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CURSO: GESTION DE PROYECTOS

ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES
HORARIO : SABADO DE 12:00 A 14:00
CODIGO DEL CURSO: CI-106

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


GESTION DE PROYECTOS
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BIBLIOGRAFIA
1. D. CLELAND AND W. KING. : “PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK”

2. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY”


MANAGEMENT ACCOUNTING

3. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED”

4. JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS:


“SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT”; Publicación de la South
Western College
5. GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA
PMBOK)
6. Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond
Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7

7. Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif


Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN – 13 978-0-471-71343-2

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¿QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo
específico, mediante un grupo único de tareas
interrelacionadas y la utilización efectiva de los
recursos.
Un proyecto tiene un propósito bien definido,
expresado en términos de alcance, programa,
costo, calidad de servicio y satisfacción del
cliente

Un Proyecto “NACE”, cuando el cliente identifica la


necesidad y las personas o la organización, también
están dispuestas a proporcionar lo necesario para
satisfacer esta necesidad
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¿QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?

Cantidad convenida a Relación de tiempos en


pagar por el cliente, donde se indica cuando
basado en un empieza y cuando termina
presupuesto (incluye cada actividad, el objetivo
sueldos, materiales, de un programa es
suministros, etc.) completar el alcance del
QoS proyecto en una fecha
especifica acordada con el
cliente.

No solo es asegurar que el


proyecto cumple a cabalidad
Es todo el trabajo que se debe con el alcance, con el
realizar con el fin de que el presupuesto establecido y en el
cliente quede satisfecho con lo tiempo transado, sino también
que se le entrega como producto que el cliente participe como un
o servicio final (que cumplan con socio activo para el resultado
los requisitos y criterios exitoso.
acordados al inicio del proyecto).

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¿COMO CONCEBIR UN PROYECTO?
Sabemos positivamente que un proyecto, surge como respuesta a una
“IDEA”, Que busca la solución a un problema o la forma de aprovechar
una oportunidad

Un anàlisis preliminar de la “IDEA”, nos permite un primer juicio, por


supuesto que también es preliminar, de la posibilidad de concretar la
idea en una acción.

La importancia que tiene la formulación de un proyecto ha originado


muchos tratados y textos, pero a mi juicio lo más importante que mira
un inversionista o Gerente de un área son las inversiones, los costos,
los beneficios obtenidos y por último lo que esta de moda si le
“Agregamos Valor” a la empresa.

En tal sentido toda técnica de formulación de proyectos debe ser


aplicada con criterio, no solo metodológico sino empresarial, a fin de
lograr la mayor coherencia y armonía en todas sus partes.
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¿QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?
 Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto
esperado y este objetivo, debe definirse en términos de alcance,
programa y costo (Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un
presupuesto de 250,000 U.S.$ un nuevo servicio prepago).
 Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes
(no repetitivas), realizándolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el
objetivo).
 El de utilizar varios recursos, para la realización de tareas (Ejm.
Una Boda.)
 Tiene un marco de tiempo específico (inicio y fin o tiempo limitado).
 Puede ser un “Intento Único” (algo que nunca se ha hecho, Ejm.
Construir en el Perú una Central Nuclear, para dar servicio
eléctrico).
 Tiene un Cliente (quien proporciona los fondos necesarios para que
el proyecto se logre) y puede ser una persona, una organización, etc.
 También un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la
mayoría de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones
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10 Factores crítico de éxito

2. Respaldo de la alta 1. Actividades


dirección realizadas que deben 5. Contar con los
tener una Misión y recursos suficientes
Metas definidas
7. Comunicación a todo
nivel

3. Contar con un líder 10. Uso de tecnologías


9. Control y competente apropiadas en redes y
retroalimentación a todo servicios
nivel

4. Equipo formulador
6. Interacción con los competente 8. Sensibilidad con los
clientes y consumidores clientes

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Ciclo de vida de lo hacemos

¿Cuales son las fases?

Penalización de los

Recompensa a los
no-participantes
Consternación
Entusiasmo

Ofuscación

inocentes
Acción

Pánico

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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


- Selección/Génesis
- Definición
- Organización
- Diseño y Planificación
- Seguimiento y Control
- Finalización
Existe una curva (financiera) de vida de un Proyecto

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¿QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA
DE UN PROYECTO?
• Que trabajo técnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: en
que fase se debe realizar el trabajo de transmisión,
conmutación, etc.)
• Cuando se deben generar los productos entregables en cada
fase y como se revisa, verifica y valida cada producto
entregable.
• Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los
planificadores de red requieren que estén los de Ingeniería
involucrados en la fase de requisitos del diseño).
• Como controlar y aprobar cada fase
• Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia
de información técnica.
• Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.

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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

Los interesados clave de los proyectos son:


• Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto
• Cliente/Usuario: La que usa el producto
• Organización Ejecutante: Empresa que participa
directamente.
• Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el
trabajo
• Equipo de Dirección: Los que dirigen las actividades del
proyecto.
• Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos
financieros y monetarios para el proyecto.
• Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto
por que debido a su posición ejercen influencias positivas o
negativas sobre el curso del proyecto

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PROCESO DE ADMINISTRACION
DE UN PROYECTO
El proceso de Administración de un Proyecto: Significa
Planear el trabajo y después trabajar el plan.
El esfuerzo principal en la Administración de un Proyecto, debe
centrarse en establecer un plan de línea base, que proporcione
la ruta para indicar como se logrará el alcance del proyecto a
tiempo y dentro del presupuesto especificado.

El clásico ejemplo de un proceso de Administración de un


Proyecto, se da en los equipos de fútbol, baloncesto, etc., pues
los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los planes
exclusivamente para el juego y después el equipo los ejecuta,
de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la victoria, un
ejemplo casero lo tenemos en el fútbol Peruano.

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Gerenciamiento

El Gerenciamiento debe obedecer a los


intereses del Estado o a al de las
Empresas

¿Cómo debemos Gerenciar?,


¿qué verdades son evidentes?

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Grandes verdades sobre el
desarrollo de
Sistemas de Gerencia

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No establezca plazos muy audaces

¡Plazo es plazo!
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No toda presentación será un éxito

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La estructura jerárquica tradicional sólo perjudica

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Preste atención a las señales del mercado

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Escoja atributos significativos para su cliente

¿Cual es el mio?

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Lo que sirve para un cliente puede no servir
para el próximo

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Nada puede parar la automatización

EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO

EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA

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Busque soluciones eficientes

YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.

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Sea innovador; aproveche las oportunidades

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Escoja la herramienta más adecuada para cada situación

Atrasado

Borracho

Perfume
barato

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Las soluciones técnicas no siempre pueden ser
implantadas

Mas yo sigo sin


entender a las
mujeres.

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La ayuda on-line puede ser útil

Enfermera, entre a internet,


vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el ícono
“Que hacer cuando usted está totalmente perdido”

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Pero no crea en todo lo que ve por Internet

Lo bueno de Internet es que nadie sabe que eres


un perro...

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Experiencia en simulaciones puede ser de
utilidad

Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de


Microsoft?

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Previsión y realización no siempre salen como lo
planeado

Comeno
Vamos, on! It can‘t go
podemos fallar
en every
wrong todas...
time...

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El uso de soluciones tecnológicas
es inevitable...

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Pero se deben considerar las dificultades de
las personas

¿y que están esperando?


Vayan a ayudarlo a dar
Pucha, Windows se colgó Ctrl Alt Del
de nuevo

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Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios

OK ... ¡ahora vas a hacer exactamente


lo que yo te digo, si nó!

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Acostumbrese a trabajar bajo presión

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Crea en usted mismo. Tenga confianza

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Vaya hasta el fin

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DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS

SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/O


DIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS
PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION Y
LA OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD
U OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA, TECNICO
POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO

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¿COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?


“El objetivo último de cualquier empresa es el de maximizar
El valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos,
Incrementar sus ingresos, etc.”

Entonces debemos llegar a un modelo de gestión, el cual tenga o


exiga un proceso homogéneo, que utilizando ciertas metodologias
Y/o criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecución y/o
Implantación, la puesta en servicio además de la Operación y
Mantenimiento de los proyectos de cada empresa

Y cuáles son estas metodologías y/o criterios?

En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento


O estudio que tenemos o vamos a gestionar.

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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos


Saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificación
De las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios,
Etc. ; si son del sector primario, secundario, etc.

Producción de bienes Prestación de Servicios

Dirigidas por funciones Dirigidas por proyectos

“EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDE


DEL ÉXITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO”

Muchas grandes industrias tienen como único producto “LOS PROYECTOS”

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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE


CREA UN PROYECTO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definición del direccionamiento de una empresa, basado
en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la competencia; esto significa
Que cualquier empresa, de cualquier tamaño, actividad o situación, debe tener este
Planeamiento y debe quedar claro que no es un presupuesto, pues lo que persigue son
Definiciones concretas (Visión, Misión y Metas) y que su implementación y sus medidas de
Control deben ser fáciles de manejar, además se debe revisar anualmente.
PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones empresariales,
Bosquejadas en las estrategias tecnológicas, comerciales, administrativas, etc, además de
Asignar en forma óptima los recursos a fin de incrementar el valor de la empresa, para el
Corto y Largo plazo.
PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de producción,
Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y calidad de los resultados en
Función de los recursos disponibles.
PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programación, el cual ya está aprobado y
Transformado cuantitativamente.
PROYECTO: Es una secuencia única de actividades que se interconectan y tienen un objetivo o
Propósito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de
acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se debe tener en cuenta que todo
Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un único producto.

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Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?

1. GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS.


2. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.
3. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS.
4. OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
5. OBLIGADOS POR LA LEY
6. ESTRATEGICOS.

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DIRECCION POR PROYECTOS


. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos
separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia cuenta
de operación.
. La organización gira alrededor de los proyectos.
LA DIRECCION DE PROYECTOS:
1. Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir
todos los ámbitos de la empresa.
2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL.
3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican
herramientas de gestión de proyectos en toda la Empresa.
ENTONCES VAN HACIA LA:
PROYECTIZACION TOTAL

DIRECCION POR FUNCIONES


. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operación
cuadran dentro de la división funcional.
. La organización se alinea con las áreas funcionales.

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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS


- El proceso de Gestión
- Herramientas y Métodos
- El personal y la organización

EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades

ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son dificiles y hay que hacer muchos supuestos.

PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.

AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situación
anómala en el Organigrama.
CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para
para el control de proyectos.
COMUNICACIÓN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales
pre-establecidos

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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO


a) CON PARAMETROS
- Costos
- Tiempo
- Especificaciones ( de ámbito y de satisfacción)
b) CON CALIDAD
- Debe estar conforme con las especificaciones
- Debe ser funcional
- Debe satisfacer al cliente

c) VIABILIDAD
- Debe saberse el riesgo
- Debe saberse que valor aporta.

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¿COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?

¿Cuáles podrían ser las causas de que fracase un proyecto?

- Condiciones de satisfacción pobremente establecidas.


- El proyecto ha perdido Prioridad.
- No hay Responsable.
- Programación demasiado optimista
- Falta proceso de cambio
- Insuficientes recursos
- Falta de seguimiento.
- Falta de comunicación formal.
- Pérdida de vista de los objetivos.

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GENESIS
ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO

. ¿Qué hay de malo en la . Alternativas . Qué será mejor después


situación actual? . Riesgos y presunciones del cambio?
. Existen muchos puntos de . Que restricciones se . Cuáles son los criterios
Vista. consideran: de éxito?
. Cuál es la Motivación para - tiempo . Costos y beneficios
el cambio - costos . Nivel de Incertidumbre
. Cuál es el impacto de hacer - Recursos
nada. - Especificaciones

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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR
OPCIONES

Identificar costos Identificar beneficios


-Directos IDENTIFICAR - Hard
- De Oportunidad RIESGOS - Soft
- De Disrupción

EVALUACION
Y DECISION

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DEFINICION
- BAUTIZO
- ENVERGADURA
- QUE ES Y QUE NO ES
- ANALISIS DE STAKEHOLDERS
- CRITERIOS DE ÉXITO
- COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
- DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES
- DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS
- DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES
- IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN
- ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO

DEFINICION DEL PROYECTO:


- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY
- A DONDE QUIERES IR
- SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO
- SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE

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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO

- Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando donde reside el poder
- Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que persiguen, etc.
- Evaluar las capacidades propias, analisis DAFO.
- Definir el problema
- Elaborar alternativas de solución.
- Verificar y perfeccionar las soluciones.

AMBITO DEL PROYECTO


QUE COMPRENDE
- Misión: Problema a resolver / Oportunidad
- Objetivos del Proyecto
- Lista de entregables al finalizar el proyecto.
- Lista de entregables “al interno”

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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO

Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias las siguientes


caracteristicas en su definición:

-ESPECIFICIDAD
- MEDIBLE
- ASIGNABLE
- REALISTA
- DURACION ESPECIFICADA

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¿QUIENES SON LOS “STAKEHOLDERS”?


Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o
Verse afectadas por la ejecución del proyecto.

EJEMPLOS:
- Accionistas
- El Estado
- El Gobierno
- Los Sindicatos
- Las Federaciones
- Los Municipios
- Etc.

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¿CUÁLES PODRIAN SER LOS CRITERIOS DE ÉXITO?

Que tendría que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se sientan satisfechos
para que se lleve a cabo la realización del proyecto.

Ellos requeriran identificar que posibilidades de “CONTROL” tiene el proyecto.

Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medición del avance

Otros factores
Actividades

Resultados
Inputs Outputs Impacto

Interferencias Proposito/objetivo

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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO

PROYECTO INPUT OUTPUT RESULTADO OBJETIVO

Central Electrica Recursos y Planta Generadora 25MW electricidad Desarrollo


Personal Económico de la
Región

Reforma sistema Recursos y Nuevo Hospital con Atención Integral de Mejora el nivel de
Sanitario personal Centro de Atención 25,000 pacientes salud de la
primaria población

Campaña Recursos y Anuncio en TV y Impacto en Aumento de


Publicitaria Personal Prensa Población Objetivo Ventas

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Evolución de las necesidades

Los proyectos surgen como un proposito de satisfacer


necesidades

Fase de
Formulación de
Fase de Fase de
Necesidades
Aparición de Reconocimiento
Necesidades de necesidades
•Requerimiento
utilitario
•Requerimiento técnico

Cadena de necesidades

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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE NECESIDADES

- Las necesidades son dinámicas:


. Cambio de actores
. Cambio de presupuesto
. Cambio de Tecnología
. Modificación del entorno
- Mal entendimiento de las necesidades
- Identificar soluciones prematuramente
- Encarar las necesidades de clientes equivocados.

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DISTORSÍON DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

- “Dorar” las necesidades

- Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (énfasis en


lo que el proveedor sabe hacer).

- No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)

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ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES

- Son importantes, debido a que:


. Son la tangibilización de las necesidades del cliente
. Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes

LOS REQUERIMIENTOS

- Pueden ser incorrectos


- Pueden ser Imprecisos y ambiguos
- Pueden ser cambiantes

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ORIENTACIONES PARA LA ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS


- Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo esten comprometidos

- Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado

- Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrán

- Se debe incluir planos, gráficos , fotos, etc en las especificaciones

- Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones.

- Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cómo especificar sus requerimientos

DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS

- Fijar los límites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los clientes

- Determinar cualquier otro límite de tiempo que sea aplicable al proyecto.

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DETERMINACION DE LOS LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS

- Se debe determinar cual será la dedicación máxima que el personal del proyecto le brindará
- Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el proyecto.
- Tambien se debe determinar cuales son los límites de costos de realización del proyecto.

DETERMINACION DE NECESIDADES DE SEGUIMIENTO


Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarán para monitorear
el proyecto:
- Tipo de Informe y contenido
- Persona a la que hay que presentárselo.
- Plazos o frecuencias.

DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA APROBACION

Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar entregas de
productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.

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IDENTIFICAR RESTRICCIONES ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES

- ¿Que otra restricciones (explicitas o implícitas) va a imponer la organización sobre


la realización del proyecto?
- Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realización del
proyecto
Tiempo
. Especificaciones
. Plazo
. Costos
RIESGOS Costo
- Riesgos de plazo
- Riesgos técnicos
- Riesgos de costos
Especificaciones
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnológicos
- Del Entorno
- Interpersonales
- Culturales

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PREPARACION DE LA PROPUESTA
(DOCUMENTO DEL PROYECTO)

- Antecedentes
- Definición
Envergadura, límites de actuación, stakeholders,... Etc.
- Justificación del proyecto (costo/beneficio)
- Equipo del Proyecto.
- Requerimientos
. Limitaciones de plazos, recursos, costos,...
. Restricciones organizativas y prioridades
- Riesgos y Suposiciones

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¿Y QUE VE LA ORGANIZACION DE PROYECTOS?

- LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN


- LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- LA PRESENCIA DE UN ENTORNO “AMIGABLE” A LA
DIRECCION DE PROYECTOS
- CARACTERISTICAS PROFESIONALES

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LOS ROLES

LOS PRINCIPALES SON:

- El Sponsor del proyecto


- El Cliente del Proyecto
- El Gerente del Proyecto
- El Gerente Funcional
- El Equipo del Proyecto
- Los Subcontratistas

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LOS ROLES

LOS SECUNDARIOS SON:

- El Analista de Viabilidad
- El Diseñador
- El Ejecutor
- El Adminstrador
- Los Consultores Externos

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EL SPONSOR DEL PROYECTO

- Es el responsable final del proyecto.


- Es el que tiene el poder sobre la inversión.
- Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto.
- Habitualmente tiene asesores.
- Es el que asegura la disponibilidad de recursos.
- Asegura el mantenimiento del compromiso con la realización
del proyecto.
- Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga
a lo largo del proyecto.
- Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir
los objetivos del proyecto.

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¿ Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR?

SUS PRINCIPALES DEBERES SON:

- Dar soporte público al proyecto editando y distribuyendo el


documento principal del proyecto (visión, misión,etc).
- Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades.
- Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados.
- Revisar y aprobar el plan del proyecto.
- Aconsejar al Gerente del Proyecto.
- Ayudar al Gerente del Proyecto a “bucear y/o navegar”, dentro de
la organización.
- Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en
disponibilidad de los recursos necesarios

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¿QUIEN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO?

- Es quien paga la factura


- Es quien debería decidir: el producto, el presupuesto, los criterios,etc.
- El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien
va a usar el producto, quien lo financia,etc.
- Se debe distinguir tres tipos de clientes
. Aquel que tiene autoridad final sobre el producto
. Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos.
. Aquel que debe ser informado

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- El “Cliente” es aquella persona que actuará en ocasiones como


representante de los distintos “clientes” del proyecto.
- Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes
implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto.
- El “Cliente” en algunos casos propone al “Sponsor” cambios para la mejor
orientación del proyecto, en algunos casos puede proponer hasta su
cancelación.
- También el “Cliente” asegura que que los recursos e inputs que aportan los
diversos “clientes” estén disponibles cuando se necesite.
- Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando éste se completa.

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EL GERENTE DEL PROYECTO

- Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos aquellos cuyos recursos


y habilidades que son necesarios para la realización del proyecto.

- Es la “estrella” del proyecto, pues tiene el papel estelar.

- Es quien define en forma detallada el proyecto, como se va a planificar,


como se va a controlar y/o monitorear.

- Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones,


plazos y costos deseados.

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QUE DEBE TENER EN CLARO EL GERENTE DEL PROYECTO

- La autoridad que ejerce en el proyecto.

- A quién tiene que reportar.

- Con qué personal cuenta.

- Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente.

- Cuál será su factor de éxito.

- Qué necesidades cumplirá con la realización de este proyecto

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EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO


- Es aquel que actúa como proveedor de recursos para el proyecto
. En el momento preciso y los recursos apropiados.
. Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto.
- Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal
a su cargo.
- Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los
dependientes a su cargo.
- Mantiene un diálogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para
anticipar y resolver conflictos en la asignación de recursos.
- Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cuál es el interés de
cada gerente funcional implicado en el proyecto.
- Se debe Identificar a los gerentes funcionales que:
. Tengan que tomar decisiones en relación al proyecto.
. Tienen algún poder de veto.
. Se verán afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto

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¿Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?

- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realización del proyecto.

- Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino también el


externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y
dedica tal como se vaya variando el proyecto.

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¿ Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?

1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las


habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecución.

2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organización,


hasta cubrir las habilidades requeridas.

3. Se negocia el compromiso de éstas personas.

4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.

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Qué equipo se debe
tener desde ahora en
adelante
Equilibrio

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Trabajo en equipo
El Cuadro de Trabajo en Equipo*: Tarea y Relación
9
Tranquilo Comprometido
y agradable y estimulante
1,9 9,9
Interés por la relación

Apenas
satisfactorio
5,5

Competitivo
Rutinario
gana-pierde,
y “sin vida”
tenso
1,1
1 9,1
75 1 9
Interés por la tarea

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Rutinario y “sin vida”

- Demuestra baja preocupación por relaciones y por la Producción


1 - Evita estar en problemas
- Resultado: desorganización, descontento y disonancia por falta de liderazgo

Tranquilo y “agradable” (estilo “Club del Campo”)

- Inclinado a las necesidades de los demás, énfasis en relaciones sociales.


2 - Casi incapaz de ejercer autoridad.
- Resultado: atmósfera amistosa y poco productiva.

Competitivo “gana - pierde”

- Generalmente liderazgo autoritario.


3 - Poca cooperación e interacción.
- Resultados: altos resultados en la cuenta de resultados, pérdida de personal calificado en el equipo.

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Apenas satisfactorio

- Intenta equilibrio entre metas Empresariales y Necesidades Sociales.


4 - Cree que es lo que la mayoría puede hacer.
- Resultado: metas no alcanzadas ni productivas ni sociales

Comprometido y estimulante

- Alta Motivación del personal, Óptimo.


- Anima al trabajo en equipo y el compromiso de empleados.
- Empleados se sienten parte de La Empresa - Estado -familia.
5 - Buena comprensión del Propósito de la Organización.
- Resultado: atmósfera en equipo, basado en respeto y confianza.
- Alta satisfacción, producción y motivación.

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Zona óptima: resumen

Sin compromiso Compromiso

Estimulante
Agradable

Aquí debe
estar el
equipo
OPTIMO

Presión
Adusto

Rutinario Competitivo

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79

¿ Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS

- Es aquél grupo que de una u otra manera pertenece al equipo del proyecto
y deben estar siempre involucrados desde el inicio y sino lo estuvieran
involucrarlos cuanto antes.

- Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformación de las


relaciones contractuales, haciéndolo un equipo unido, con el objetivo
de resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo.

-También se debe acordar como una especie de pactos con este grupo:
. La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta.
. La metodología de resolución de los desacuerdos y diferencias.
. Como se aceptarán los principios de gestión.
. También como se apoyará en forma continua desde la alta dirección

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ROLES SECUNDARIOS

EL ANALISTA DE VIABILIDAD

- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio


del mismo, como a lo largo de su desarrollo.

- Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si se


continúa con el proyecto, si se introduce algún cambio o si se mata
el proyecto.

- Es quien proporciona una valoración objetiva y neutral, desde el


punto de vista financiero.

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EL DISEÑADOR

- Es el encargado de coordinar la realización del diseño.

EL EJECUTOR

- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto


adelante

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82

EL ADMINISTRADOR

Es quien se encarga de la tareas “Administrativas” del proyecto

- Mantiene el plan actualizado.

- Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto.

- Produce y distribuye todos los informes de seguimiento.

- Mantiene un registro de los costos

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LOS CONSULTORES EXTERNOS

Son necesarios como:


- Integradores.
- Como un agente independiente, honesto.
- Como agente de cambio.
- Como el que provee de conocimientos en ciertas áreas.
- Como auditor o revisor.
- Como formador

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Como se debe tratar a
los colaboradores
¿Colaboradores como si fueran clientes?

Veamos a las personas, como


está el Talento!!!!!

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Diagnóstico y Estrategia

La retención del talento se vuelve particularmente difícil con la


nueva generación, para la cual el compromiso está con el
proyecto y con su vida personal

Componentes de la Estrategia para conservar al mejor personal


Calidad del talento

Clima y Calidad
Comunicación
Crecimiento

Creatividad

Cultura
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Estrategia

1. Crecimiento 2. Calidad del talento


Cómo va a ser el crecimiento de las Esto se logra generando equipos de alto
personas, es la primera pregunta que desempeño, que creen valores y que
debemos hacernos. La primera respuesta aporten valor. “La ventaja que tenemos es
es: siendo el mejor experto en lo que haces, que es un sector tecnológico y por lo tanto
creando nuevos equipos. El crecimiento se se tiene más flexibilidad para generar
puede dar aunque no sea institucional. equipos de alto desempeño”
Armar un plan de crecimiento para
empleados clave es primordial.

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GESTION DE PROYECTOS
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Estrategia

3. Creatividad 4. Comunicación
Provocar a todos, la generación de ideas La comunicación debe ser efectiva. Se debe
para dar respuesta a cualquier problema. dar a conocer el impacto del quehacer diario
con los objetivos finales, con lo que se
genera un mayor compromiso con la
institución.

5. Cultura 6. Clima y calidad


Se debe generar una percepción de El Líder, es responsable de convertir el
innovación y creatividad. Sacudirse el colaborador en talento. “Un buen líder se
halo burocrático. rodea de gente mucho mejor que él y la
potencia para que hagan mejor su trabajo”.

87 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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La eficacia

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Factores de la eficacia

1. Responsabilidad 3. Auto motivación

4. Autogestión
2. Capacidad
5. Suerte

6. Simplificación
89 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
GESTION DE PROYECTOS
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Factores de la eficacia

Este factor es el motor de la eficacia, es el La actitud o disposición del profesional para


esforzarse a la hora de realizar sus actividades.
sustento del modelo, pues “difícilmente, un Por tanto, “aparte del saber hacer las cosas, es 3
1 1. Responsabilidad
profesional que no se responsabilice de su
eficacia individual va a conseguir resultados
necesario también querer hacerlas”.

positivos a lo largo del tiempo”. esto es, se


pide que se asuma compromisos y deberes. “Brinda la posibilidad de realización como
personas en el trabajo”. Por tanto, un
profesional siempre va a buscar, que le den la
oportunidad de autogestionarse, es decir, “que le 4
permitan participar en la dirección y en la toma de
Entendida como todos aquellos conocimientos y decisiones”.
habilidades que posee un individuo y que le
permiten desempeñar su trabajo. “Una manera de Al igual que la autogestión son elementos que no
2 ser más eficaces laboralmente es desarrollando dependen del individuo. A pesar de que muchos
más y mejores capacidades necesarias para el
puesto que tenemos que desempeñar”
escépticos aún se niegan a creer que esta variable
existe, siempre habrá casos de gente con carencia 5
de talento que ha logrado el éxito gracias a su
tropiezo con ésta

Al hacer las cosas se sugiere emplear menos recursos, porque además de ahorrarnos tiempo, energía
6 y medios, no hay razón para complicarse. Lo que se desea es aumentar la productividad, por lo tanto
nosotros los lideres debemos enfocarnos en promover la eficacia en cada uno de nuestros
colaboradores y, a su vez, cada colaborador debe ser capaz de conducirse hacia la eficacia individual.

90 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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91

¿CON QUE NORMAS FUNCIONARÁ EL PROYECTO?


Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los que están
Involucrados en el proyecto:

- Entiendan el Proyecto.

- Que sepan que significa el “éxito” del proyecto y que todos estén de
acuerdo.

-Que todos conozcan las “reglas de juego”, es decir, saber quien juega
para nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son
los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos
gananando o nó), que debemos hacer cuando el score está en contra
(que hacer cuando solo somos seguidores y no líderes).

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92

QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPAL


DEL PROYECTO
- NOMBRE DEL PROYECTO
- OBJETIVO
- GERENTE DEL PROYECTO
- CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS,
ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE DEL
PROYECTO.
- A QUIEN VA DISTRIBUIDO

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93

RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR

En este documento se indica lo siguiente:


- Propósito del Proyecto (de ser posible el business case)
- Ambito en el cual se moverá el Proyecto.
- Lista y descripción de los entregables.
- Estimaciones de los costos y los plazos.
- Criterios de éxito/Objetivos.
- Satakeholders / roles
- Estructura “organizativa” o de mandos.

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94

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Es aquél cuadro que indica como se asigan las responsabilidades


entre las distintas personas involucradas en el proyecto.

Esta matriz se crea a partir de la descomposición de tareas.

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95

¿Y COMO NOS COMUNICAREMOS?

Se debe realizar un plan de comunicaciones que:

- Describa (por escrito) qué información debe llegar a quién y cuándo.

-El plan de comunicaciones debe incluir información sobre


. Autorizaciones
. Situación y estado de actividades.
. Cambios
. Coordinaciones.

-También debe incluir las formas de Comunicación:


. Informes
. Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta, etc)

- Incluye también la Gestión de “los asuntos pendientes”

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96

¿Y COMO NOS ORGANIZAREMOS PARA SU EJECUCION?


Existen varias opciones para estructurar la organización de un Proyecto:

1. La Opción del Modelo Funcional.

2. La Opción del Modelo Task-Force

3. La Opción del modelo matricial.

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EL MODELO FUNCIONAL

- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales y


en las organizaciones han sido diseñadas para operar de forma
consistente y uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad y
control, cumplir estandares, objetivos y presupuestos.

- Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora,


innovación, etc.

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98

¿CUÁLES LAS CARACTERISTICAS DEL


MODELO FUNCIONAL?

La organización de un proyecto partiendo de una estructura funcional,


tiene las siguientes caracteristicas:

VENTAJAS:
-Centralización del conocimiento.

INCONVENIENTES:
-Conflictos de prioridades
- Enfasis en en la especialidad funcional, no en el proyecto.

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99

COMO EVOLUCIONA UN TIPICO PROYECTO EN UN


ENTORNO FUNCIONAL
GENESIS: Propuesta original,
La inicia un área funcional,
Atendiendo una petición externa

DEFINICION/PLANIFICACION: se
formaUn equipo multifuncional, que
se reparte las tareas.

EJECUCION: habitualmente se
Retorna a la organización funcional
Con la asignación de paquetes de
trabajo

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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100

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONAL

- Que no existe el Gerente del Proyecto


- Que el proyecto se subdivide en segmentos
- Que cada segmento puede ser asignado a un área funcional.

- Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionarán


los diferentes segmentos del proyecto.

- Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinación


en los niveles altos del organigrama.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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101

QUE SUCEDE CUANDO LOS PROYECTOS CONVIVEN


CON ACTIVIDADES FUNCIONALES

¿Qué se debe tomar en cuenta?

1. Ver como está la Planificación de la carga laboral

2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo

3. Ver la estacionalidad de la carga (cómo replanificar el trabajo).

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102

MODELO TASK FORCE


Es un modelo basado en la ejecución de las tareas especificas del proyecto
¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
VENTAJAS
-Tiene un enfoque único y unidad de mando
- Organizado alrededor de los resultados del proyecto.

INCONVENIENTES
- No encaja con la estructura de la organización.
- Hay mucha dificultad en la compartición de conocimientos.
- Se usa ineficientemente los recursos.
- Seguridad del puesto.

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103

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO TASK-FORCE

- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo de


personas provenientes de diversas áreas funcionales, asignadas
al proyecto con dedicación exclusiva.
- El Equipo es una unidad con autosuficiencia.
- El Gerente Funcional sólo interviene en la asignación de personal
al equipo del proyecto.
- El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignación
formal de tareas dentro del proyecto.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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104

EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjunción y coordinación de funciones

¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?


VENTAJAS
- Hay equilibrio en la consecución de objetivos.
- Mucha coordinación entre áreas funcionales.
- El Proyecto es muy visible.

INCONVENIENTES
- Hay duplicidad de mando.
- La autoridad del Gerente del Proyecto.
- El control por parte del Gerente Funcional.
- La comunicación se vuelve compleja

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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105

QUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIAL

- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de la


coordinación global del proyecto y se relaciona con todos los
Gerentes Funcionales al mismo nivel

- Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, con


el Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo y
aprueban las decisiones técnicas operativas.

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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106

CUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES


ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE PROYECTOS
Autoridad del
Gerente del Proyecto

Task Force Matricial Funcional

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107

QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA DE UN ENTORNO


“AMIGABLE” EN LA GESTION DE PROYECTOS

- Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestión de cartera de


Proyectos.

- Que se establezcan prácticas y protocolos consistentes

- Que se determinen cuales son los “entregables” estandar.

- Que se desarrolle un sistema de información de proyectos a nivel de


la empresa.

- Que se establezca una “Oficina de Proyectos”

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108

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DE


CARTERA DE PROYECTOS

- Establecer la secuencia adecuada prioridades


en la ejecución de los proyectos, con base en la
interrelación e impacto mutuo de los mismos.

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109

PRACTICAS/PROTOCOLOS
¿En qué consisten?

-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto


- Los proyectos pueden agruparse según:
. Los tipos de “aprobaciones”
. Los factores de riesgo.
. El tamaño.

Es también comprensible que por cada tema se pueden


Establecer protocolos particulares.

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110

COMO SE DETERMINAN LOS “ENTREGABLES” ESTANDAR

- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables


- También se debe realizar “modelos de entregables” para cada fase
del proyecto,esto es:
. En la Selección (Justificación, matriz de evaluación,....).
. En la Definición ( Contenido, matriz de responsabilidades,...)
. En la Organización ( estructura organizativa, otras matrices,...)
. En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...)
. En la Ejecución ( informes periodicos, informes de cambios,...)
. En la Terminación ( evaluación de la satisfacción, lecciones
aprendidas,....)

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111

SISTEMA DE INFORMACION DE PROYECTOS


A NIVEL EMPRESA
Gestión de cartera
De proyectos
Disponibilidad
De personal
Contabilidad
Facturación
Transferencias
Disponibilidad
De equipos SIP ERP

Datos de
seguimiento Base de datos de
Plan, Presupuesto,
Proyectos anteriores
Recursos necesarios y
Situación de cada proyecto Proyectos 1, 2,...

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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112

ESTABLECIMIENTO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS

Autoridad
Para Tipos:
Influenciar
proyectos

Oficina Oficina de Oficina de Area de Individuos


Responsable Gestión de Gestión de apoyo
Del proyecto programa proyectos

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¿Cuáles son las carácterísticas personales del líder?

Que asegure los recursos necesarios

Que motive y retenga al personal que es muy valioso.


¿Qué le
demandamos Que resuelva los problemas y además elimine
al obstáculos
Líder?
Que sea el que gestione los cambios de los objetivos.

Que negocie

113 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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¿Cuáles son las competencias del líder?

Competencias de - Visión
- Orientación al cliente
negocios - Compromiso con la calidad

- Iniciativa
Resolución de - Recolección de información
problemas - Mentalidad analítica
- Mentalidad conceptual

- Conciencia interpersonal
Competencias en - Conciencia organizacional
influenciar - Capacidad de anticipación.
- Uso creativo de influencias.

114 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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¿Cuáles son las competencias del líder?

- Desarrollo del equipo humano


- Motivación de otros
Dirección de personas - Habilidades de comunicación
- Monitoreo y control

- Confianza en si mismo
- Gestión del stress
Competencias de - Preocupación por la credibilidad (técnica y
autogestión administrativa)
- Flexibilidad.
- Sensibilidad (interpersonal y política)

115 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA


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116 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
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117 FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
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118

EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO:


UN DIRECTOR DE ORQUESTA

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119

PROCESOS DE DECISION

Tiempo

Total Decisión
Implementación

Unilateral Consenso Unanimidad

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120

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES O HABITUALES PROBLEMAS


DE CONDUCTA DEL GERENTE DEL PROYECTO?

• Perfeccionismo
- Tener procedimientos ante cambio de especificaciones
- Mantenerse “enfocados” en los objetivos
• Motivación de los miembros del equipo
- Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la
carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas
habilidades,.....
- Estructura de paquetes de trabajo/Dirección por
objetivos.
• Conflicto interpersonal
- Confrontación controlada (suave)

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121

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS?

• Diferencias entre los objetivos o expectativas de los


distintos grupos involucrados con el proyecto.

• Incertidumbre sobre quien tiene la autoridad para tomar


que o cual decisiones.

• Conflictos interpersonales.

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122

¿EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO?

• Aquí no hay ningún problema


• Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante.
• De acuerdo con el problema, pero no con la solución
- Solución errónea ( va en sentido contrario)
- Solución adecuada, pero las hay mejores.

• YYCQ (¿ y yo como quedo?)


- Temor a lo desconocido
- Temor a lo conocido “hasta que sucede”
- Seguridad de que no me va a gustar.

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¿COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y LOS IMPOSIBLES?

¿Como definimos el Riesgo de un proyecto?


Es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientos
adversos que afectan los objetivos del proyecto.
Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias
en el conseguir los objetivos del proyecto,expresado en términos de:
Ambito/Calidad, plazos y costos.

¿Cómo definimos la Gestión de Riesgo de un Proyecto?


Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los
riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en
consideración los objetivos generales

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UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES DE LA GESTION DE UN PROYECTO

• Identificación de los riesgos posibles que pueden tener un impacto


significativo en el éxito del proyecto.

• Evaluación y determinación de su importancia en términos de


tipo, impacto y probabilidad de suceder.
•Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada para
contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el
proyecto, o acciones de prevención y control de daños.
•Control implementación de la estrategia y monitorización
de riesgos.
•Documentación construcción de una base de datos fiable para la
evaluación continuada de los riesgos del proyecto en curso así
como para mejorar la gestión de los riesgos en proyectos futuros.

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IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

• De los distintos actores del proyecto


- Brainstorming, entrevistas,...
•Creación del perfil de riesgo
- Cuestionario por tipos de riesgo
•Estudio de registros históricos
- Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,...

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TIPOS DE RIESGOS
Ligados a la complejidad
Tamaño, restricciones, complejidad técnica, nuevas
herramientas,...
Ligados al entorno del cliente
Número de grupos involucrados, nivel de conocimiento por
parte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectos
esperados de la implantación (e.g., downsizing), ...
Ligados al entorno del equipo
Capacidades, relaciones interpersonales, experiencia moral,
salud, otros compromisos, ...
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EVALUACIÓN DE RIESGOS (I)


Tangibilizar
Preparación de una lista de riesgos, especificando para cada
uno de ellos
- Condición – la situación que nos preocupa
- Consecuencia – el impacto que puede causar la condición
- Síntomas – Formas de detectar que se está produciendo la
situación.
- Probabilidad.

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EVALUACION DE RIESGOS (II)

Establecer Planes
Riesgo Alto
Alta Actuar si es
Actuar
efectivo
Probabilidad
De Ocurrencia
Establecer Planes
Baja Riesgo Aceptable Actuar si es
No hacer nada
Efectivo

Bajo Alto
Impacto

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¿Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?

• No lo doy por Reconocido.


• Reconocido y Aceptado.
• Reconocido y Evitado.
- Eliminación de las alternativas que incluyen este riesgo
• Reconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia
• Reconocido y Compartido.
- Redistribución de costos.
• Reconocido y Transferido.
- Subcontrato con costo fijo
- Seguro
• Reconocido y Mitigado.
- Procesos de decisión escalonados

IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el


Plan de Gestión del Riesgo

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QUE EJEMPLOS TENEMOS

• Acciones Preventivas
- Incorporar redundancias al proyecto
- Aumentar la calidad de los productos
- Incrementar margenes de seguridad.

• Planes de Contingencia
- Establecer disparadores de acciones
- Planes de acciones alternativas si se produce un evento
determinado.

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¿Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?

$
COSTO

VALOR

Cantidad de Información

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¿ Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?

1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo.


se puede asignar un responsable de riesgos que supervise
todo el proyecto.
2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad
3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros
sintomas (los principales).
4. Hay que realizar una actualización rutinaria y periodica del
estado de los riesgos

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¿CÓMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?

1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o


actuación.
2. Crear un mecanismo de captación de información para llenar
la base de datos.
3. Esta base de datos también puede ser usada en la preparción
de otros proyectos.

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¿Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS SON ”IMPOSIBLES”?

¿ QUE NOS PREGUNTAMOS?


-Tenemos algún manual de supervivencia?
- Que hace alguien como yo metido en un proyecto como éste?
- Podré sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental, fisica y la dignidad

Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos cuenten más
Sobre herramientas de gestión de proyectos, las cuales son imposibles de usar
En el entorno en el que me desarrollo (mis clientes, mis directivos, etc), esto porque
No tengo claro una fecha de finalización, dado que quien proyectó la fecha en el
Documento principal no tenía ni idea de lo que programaba.

Todo esto trae a colación, que podría en algun instante generarse una:
LOCURA CORPORATIVA, dado que se podrían estar repitiendo errores y encima
Se esperan que los resultados sean los mejores.

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¿QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?

• Es aquel proyecto que supera todos los requisitos de un Proyecto


normal en más de un 50%
- El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se
precisa.
- El personal asignado es menor a la mitad del que habitualmete
se asignaría a un proyecto de estas caracteristicas.
- El presupuesto se ha recortado a la mitad.
- La funcionalidad, requisitos y otros aspectos técnicos son casi
el doble de lo normal.

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¿POR QUÉ EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Políticas, políticas, políticas


• Las ingenuas promesas realizadas por los directivos
• Demasiado optimismo (muy juvenil)
• Mentalidad demasiado emprendedora.
• Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere).
• Demasiada competencia ( globalización, nuevas tecnologías, etc)
• Crisis no planificadas.

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¿POR QUÉ PARTICIPAMOS EN PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Por los incentivos, aún cuando los riesgos son elevados


• Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya).
• Disfruto con el trabajo y además compito con otros de mi nivel
• Por soy ingenuo y además tengo optimismo juvenil.
• Porque la otra alternativa es “quebrar”
• Porque en las otras empresas, aún lo hacen peor que nosotros.
• Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rápido.
• Tengo que demostrar que soy capaz.

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¿CÓMO NEGOCIAMOS LOS PROYECTOS IMPOSIBLES?

En primer lugar debemos preguntar durante la negociación:


• ¿ Si el proyecto se atrasara XX días debido a causas superiores, de las
cuales no tenemos control, que problemas tendrían Uds.(clientes), que
creen que debemos hacer nosotros (nos vamos a la quiebra)?
• En la mayoría de entornos se aplica el famoso teorema de Pareto, esto
es, que un 20% crítico proporciona el 80% del valor, ¿cuál es ese 20%
crítico en el cual debemos enfocarnos?
• Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en forma
completa, rápida y dentro del presupuesto establecido, pero también
es sabido que en todos los proyectos solo es posible conseguir dos
de estos tres objetivos, ¿cuál es la prioridad en este proyecto?.

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¿ CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN?

• Lo primero es evitar estimaciones instantaneas, tomarse cierto


periodo de tiempo en realizarlas.
• Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza.
• Afrontar la situación y forzar al cliente a compartir un cierto grado de
incertidumbre de la definición y ejecución.

“Dada la falta de detalle en la definición, no puedo precisar


exactamente cuando estará completado, pero como Gerente
del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el
primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las
circunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Será el
siguiente en saberlo”.

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PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE

Nunca habrá tiempo suficiente para realizar todo lo que


Solicitan los usuarios

Algunos de los requisitos jamás serán completados

Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:


• Deben satisfacerse
• Deberían satisfacerse y que
• Podrían satisfacerse

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