôde ser observado durante os estágios finais do jogo foram as consequências do efeito chicote. Nesta etapa
os pedidos do consumidor estavam estáveis e os do varejista tinham se reduzido a zero, enquanto os estoques do
distribuidor e da fábrica estavam lotados.
PEDIDOS RECEBIDOS ESTOQUE
90 90

80 80

70 70

60 60

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Varejo Atacadista Distribuidor Fabrica
 Evidências do efeito chicote com a análise de dados feita pós-jogo.

PRDIDOS RECEBIDOS
35

30
Varejo
Atacado
25

Distribuidor
20
Fábrica
15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Varejo Atacadista Distribuidor Fabrica

A fábrica tem o maior pedido recebido.

 Evidências do efeito chicote com a análise de dados feita pós-jogo.

DEMANDA NÃO ATENDIDA

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

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A fábrica também tem a maior demanda não atendida.

 Evidências do efeito chicote com a análise de dados feita pós-jogo.

ESTOQUE
90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Varejo Atacadista Distribuidor Fabrica

Distribuidor e fábrica com altos estoques e varejista com o maior período de estoque zero, (17 semanas).
 e) Analise os dados do mercado, pedidos, estoque, custo, backlog, etc.

VAREJO
PEDIDOS RECEBIDOS ESTOQUE
20
8
16 7
6
12
5
4
8
3
4 2
1
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
0 5 10 15 20 25

BACKLOG
30 A partir da quinta semana o varejo ficou sem
25 estoque, como consequência sua demanda não
20
atendida aumentou significativamente,
15
forçando-o a fazer pedidos maiores.
10

0
0 5 10 15 20 25
 PEDIDOS RECEBIDOS
ATACADO DISTRIBUIDOR
30 30

25 25

20 20

15 15

10 10

5 5

0 0
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25

FÁBRICA
30
Esses pedidos foram repassados para os
25 próximos estágios da cadeia de suprimentos. As
20 taxas com que eles aumentaram para o atacado
15 e para o distribuidor são semelhantes, mas para
10
a fábrica a taxa de aumento foi mais acentuada.
5

0
0 5 10 15 20 25
No período em que a fábrica estava recebendo os maiores pedidos, o seu
estoque tinha caído para zero
ESTOQUE DA FÁBRICA
35

30

25

20

15

10

0
0 5 10 15 20 25
 PEDIDOS RECEBIDOS
ATACADO DISTRIBUIDOR
30 30

25 25

20 20

15 15

10 10

5 5

0 0
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25

FÁBRICA
30
Entre as rodadas 13 e 17, quando a demanda
25
do consumidor já tinha se estabilizado,
20

15
ocorreu o fenômeno inverso, as taxas de
10
pedidos recebidos do atacado e distribuidor
5 caíram drasticamente enquanto os pedidos
0 da fábrica diminuíram com menos
0 5 10 15 20 25
intensidade.
Na fase final do jogo estes pedidos ficaram distribuídos entre a fábrica e o distribuidor e
não puderam ser passados adiante devido a falta de demanda, como consequência o
estoque do distribuidor acumulou muito.

ESTOQUE
90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

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 PEDIDOS RECEBIDOS
35

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
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 BACKLOG
120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
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 CUSTOS
250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
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