Planificación Estratégica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
María José Canales

Ingeniero Industrial – Máster en Administración de Empresas
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Qué es la planificación
estratégica?
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WEBINAR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Exclusivo para miembros de ConnectAmericas.com
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Qué es estrategia?
Estrategia:
Acciones estudiadas
para alcanzar unos
fines, teniendo en
cuenta la posición
competitiva de la
organización. Es lo que
se hace antes y lejos del
lugar de combate.
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Proceso de la Planificación Estratégica

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Fases de la Planificación Estratégica
Fase Fase Fase

Fase Analítica
Filosófica Programática Cuantitativa
Objetivos/Líneas Indicadores de
Misión
Factores Internos estratégicas desempeño
generales
Visión Metas
Objetivos
Factores
estratégicos
Valores Externos Recursos
específicos
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Jerarquía de los Planes
Establecimiento de la misión
y visión
Planes Estratégicos
Planes Operativos
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TODO EMPIEZA CON UNA MISIÓN Y VISIÓN CLARA

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1. Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”
Debe ser:
La misión debe contestar 3 preguntas:  Ambiciosa: que signifique un reto
• Qué? (necesidad que satisface o  Clara: De fácil interpretación
problema que resuelve)
 Sencilla: Que todos la comprendan
• Quien? (clientes a quienes pretende
alcanzar)  Corta: Para que se pueda recordar
fácilmente
• Cómo? (forma en que será satisfecha
la necesidad que se pretende atacar)  Compartida: Consensuada con el
equipo
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Verbos utilizados con habitualidad para definir la

misión de una organización
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Preguntas claves para la definición de una misión

• ¿En qué negocios estamos?
• ¿En qué negocios podríamos estar?
• ¿En qué negocios deberíamos estar?
• ¿En qué negocios no deberíamos estar?
• ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
• ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
• ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
• ¿Cuál debería ser nuestro mercado?
• Cuáles son o deberías ser nuestros productos/servicios principales, ahora y futuros?
• ¿Cuánto ha cambiado nuestra organización a partir de hace tres o cinco años?
• ¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
• ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de
nuestra empresa?
• ¿Qué consideraciones importantes tenemos para nuestros empleados?
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Ejemplos de misión
Movistar Claro
Misión Misión
Brindar a través de nuestros productos y servicios Proporcionar a nuestros clientes los mejores
en el sector de las telecomunicaciones la optima productos y servicios de Telecomunicaciones con
satisfacción a nuestros distribuidores y clientes. rapidez, eficiencia y a precio competitivos.
Sustentados por una empresa económicamente
prospera comprometida con el desarrollo de su
personal y de la sociedad donde se ubica.
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Ejemplos de misión
Nestlé Unilever
Misión Misión
La misión de Nestlé es brindar mayor bienestar La misión de Unilever es satisfacer las
que cualquier otra compañía a más gente en el necesidades de la gente en todo el mundo de
mundo a través de su amplia variedad de nutrición, higiene y cuidado personal. Hacemos
alimentos y bebidas de excelente calidad, sabor, productos que ayudan a la gente a sentirse bien,
valor agregado, placenteros e innovadores, y lucir bien y sacarle más provecho a la vida.
obtener una buena rentabilidad para asegurar el
crecimiento de la Compañía.
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2. Visión
La visión es una exposición clara que indica Debe ser:

hacia dónde se dirige la empresa a largo  Con visión de futuro
plazo y en qué se deberá convertir, tomando
en cuenta las necesidades y expectativas  Coherente con la misión
cambiantes de los clientes.  Ambiciosa, un reto pero realista y
viable
La visión responde a las preguntas de:
 Clara: De fácil interpretación
 Qué y cómo queremos ser dentro de  Sencilla: Para que todos la
x años comprendan
 En qué nos queremos convertir  Atractiva: Para provocar ilusión
 Compartida: Consensuada con el
 En qué nos diferenciaremos equipo
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Preguntas claves para la definición de una visión
• ¿ Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

• ¿Qué contribución única debemos hacer para el futuro?
• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
• ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
• ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra
organización?
• ¿Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organización
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Ejemplos de visión
Movistar Claro
Visión Visión
Situarnos como altos líderes en el mercado de Mantenerse como la empresa líder en

telecomunicaciones, a través de nuestro Telecomunicaciones en los mercado donde
producto, servicio, calidad e innovación. Teniendo operamos, expandiendo su gama de productos
como meta la satisfacción de nuestros clientes. y servicios en todos los mercados.
Siempre guiados por una actitud ética y honesta.
Nuestro personal es calificado y ha sido
inculcado con la directriz de prestar servicios de
alta calidad.
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Valores
Los valores representan las convicciones o la

filosofía de la alta dirección respecto a qué nos
conducirá al éxito, considerando tanto el
presente como el futuro. Estos valores, es fácil
descubrirlos, traslucen los rasgos fundamentales
de lo que es la estrategia empresarial, parten de
esta reflexión.
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Valores
Los valores son claves para

que las organizaciones
alcancen el éxito
Los valores tienen un

principal aporte a la
ventaja competitiva
Una misión sin valores

incorporados pierde poder
de convocatoria
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Valores
Éticos
Evolutivos Valores Emocionales
Prácticos
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Ejemplo de valores
Claro
Liderazgo: Ser la empresa de comunicaciones más innovadora y cercana

del cliente
Excelencia: Brindar la mejor experiencia integral a nuestros clientes.
Claridad: Ser de manera proactiva, constante y transparente el punto de

referencia de la innovación.
Accesibilidad: Ofrecer productos y servicios que sean relevantes y

accesibles a todas las personas en precio y disponibilidad.
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Ahora que ya hemos estudiado los factores de

base de la planificación
…Hagamos planificación
estratégica
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Ejemplos de misión y visión
La misión de la asociación es la de dar una Queremos ser una asociación experta en

atención holística a la personas afectadas por intervenciones desde la perspectiva de género y
el VIH, sensibilizar a la sociedad desde una la defensa de los derechos humanos que den
perspectiva de género velando por el respeto respuesta a la epidemia del VIH, priorizando la
a los derechos humanos y la promoción de la atención integral de las personas afectadas, en
salud. especial a las mujeres, con capacidad de
anticiparnos a las nuevas necesidades y retos
de la sociedad.
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Líneas estratégicas
Línea estratégica # 1
Disponer de profesionales capacitados para llevar a cabo la visión de la
asociación y que se sientan satisfechos de la misma.
Mejorar la sostenibilidad económica consiguiendo nuevos ingresos y haciendo
más eficiente los gastos.
Dar una atención personalizada y ágil a las a las personas que requieren nuestros
servicios.
Mejorar la coordinación y comunicación entre procesos claves (áreas de trabajo)
para poder ofrecer proyectos innovadores de máxima calidad que den respuesta a
las necesidades de quienes lo requieran.
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Proceso de Planificación Estratégica
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar

acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de
la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas
económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así
como la competencia, los clientes y los proveedores de la
empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos
que podrían existir (tendencias).
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Proceso de Planificación Estratégica
3. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes

aspectos o elementos que puedan existir dentro de una
empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y
debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee
una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
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Herramientas de Análisis Interno
Debilidades: Qué
Fortalezas: Qué es lo
podríamos mejorar?,
que mejor hacemos?,
Qué es lo que hacemos
Qué recursos tenemos?
mal?
Amenazas: Qué
obstáculos tenemos?,
Oportunidades: Cuáles Qué cambios
son las tendencias de tecnológicos y
desarrollo que estamos gubernamentales nos
enfrentando? afectan? Qué
problemas de
existencia tenemos?
Propuesta de
2 valor
Actividades Trata de resolver
7 clave problemas de los clientes
Relación con el
mediante la realización
y satisfacer las
necesidades del cliente 4 cliente
de una serie de
con propuestas de valor
actividades se establecen y mantienen
fundamentales con cada segmento de
clientes
Red de 1 Segmentos
de clientes
8 partners Uno o varios
Algunas actividades segmentos de
se externalizan y clientes
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa
3 Canales 5 Flujos de ingreso

9 Estructura de costos Los ingresos son el
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a
resultado de propuestas
de valor ofrecidas con
negocio dan como resultado son los medios necesarios
la estructura de costos. para ofrecer y entregar los través de la comunicación, éxito a los clientes.
elementos descriptos la distribución y los canales
anteriormente de venta
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Herramientas para Análisis Externo
El modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter propone
un marco de reflexión
estratégica sistemática con el
fin de evaluar el valor y la
proyección futura de una
empresa o unidades de
negocio que operan en un
sector.
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F1. Poder de negociación de los compradores o

clientes
Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y
provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la
misma clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la
organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.
Esta amenaza depende de:
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Volumen comprador.
• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Existencia de productos sustitutos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
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F2. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Evolución de los precios relativos de sustitución

• Los costos de cambio de comprador
• Percepción del nivel de diferenciación de productos
• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
• Facilidad de sustitución
• Producto de calidad inferior
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F3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por
ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
• Existencia de barreras de entrada.

• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas del costo.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología.
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F4. Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías
muy difíciles de copiar suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
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F5. Rivalidad entre competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los

competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores.
La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanta menos
competencia haya en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
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Herramientas para análisis externo
Económica Políticas
PIB • Estabilidad política
PIB percápita • Confianza del inversionista
Tasa de desempleo • Apoyo a la pequeña industria
Inflación • Leyes/reformas gubernamentales
Salario mínimo
Canasta básica
Tecnología Sociocultural
 Desarrollo de la tecnología  Indice de analfabetismo
 Acceso a la tecnología  Nivel de pobreza
 Tamaño de la población rural
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Matriz FODA
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Estrategia FO (Estrategia Ofensiva)
Use las
fortalezas
Fortalezas
Oportunidades internas de la
Estrategias
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
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Estrategia DO (Estrategia de re-Orientación)
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
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Estrategia FA (Estrategia Defensiva)
Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
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Estrategia DA (Estrategia de Supervivencia)
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
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Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
oportunidades las oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
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Ejemplo
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Fases de la Planificación Estratégica

Fase Fase Fase

Jerarquía de los Planes

TODO EMPIEZA CON UNA MISIÓN Y VISIÓN CLARA

Verbos utilizados con habitualidad para definir la

Preguntas claves para la definición de una misión

La visión es una exposición clara que indica Debe ser:

Preguntas claves para la definición de una visión

• ¿ Qué es lo que vemos como clave para nuestra organización?

Situarnos como altos líderes en el mercado de Mantenerse como la empresa líder en

Los valores representan las convicciones o la

Los valores son claves para

Los valores tienen un

Una misión sin valores

Evolutivos Valores Emocionales

Liderazgo: Ser la empresa de comunicaciones más innovadora y cercana

Excelencia: Brindar la mejor experiencia integral a nuestros clientes.

Claridad: Ser de manera proactiva, constante y transparente el punto de

Accesibilidad: Ofrecer productos y servicios que sean relevantes y

Ahora que ya hemos estudiado los factores de

Ejemplos de misión y visión

La misión de la asociación es la de dar una Queremos ser una asociación experta en

Proceso de Planificación Estratégica

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar

Proceso de Planificación Estratégica

3. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes

Herramientas de Análisis Interno

3 Canales 5 Flujos de ingreso

Herramientas para Análisis Externo

El modelo de las Cinco

F1. Poder de negociación de los compradores o

Esta amenaza depende de:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

F2. Poder de negociación de los proveedores

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Evolución de los precios relativos de sustitución

F3. Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos

• Existencia de barreras de entrada.

F4. Amenaza de productos sustitutos

• Propensión del comprador a sustituir.

F5. Rivalidad entre competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los

Herramientas para análisis externo

Estrategia FO (Estrategia Ofensiva)

Estrategia DO (Estrategia de re-Orientación)

Estrategia FA (Estrategia Defensiva)

Estrategia DA (Estrategia de Supervivencia)

Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

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