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PREDICCION DE VENTAS

Msc. Geovanna Espinoza R.


MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
1.4.8 OPINIONES EXPERTAS DE VENDEDORES Y DIRECTIVOS
Procedimientos basados en opiniones de
expertos están constituidos por la
recopilación, metodología e interpretación
de la información aportada por personal
interno de la empresa.

No es data proporcionada por


investigadores externos, más bien criterios
y opiniones basadas en la experiencia.

Se aprovecha la creatividad e intuición de


los colaboradores, y finalmente la
experiencia.

Jurado de Opinión, Pool de empresas,


información de la red comercial.
1.4.8 OPINIONES EXPERTAS DE VENDEDORES Y DIRECTIVOS

Conocimiento de cada cliente


Situación del mercado
Presión de la competencia
Visión de los vendedores
Visión de los directivos

Este tipo de información no es prescindible,


sino obligadas.

Existe sesgos personales


1.4.9. ANALISIS DELPHI

Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de los


factores psicológicos en los individuos que la componen. La utilidad de los resultados
depende de los conocimientos de los componentes y conductor del grupo.

Las condiciones y método que lo definen son:

El anonimato: Ningún miembro del grupo El conductor recoge las contestaciones a las
conoce las respuestas de los demás. cuestiones planteadas en la primera consulta y
realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se
No hay contacto físico intergrupal y por escrito. inicia la segunda consulta enviándola sin
nombres, a los participante, quienes eligen y
El número de participantes suele ser de ocho o ordenan por importancia un cierto número de
diez pero es posible con treinta o cuarenta. contestaciones.

Se repite el proceso cuantas veces como el


conductor de la investigación lo considera
necesario, hasta que se obtenga una dispersión
baja, lo que suele suceder a la cuarta o quinta
consulta.
1.4.9. ANALISIS DELPHI

Es un método de previsión en grupo en el que se trata de evitar la influencia de los


factores psicológicos en los individuos que la componen. La utilidad de los resultados
depende de los conocimientos de los componentes y conductor del grupo.

Las condiciones y método que lo definen son:

Se trabaja por un sistema de medianas, para El método Delphi o modelo Delfos, es obra
evitar contestaciones demasiado alejadas de los principalmente de Olaf Hermer, 1 y fue dado
valores centrales. También se analiza la simetría conocer en el 62´
de la distribución y la dispersión.
Cada participante debe aportar sus ideas y su
creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas.

Se empezó a aplicar en la investigación militar,


luego empresarial incluidas las previsiones de
ventas.

1 Olaf Helmer (June 4, 1910 – April 14, 2011) was a German-American logician and futurologist. He was a researcher at the RAND Corporation from
1946 to 1968 and a co-founder of the Institute for the Future.
ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES
1.5.1. EL ESTUDIO DEL AMBIENTE Y LA COYUNTURA: LAS
GRANDES CIFRAS

Procedimientos que estudian los datos económicos externos de la empresa.

Van más allá del análisis de series históricas.

Se incluyen:

• Estudios y encuestas comerciales


• Datos que se publican y que nos permiten conocer la evolución de los
clientes , del mercado y de la situación económica en general.

1
ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES
1.5.1. EL ESTUDIO DEL AMBIENTE Y LA COYUNTURA: LAS
GRANDES CIFRAS

Existen tres tipos de investigación:

1. Clientes actuales
2. Clientes potenciales
3. Consumidores finales

Primarias Secundarias

Cualitativas: Cuantitativas: Publicaciones


Reuniones entrevistas Encuestas Estadísticas
Test proyectivos Experimentos
Observación Observación

1
ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES
1.5.2. EL PROBLEMA DE LA INCERTIDUMBRE

• La realidad comercial siempre es incierta.

• Más necesitamos una referencia del


porvenir que nos sirva de base para
nuestros proyectos y acciones.

• Se desconoce la probabilidad de
ocurrencia de los acontecimientos
posibles.

• Una decisión de riesgo es más fácil si


sabemos la probabilidad de que ocurra un
acontecimiento posible.

1
ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES
1.5.2. UN NUEVO ENFOQUE

Olivier de Lavalette
Director en Europa del Sur de Regus

1
1.5.2. Procedimiento tradicional
• Análisis de la demanda pasada
• Confrontamos lo anterior con • Familias de Productos
las capacidades de la empresa
• Coherencia comercial, diseño,
Primera • Tendencias de ventas
Fase • Márgenes financieros
fabricación.

Cuarta Segunda
Fase Fase

• Ajustamos tendencias
• Evolución anual:
Tercera • Corrección de debilidades
• Plan de marketing
• Plan de ventas Fase con nuevos productos,
tecnologías y organización.
• Cuotas
• Control
1.5.2. Realidad
• Demanda Cae

• Crisis Globales

• Todo va demasiado rápido

• La competencia es brutal

• Jefes deben hacerse responsables de sus previsiones

• Vendedores no deben resistirse a responsabilizarse de las mismas

• No podemos ser maximistas, más bien prudentes

• Dirección comercial no puede asumir decisiones que amenacen a la supervivencia, no puede


perder clientes importantes pero tampoco puede correr riesgos con un solo cliente.

• Debemos conjugar números y personas en todos los ámbitos


1.5.2. NUEVO ENFOQUE PROGRAMÁTICO
• Plan de Marketing propuesto por Lavalette:

ETAPAS FILOSOFÍA CONTENIDO

1RA. FASE CUANTIFICACIÓN PLAN DIRECTOR DE


PRODUCCIÓN

2DA. FASE EXPLOTACIÓN PLAN COMERCIAL

3RA. FASE CONSENSO GLOBAL PROPUESTAS


CONTRAPROPUESTAS
MEDIOS
PLAN CONJUNTO
4TA. FASE INDICADORES PLAN DE VENTAS

5TA. FASE ACCIÓN OBJETIVOS


ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
GESTIÓN
CONTROL
1.5.2. NUEVO ENFOQUE PROGRAMÁTICO
• Plan de Marketing propuesto por Lavalette:

• Capacidad de Innovación, productos y


tecnología

• Mercado, demanda, etc.


• Coordinación con técnica, producción
IMPORTANCIA y finanzas

• Consenso global e imprescindible y


debe centrarse en un plan conjunto . Un
plan de negocios
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2. CUOTAS DE VENTA, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS,
CLASES Y PROCEDIMIENTOS

Cuota de venta

Fracción de objetivo confiado a una fracción de la red de ventas

Desglose sectorial de la previsión general de ventas

Previsión de ventas fraccionada

Programa de ventas individualizado


MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2.1 CONCEPTO

Permiten evaluar y controlar al


vendedor con criterios objetivos y Nos ayudan a asignar publicidad por
preacordados en cuanto al volumen zonas
de ventas

Ayuda imprescindible en el Permite atribuir los gastos de venta


establecimiento de sistemas de por territorios, facilita la gestión de
incentivos en función de resultados costes
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2. CUOTAS DE VENTA, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS,
CLASES Y PROCEDIMIENTOS

La implementación de un sistemas de cuotas reúne las siguientes


ventajas:
VENDEDORES SISTEMA DE FACIL
MOTIVACIÓN
COPARTÍCIPES COMPRESION.
DEL RIESGO BRINDA
INSTRUMENTOS EMPRESARIAL REFERENCIAS
PARA ASIGNAR
EVALUADORAS
GASTOS.
SIMPLES
MEJORA DIALOGO
ENTRE
DIRECCION Y
COMERCIALES
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS

CARACTERISTICAS DE LAS CUOTAS


ESPECÍFICAS
CIFRADAS
POR PERIODO
REALISTAS
NEGOCIADAS
FORMALIZADAS
CONTROLABLES
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2.3 CLASES DE CUOTAS

CLASES DE CUOTAS
1. VOLUMEN DE VENTAS
2. Unidades monetarias, físicas o porcentaje
3. Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de clientela

4. VISITAS

5. NUMERO DE CLIENTES NUEVOS A CONSEGUIR

6. CUOTAS EN RELACION CON METAS IMPAGADOS, O DE


DISMINUCION DE COSTES

7. COMBINACIONES DE CASOS ANTERIORES


MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2.4 PROCEDIMIENTOS PARA ESTABLECER CUOTAS
Método Histórico
• Cuotas en función de resultados y tendencias anteriores.
• Sistema Estadístico.

Método de los índices de mercado


• Reparte la previsión total proporcionalmente a los índices obtenidos de alguna
fuente.

Método del juicio práctico


• Opiniones
• Consulta a propios vendedores

Método de las unidades de venta


• Consultas a clientes
• Muestra significativa

Método de sondeo de mercado


• Son extensos y costosos.
• Grandes empresas lo realizan
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
2.3 CLASES DE CUOTAS

CLASES DE CUOTAS
1. VOLUMEN DE VENTAS
2. Unidades monetarias, físicas o porcentaje
3. Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de clientela

4. VISITAS

5. NUMERO DE CLIENTES NUEVOS A CONSEGUIR

6. CUOTAS EN RELACION CON METAS IMPAGADOS, O DE


DISMINUCION DE COSTES

7. COMBINACIONES DE CASOS ANTERIORES


MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
3. PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPTO
Estimación Escrita , razonada y consensuada sobre
los niveles de ingresos y gastos por ventas, durante
un periodo, por lo general de un año, y suele dividirse
en trimestres y en meses.

Tiene dos áreas:


• El programa de ventas
• El programa de costos de esas ventas
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
3.2 CLASES DE PRESUPUESTOS

Clasifica gastos en: fijos, variables y semivariables.

• De Ventas

• De gastos de Ventas

• De beneficios
MÉTODOS DE PREDICCION DE VENTAS
3.3 METODOLOGÍA

Métodos para signar fondos a la Fuerza de ventas son básicamente dos:

Objetivo: Optimización de la relación ventas –


• El Presupuesto orientado a gastos comerciales.
las ventas Exigen ventas máximas
Medios concretos
Capacidad de motivación, eficaz sistema de
control, diversos niveles de esfuerzo.

Objetivo: Volumen de beneficio


Las ventas son un medio mas
• El presupuesto orientado a El beneficio se obtiene restando la contribución
los beneficios total de los gastos fijos comerciales y generales.
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

• Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía, así como
los más caros.

• Determinar la cantidad optima genera dilemas, encontrar el equilibrio optimo es difícil,


pero es de vital importancia para el éxito de la compañía.

• Cantidad de territorios depende del diseño de los territorios individuales.

• Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo:

El desglose La carga de trabajo Métodos


incrementales
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Método del Desglose:

• Uno de los más sencillos

• Se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las que
probablemente generará cada individuo.

N=S/P
Donde:

N = Cantidad de personal de ventas que se necesita


S= Volumen pronosticado de ventas
P = Productividad estimada para una unidad vendedora
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Método del Desglose:

N=S/P
N = 5´000.000 millones de dólares / 250.000

N = 20

Donde:

N = Cantidad de personal de ventas que se necesita


S= Volumen pronosticado de ventas
P = Productividad estimada para una unidad vendedora
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Problemas del Método del Desglose:

• Grados de capacitación de los vendedores

• El potencial de los mercados que cubren y el grado de la


competencia entre los territorios de ventas

• No toma en cuenta la rotación del personal


COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Método de la carga de trabajo:

• El cálculo se realiza en función de la cantidad de cuentas, la


frecuencia de las visitas que requerirá cada una y la duración de
éstas.

• Se divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor


puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores
que requiere.

• El método consta de seis pasos.


COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Clasificar a los clientes por
categoría

Método de carga de trabajo


Determinar la frecuencia y
duración de las visitas a las
cuentas dentro de cada categoría

Calcular la carga de trabajo para


cubrir todo el mercado

Determinar el tiempo disponible


de cada vendedor

Dividir el tiempo del vendedor por


tarea realizada

Calcular la cantidad de
vendedores que se necesitan
Revisar ejemplo en Excel
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Método incremental:

• Se debe sumar representantes de ventas cuando el incremento de utilidades que


produce su suma supere el aumento de costos.

• El método reconoce que al agregar más vendedores es probable que haya un


decremento de los réditos.
COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Método incremental:
INCREMENTO INCREMENTO
DE UTILIDAD DE COSTOS
INCREMENTO DE DEBIDO A LA DEBIDO A LA
TOTAL DE INGRESOS DEBIDO A TOTAL DE ADICION DE TOTAL DE ADICION DE
CANTIDAD DE VENDEDORES INGRESOS LA ADICION DE UN UTILIDADES UN COSTOS UN
ADICIONALES ADICIONALES VENDEDOR ADICIONALES VENDEDOR ADICIONALES VENDEDOR
1 $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 60.000,00 $ 60.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00
2 $ 550.000,00 $ 250.000,00 $ 110.000,00 $ 50.000,00 $ 100.000,00 $ 50.000,00
3 $ 775.000,00 $ 225.000,00 $ 155.000,00 $ 45.000,00 $ 150.000,00 $ 50.000,00
4 $ 975.000,00 $ 200.000,00 $ 195.000,00 $ 40.000,00 $ 200.000,00 $ 50.000,00

MARGEN DE UTILIDAD 20%

COSTO VENDEDOR 50000

Revisar ejemplo en Excel


ETAPAS DEL DISEÑO DE LOS TERRITORIOS DE VENTAS

Paso 2
Paso 1 • Calcular el potencial del Paso 3
Elegir una unidad básica de mercado para cada unidad • Combinar las unidades de
control de control control en territorios tentativos
• Calcular el potencial del
mercado para cada unidad
de control

Paso 5
Paso 4 Ajustar los territorios tentativos Paso 6
Realizar análisis de la carga de para dar cabida a las diferencias Asignar los territorios a los
trabajo de ventas y la dificultad para vendedores
cubrirlos
Paso 1
Estados
Elegir una unidad básica de
control
Zonas comerciales
Municipios
Ciudades
Códigos postales

Paso 2
Potencial del mercado
• Calcular el potencial del para cada unidad básica
mercado para cada unidad de
control de control.
• Calcular el potencial del
mercado para cada unidad de Calcular la demanda de
control cada zona.

Combinación de unidades
Paso 3
básicas cercanas para
• Combinar las unidades de formar agregados
control en territorios tentativos
geográficos más grandes.

Se busca evitar rutas


entrecruzadas.
• Determinar cuanto trabajo se necesita
en cada uno.
Paso 4 • Análisis de cuentas
Realizar análisis de la carga de • Criterios para clasificar cuentas
trabajo • Establecer los porcentajes de visita a las
cuentas
• Determinar frecuencia de las visitas por
cuenta
• Determinar la carga de trabajo

Paso 5
Ajustar los territorios tentativos • Ajustes en cada zona por su potencial
para dar cabida a las diferencias
de ventas y la dificultad para
cubrirlos

• No todos los vendedores poseen el


mismo potencial.
Paso 6
Asignar los territorios a los • Factores personales
vendedores