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Introducción a la Empresa
Unidad I
Bibliografía básica:
Cardozo A.P. (2015), “Puro Management”, Capítulo 1 y
Capitulo 3 (Páginas 91 – 111).
Cardozo A.P. (ed.), 2007, “Administración empresaria”,
Capítulo 1.
Es
tra
te Es
gi t
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ro pre rateg
pu me ia d
dit
es
ta ad elibe
a( r
con ada
tro
l)
Estrategia
Estrategia Lograda
no lograda
Estrategia emergente
(aprendizaje)
Feed Back
R1 R2 R3 R4
P1 P’ 1 P = Productos
COMERCIO P2 P’ 2 R= Recursos
P3 Proceso logístico P’ 3 P’= Productos
iguales o muy
parecidos a P
R1 R2
SERVICIOS C= Clientes
R= Recursos
C Procesos servuctivos C’ C’= Cliente con
“valor añadido”
R1 R2 R3
R1 R2 R3
CLASE # 2
Unidad 1
Capitalismo
Gracias al elemento Se
crítico: expandieron
El cambio radical en el y propagaron
Avances significado del saber mundialmente
Tecnológicos
1. Concepción desde 400 a.c. hasta el año 1700
UTILIDAD = ARTE
Ni Capacidad de Hacer
El SABER NO significaba
Ni Utilidad
Proceso de evolución que conduce a una sociedad
desde una economía agrícola tradicional hasta
otra caracterizada por procesos de producción
mecanizados para fabricar bienes a gran escala.
2. Revolución Industrial (1750-1880)
“Techne”:
“misterio del
Después del arte manual”.
año 1700
LA TECNOLOGÍA
en 50 años
se inventó Combina: “Logy”: El saber
organizado,
sistemático,
con un fin
determinado.
2. Revolución Industrial (1750-1880)
y convirtieron
el secreto en METODOLOGIA
la experiencia en SABER
el hacer en SABER APLICADO AL HACER
Tecnología
Demanda de Capital
Fabricas
Concentración de la Producción
Capitalistas
(centro de la economía y la sociedad)
l S ab er
a do d e
s i gni fi c
ión d el
E v o l uc
1945-1990…
REVOLUCION
DE LA GESTION
Saber aplicado para:
1880-1945 ► GESTIONAR:
1700-1880 REVOLUCION Producir resultados
REVOLUCION económicos
INDUSTRIAL PRODUCTIVA
Saber aplicado Saber aplicado al: y sociales
al: ► INNOVAR:
Hasta 1700 HACER Estudio del
Saber máquinas, TRABAJO Generar nuevos
Herramientas,
aplicado TECNOLOGIA !!! para aumentar la conocimientos
al SER Rápido cambio tec. eficaces
productividad
1. Culto a los altos márgenes de beneficio y las
tarifas “sobrepreciadas”.
2. Poner un precio equivocado a un nuevo
producto cargando “lo que el mercado
soportará” (es decir el precio más alto que se pueda
conseguir).
Cambios
demográficos
Incertidumbre Cambios
económicos
Cambios en
la industria Conciencia en el Cambios políticos
medio ambiente
UADE
Administracion
Empresarial I
CLASE # 3
Unidad 1
Hacer responsable
Concepto a la persona
o criterio que ocupa esa
de accountability:
posición
Autoridad delegada = responsabilidad
asumida
Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I
Inicio SXX: emprendedores (H. Ford)
1920: ejecutivos pasaban de empresa a empresa para alcanzar posiciones
gerenciales.
1950: empleados de siempre trabajaban su ascenso dentro de la Cía.
(promoción interna)
1980-2005 HBR: a) declinación en el desarrollo de una carrera en la misma
empresa y b) leve crecimiento de ejecutivos jóvenes que se desempeñan
menos tiempo con cada uno de los empleadores.
2005-2011: modificación demográfica: incremento de ejecutivos mujeres y
educados fuera de USA
Crisis financiera internacional: Incremento de edad y antiguedad de los
ejecutivos
Ultimas 3 décadas: hombres en industrias pesada y energía y mujeres en salud
y retail.
Declinación en la duración de puestos ejecutivos e incremento en tiempo
necesario para ocuparlos.
Ultima década incremento de tiempo de ejecutivos en sus compañías en 2012,
12% mas respecto de 2002.
Tiempo desde 32 14
entrada hasta
ejecutivo
Necesidades conceptuales
Nivel
Gerencial
Necesidades humanas
Nivel Medio
técnicas
Necesidades
Supervisión
Motivación Estratégicas
Administrativas
Liderazgo Tácticas
CREDIBILIDAD - CONFIANZA
Comparación
Acción correctiva
Simultaneo
Correctivo
Unidad II
La administración de ayer y hoy
Bibliografía básica:
Administración empresaria, Capitulo 3, A.
Cardozo.
Producto de
organizaciones
y voluntad
colectiva
por hacer
Planear
Herramientas
TGA
Dirigir
Compila
Coordinar
aportes teóricos
Controlar
mayor rendimiento
Aportes de la Escuela de las Relaciones
Humanas
Trabajo del obrero esta determinado por su capacidad para la
interacción social
Estudia Org. como una maquina Estudia Org. como grupo de personas
Hace énfasis en las tareas y tecnolog Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación de autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Acentuada división del trabajo -
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación de jerarquías Dinámica grupas e interpersonal
- Recompensa económica
Necesidades +
del empleado - Desarrollar sus capacidades
. proyecto futuro
. capacidad de hacer
Unidad III
Motivación y Liderazgo
Bibliografía básica:
Cardozo A.P. (2015), Capítulo 4 y Capítulo 5
(Liderazgo).
Robbins S. y Coulter M. (2010). Capítulo 15 y
16.
Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I
¿Qué es la motivación? Teorías sobre la motivación humana.
Abraham Maslow: la jerarquía de necesidades. Douglas McGregor:
Teoría X e Y. Frederick Herzberg: teoría de la motivación-higiene.
Teoría de las necesidades de Mc Clelland. Teorías contemporáneas
de la motivación. Teoría del establecimiento de metas. Teoría del
refuerzo. Teoría del diseño de puestos. Teoría de la equidad. Teoría
de las expectativas. La importancia del trabajo significativo. Los
gerentes y el poder. Los gerentes y la motivación en el trabajo. Los
gerentes como “meaning makers”. La flexibilidad en el trabajo. Los
factores motivacionales en empresas locales
Elementos:
Energía: intensidad o impulso. Mayor
empeño y trabajo duro
Dirección: calidad del esfuerzo
Perseverancia:
Como motivarlos?
Como dirigirlos?
Como controlarlos?
Unidad III
Liderazgo
Bibliografía básica:
Cardozo A.P. (2015), Capítulo 5 (Liderazgo).
Robbins S. y Coulter M. Capítulo 16.
LIDER
Formal:
Influencia legitimizada:
cargo
Informal:
Emerge de un grupo de
iguales
Poder de recompensa
-Orientado al - Estructura
empleado inicial
-
-Orientado a Consideració
la producción n
O r i e n t a d o h a c i a
Persona Tarea
Atención cuidadosa
a las necesidades de personas
7
INTERES POR LAS PERSONAS
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
INTERES POR LA PRODUCCION
Prof. Marisa Romano UADE Administracion Empresarial I
El modelo de Fiedler
• Propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de hacer coincidir el estilo del líder en
su interacción con los seguidores, con la cantidad
de control e influencia en la situación.
• Premisas:
Un estilo de liderazgo determinado sería más
efectivo en diferentes tipos de situaciones.
Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de
liderazgo.
Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o cambiar
la situación para hacerla favorable al líder.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–134
Prentice Hall.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–135
Prentice Hall.
Los lideres orientados a las relaciones son
mas eficaces en situaciones moderadamente
favorables para la dirección.
Alta
respuesta al deseo cambiante poco dispuestos
de sus subalternos y a la dispuestos
situación (favorables o
R4 R1
desfavorable) Capaces y Incapaces y
dispuestos no
Baja
El estilo mas eficaz de liderazgo dispuestos
varia de acuerdo a la Baja Alta
disposición de los empleados. Conducta de tarea (guía)
3) Muestro
la ruta para
alcanzar la
Dra. Marisa Romano meta
LARESPUESTA
Cual de estas ES:….DEPENDE
Conductas debe O ES .
aplicar un CONTINGENTE De apoyo: altos
líder??? . niveles de
Directivas… stress
De apoyo… Directivas:
Participativas… cuando tienen
Orientadas a los problemas
logros
Participativas:
cuando se
necesita apoyo de
ellos
O a los logros:
Dra. Marisa Romano Subordinados muy
capaces
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como 16–145
Prentice Hall.
Liderazgo transaccional
• Líderes que guían o motivan a sus seguidores
hacia las metas establecidas al aclarar las
funciones y los requerimientos de las tareas.
Implicándome en
el desarrollo de
mis subordinados
Referido
Fuente: Basado en J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook”, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp.
15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance”, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 203-
31; R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, núm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House,
“Leadership in the Twenty-First Century”, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.
1. De estrategas a visionarios
Unidad IV
Ética y negocios
Bibliografía básica:
Robbins S. y Coulter M. Capítulo 5.
Sensibilidad social
• Cuando una empresa se compromete con determinadas
acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades
sociales.
Responsabilidad social
• La intención de un negocio, más allá de sus obligaciones
legales y económicas, para hacer las cosas correctas y
actuar en beneficio de la sociedad.
• Donaciones.
Unidad V
La Cultura Organizacional
Bibliografía básica:
Cardozo A.P., 2015, Capítulo 5 (Cultura).
Cardozo A.P. (ed.), 2007, Administración
Estrategias, objetivos y
VALORES ADOPTADOS filosofía del líder
VISIBLES
Creencias, percepciones,
SUPUESTOS BASICOS pensamientos,
sentimientos, inconsciente
de la organización.
-
RETROALIMENTACION
RAPIDA LENTA
Flexibilidad
Apoyo Innovación
Interno Externo
Reglas Objetivos
Control
Estable Dinámico
Homogéneo Heterogéneo
Bibliografía:
Administración, Robbins, Capítulo 9 y
Temas de Administración, Cardozo, Capítulo 3
Responsabilidad
• La obligación o expectativa de desempeño.
Unidad de mando
• El concepto de que una persona debe
reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona.
Descentralización
• Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los
gerentes que están más cerca de la acción.
• Innovación
Buscar la ventaja competitiva mediante
innovaciones únicas e importantes favorece una
estructuración orgánica.
• Minimización de costos
Enfocarse en controlar estrictamente los costos
requiere que la organización tenga una
estructura mecanicista.