Historia de la Administración

de Calidad
MODULO I

1
 CONTENIDO
1. CALIDAD
1.1 Calidad, evolución del Concepto
1.2 Filosofía de Calidad
1.3 Gestión de la Calidad Total (T.Q.M.)
> Taller práctico
o Satisfacción del cliente
o Involucramiento de los Empleados
o Mejoramiento Continuo
1.4 Costos de la No Calidad
1.5 Conceptos de Calidad (Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)
1.6 Control de Procesos Estadísticos (C.P.E.)
> Taller práctico
o Fuentes de Variación
o Proceso de Inspección
o Metodos de C.P.E.
o Capacidad de los Procesos
1.7 Control de la Calidad / Garantizando la Calidad
> Taller práctico
1.8 Sistemas de Calidad, Futuro de la Calidad
Examen Final
CALIDAD
 1. CALIDAD
CALIDAD es un término difícil de definir, debido a que ha sufrido una constante evolución. Cada
definición que se ha presentado debe estar correlacionada a la época y circunstancias en que fue
desarrollada.

La clásica adecuación al uso de Juran (1974),

la interesante propuesta de Garvin (1988) de calidad como simple y no analizable propiedad que
aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia,
la específica conformidad con los requerimientos de Crosby (1979),
o la de Pirsig (1974) que pone en cuestión la propia definición de calidad al asegurar que la
calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad independiente de las dos, algo que
usted conoce, pero sobre lo que es difícil establecer un juicio objetivo,
son solo unos pocos ejemplos que ilustran las enormes diferencias entre formas de entender la
calidad

Un cliente considera un producto o servicio de CALIDAD cuando asocia sus cualidades tangibles e
intangibles como excelentes (grado superlativo) Precio, durabilidad, confiabilidad, utilidad,
bondad, etc.

CALIDAD es lograr que nuestros clientes tengan esa percepción a través de su experiencia con
nuestros productos y servicios
 1. CALIDAD
Las siguientes normas definen CONTROL DE CALIDAD como:

JISZ8101(Japón): “un sistema que permite que las características de un producto o servicio
satisfagan en forma económica los requerimientos del consumidor”

ANSIZI.7-1971 (USA): “son las técnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un
producto o servicio para satisfacer ciertas necesidades”

ISO 9000:2005 (Europa): “la integración de las características que determinan en qué grado un
producto satisface las necesidades de un consumidor”

CALIDAD es un concepto complejo que requiere el entendimiento de:

• el significado del cambio en la época actual

• los valores que promueven el cambio
• la evolución del concepto de calidad
• Conformidad con standards (control estadístico de procesos)
• satisfacción del cliente
• valor relacionado al precio
• aseguramiento de la calida
• administración estratégica por calidad total
 1.1 CALIDAD
EVOLUCIÓN DEL
CONCEPTO
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Rítmo de Cambio

CARROZA AVIONES
(30 Km/h) (720 Km/h)

6000 AC 1600 AC 1880 1938 1990

LOCOMOTORA
A VAPOR
(60 Km/h)
CARAVANA
DE CAMELLOS
(12 Km/h)

TAXI
ESPACIAL
(Más de 30000 Km/h)

PUBLICACIÓN DE LIBROS
HASTA 1500 1000 TÍTULOS POR AÑO
HASTA 1950 120.000 TÍTULOS
ACTUALMENTE + DE 1000 TÍTULOS/DIA
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Epoca de transición
Factores ANTES AHORA
La única certeza que tenemos
Personas YO SOY YO ESTOY
del mañana, es que será
 Durables  Descartables diferente de lo que
 Una finalidad  Multiuso
Bienes  Adquisición tipo  Adquisición tipo conocemos como hoy.
Permanente Temporaria / alquiler

Relaciones Duraderas Efímeras

Mundo Regional Global

Que hacer ?
No sólo hay que esperar o adaptarse a los cambios, sino
Hay que Provocar los cambios
Cada crisis es una oportunidad que se presenta ya sea para mejorar o empeorar, está en nuestras
manos escoger lo que haremos.
Debemos buscar las mejores prácticas que garanticen ventajas competitivas en relación a los
demás competidores.
Hay que Influenciar el futuro
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Verdades sobre el Cambio

• El cambio es:
• universal (afecta a todo y a todos en grados diferentes)
• genera progreso
• puede ser invisible
• El cambio necesita un liderazgo eficaz
• El cambiar significa romper los paradigmas actuales
• La mejor hora para cambiar es antes de tener que cambiar
• El trabajo en equipo es propulsor del cambio.
• Quienes hacen la diferencia son las personas.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Valores propulsores del cambio

• Tener compromiso con la competencia personal y
organizacional.
• Ser pro-activo y osado.
• Ser flexible y hacer los cambios.
• Tomar decisiones.
• Responsable por sus actos.
• Trabajo en equipo.
• Mente abierta a todas las nuevas informaciones,
conocimientos y desafíos.
• Confiar y ser confiable. (ÉTICO)
• Respetar a las personas. (ÉTICO)
• Juzgar y ser juzgado, recompensar y ser recompensado según
su rendimiento.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

1.1.1 CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON NORMAS

En el siglo XIX, la ciencia y el cálculo penetran y renuevan los procesos industriales, pero la
gestión continúa siendo empírica.

A comienzos del siglo XX, la medida y el método científico penetran en la organización y en la

gestión por dos vías distintas pero convergentes, que marcan profundamente la historia:

• “La organización científica del trabajo” F.W. Taylor publica en 1911 “The principles of
Scientific Management”, guía de organización de las empresas industriales en el mundo

• “El modelo ideal de burocracia” Max Weber misma época, cuyos principios de decisión
detallada, de decisión despersonalizada y de personal reglamentado, guiaron la organización
de las administraciones y de la sociedad.

En síntesis, el taylorismo y la burocracia son universos:

- jerarquizados (jerarquía de competencias)
- cerrados ( cada uno en su espacio técnico funcional)
- y no participativos (salvo en el pequeño grupo dirigente) no hay comunicación

Su mayor logro es el control estadístico de los procesos que procura eliminar el elevado costo que
significa la inspección masiva (Shewhart 1931, Juran 1951, Deming 1989, Crosby 1984 y 1991)
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

La calidad es medida en los productos, a través de indicadores cuantitativos, los que nos
permite verificar conformidad de los productos con las especificaciones del diseño.

Defensores de este concepto (Juran, Deming y Crosby) insisten en que las especificaciones
deben ser definidas en función de los requerimientos de los clientes

Pero los clientes no tienen conocimientos de los aspectos técnicos del producto menos de sus
especificaciones. Además se convierte en impracticable en las casos en que las especificaciones
no puede ser establecidas o son cambiantes

Este concepto se centra en la eficiencia de la empresa pero no en su eficacia. Pudiendo afectar

la capacidad de adaptación de la empresa a cambios del mercado y de la competencia.

Si la empresa concentra sus esfuerzos en materia de calidad, enfocada exclusivamente en la

perspectiva interna de mejorar la conformidad de productos, servicios y procesos, sin
cuestionarse la utilidad de los propios procesos o las posibilidades futuras de productos y
servicios en base a los análisis necesarios del entorno competitivo y de los mercados, las
posibilidades de quedar desplazada del mercado son muy altas.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

1.1.2 Calidad como satisfacción del cliente

Un producto o servicio se lo considera de calidad si satisface o excede las expectativas del

cliente. Este es un concepto enfocado al exterior de la organización (sensible a cambios del
mercado).

Se deben medir un conjunto de factores subjetivos, los clientes no conocen las especificaciones
que permiten juzgar la calidad de un modo objetivo, pero sí tienen expectativas y estas son
susceptibles de medición.

El mayor inconveniente de esta definición es que se basa en las expectativas de los clientes que
son difíciles de medir, además cada cliente puede tener expectativas distintas con ponderaciones
también distintas (Davidow y Uttal 1990, Heshett 1988, Zeithaml, Berry y Parasuraman 1985 y
1993). Es más los clientes pueden no tener expectativas a priori, o pueden no ser tan claras o
cambiar con el tiempo y/o bajo la presión de la competencia.

Los juicios sobre calidad basados en expectativas pueden no tener suficiente estabilidad en el
tiempo.

Además cuando la competencia impone a la empresa un control débil sobre sus clientes lo
expuesto en el párrafo anterior puede llevar a situaciones confusas en las que es difícil distinguir
cuál es el nivel de calidad percibido.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

1.1.3 Calidad como valor relacionado al precio

Feigenbaum 1951 y 1961 e Ishikawa 1986 propugnan que tanto precio como calidad deben
ser considerados en un mercado competitivo.

Los consumidores tratan de obtener la mejor calidad a un precio determinado, la calidad es

un concepto subordinado y relativo al costo y al valor de venta.

El concepto de calidad incorpora otros atributos como durabilidad, comodidad, etc., que
junto al precio permiten concretar indicadores que ayudan a establecer comparaciones
efectivas entre producto, servicio y experiencia de consumo distintas. Esto obliga a las
empresas a centrarse al mismo tiempo en su eficacia respecto al mercado y en la eficiencia de
su gestión económica interna.

Todavía este concepto es frágil respecto a los cambios del mercado o de las preferencias de los
clientes.

Los modelos de comportamiento del consumidor, que explican cómo éste intenta maximizar
sus utilidades, pueden ser utilizados de forma sencilla para analizar las relaciones precio –
calidad. De esta manera,un bien con diferentes calidades y diferentes precios pude ser
tratado como un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el consumidor asignará su
renta según su función de utilidad.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

1.1.4 Aseguramiento de la Calidad

Hasta este punto no existía la idea de la calidad en el servicio de soporte y menos aún en el
servicio al cliente.

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño,

planeación y ejecución de políticas de calidad ( producción, diseño de producto, ingeniería de
procesos, abastecimiento, laboratorios, etc.) Juran considera que la calidad consiste en
“adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el consumidor”.

Aparece el sistema de retroalimentación de problemas encontrados no solo dentro de la

empresa (fase productiva), sino desde el campo (que dice el cliente sobre nuestro producto).

1.1.5 Administración estratégica por calidad total

Se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto

estratégico de la calidad en el proceso competitivo.

La empresa está compitiendo dentro de un mercado globalizado (mayor competencia que la

de un ambiente localizado o proteccionista), los productos y servicios son adquiridos por
clientes que tienen requisitos específicos y sus preferencias son cambiantes.
 1.1 CALIDAD, EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

SÍNTESIS DE LOS CONCEPTOS

NATURALEZA (Equilibrio)

EMPRESA CLIENTES
PROVEEDORES Personal, Capital Mercados diversos,
Tecnología, Procesos Preferncias

SOCIEDAD, LEYES, REGLAMENTOS

Conformidad Satisfacer expectativas

con especificaciones del cliente
Económicas y Técnicas (eficacia)
en ambiente compartido Valor – Precio
(eficiencia)
Perspectiva interna Perspectiva del Mercado

Perspectiva Global
1.2 FILOSOFÍA DE LA
CALIDAD
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE CALIDAD

- Búsqueda de la satisfacción de los clientes
- Liderazgo de la dirección
Gestión - Cooperación interna y trabajo en equipo
Calidad Total - Cooperación con clientes y proveedores
- Implicación y compromiso de los empleados
- Formación y aprendizaje (Todo el tiempo)
- Mejora continua Proceso que permite mantenerse
cerca de los consumidores
- Prevención de errores GCT
- Visión pro-activa
- Desarrollo de sistemas - Búsqueda de la conformidad en productos y
AC procesos
- Involucramiento del personal
Aseguramiento - Sistemas de Calidad
CC - Prevención de errores
De la calidad
- Documentación de procedimientos de trabajo
II - Énfasis en el diseño de productos

-Detección de errores
- Visión reactiva - Búsqueda ex-post de no conformidades
- Aspectos técnicos y operativos Control - No hay prevención
- Orientación exclusiva al producto de la calidad - Detección de errores en base a métodos
estadísticos
- Mejora de eficiencia respecto a la inspección

- Búsqueda ex-post de no conformidades

Inspección - No hay prevención
- No hay plan de mejoras
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

• Un trabajo mal hecho no puede considerarse un trabajo

(Maslow su pirámide de realización, en su peldaño más alto, solo el trabajo bien
realizado será reconocido por los demás)
• La calidad es un valor humano (el hombre pretende hacer las cosas bien)
• Las técnicas se aprenden, los valores se adquieren (Dificultad para crear una
cultura de calidad en una organización)
• La calidad no es negociable

Punto de partida para que la filosofía de:

- satisfaccióndel cliente
- mejora contínua

Para que se adopte en las áreas de la empresa consiste en dejar de ver como si fuera
normal el tener cuota de deficiencias, ejemplos:

• Retrasos, incumpliminetos, pedidos mal hechos

• Materiales no adecuados para el trabajo
• Errores y defectos en producción
• Improvisación, personal desconoce formade hacer su trabajo, supervisión
inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

•Sistemas diseñados para facilitar el trabajo a la dirección o a los empleados, sin

importar las dificultades que se causen al cliente
• Dirección no comprometida con lacalidad, que no trabaja por la misma o que
delega la responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

ESTOS SON PROBLEMAS QUE PONEN EN PELIGRO LA

PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA

Razones más importantes que impiden lograr la implantación de la filosofía de

calidad en toda la organización:

- Organización no está convencida y no tiene disciplina para lograr el cambio

- Todos los niveles directivos deben comprender la urgencia del cambio

- Directivos deben conocer las ventajas y oportunidades de trabajar con
calidad
- Se debe adoptar disciplina en la ejecución
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
- Desconocimiento sobre el qué, el cómo y el con qué del Control Total de la
Calidad (CTC)
- Directivos y trabajadores entienden y trabajan en el CTC
- Empresa en proceso de mejora contínua es capaz de auto depurarse

- Concepto erroneo de productividad

- Considerar que productividad es trabajar más y de manera más rápida
Ejemplo:
- En una empresa se producen 100 artículos por hora; de estos, el 15% en promedio presentan
defectos.
- Surge la exigencia de aumentar la prodcutividad en 10%, se traslada a los trabajadores la orden
de producir 110 artículos por hora.
- Los empleados se muestran indignados y temerosos, ya que estan dando el máximo de su
capacidad. Como nada ha cambiado en el sistema la responsabilidad de producir más piezas
recae en los trabajadores, quienes reaccionan más que por convicción propia, empujados por el
temor, haciendo trampas en el trabajo para cumplir la orden.
- Estos se esfuerzan por cumplir trabajando más velozmente pero sin el cuidado necesario dando
como resultado mayor cantidad de productos defectuosos. La calidad empeora y se generan
20% de artículos defectuosos, se logra hacer 105 piezas, pero se tienen 84 piezas buenas versus
85 que se obtenían inicialmente.

Resultados: Menor número de piezas buenas, mayores gastos de: materiales, tiempo de
reparación, energía. En el balance final se perdió recursos y se generó fricción
interna con los trabajadores y se puso en peligro la credibilidad del sitema de
calidad.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

Deming buscó una manera de diagnosticar si se está haciendo lo adecuado para llegar a la transformación en la
gestión de una empresa con objeto de: asegurar la introducción del humanismo a los centros productivos,
permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos de trabajo. Implantacion del
Control Total de Calidad (C.T.C.)

Los principios son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Quien persevera alcanza, el horizonte del negocio es a largo plazo y la dirección debe dar muestras de su
convencimiento,
se debe asignar recursos para la planeación a largo plazo que estén trabajando y pensando en:

- modificaciones de sistemas, métodos, procedimientos y equipos que permitan lograr mayor satisfacción al cliente
- nuevas habilidades y conocimientos que se requieran mañana
- capacitación y reciclaje del personal
- investigación y educación
- mejorar continuamente el diseño del producto y los servicios
- nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la empresa
- nuevos materiales que existen en el mercado o que serán necesario en el futuro

El día a día no debe opacar la visión a largo plazo

2. Adoptar la nueva filosofía

El trabajo por el futuro será fructífero si los esfuerzos son orientados por una nueva filosofía: la satisfacción del
cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
La forma de trabajo y pensamiento empresarial debe cambiar hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecer
productos de acuerdo con sus necesidades y expectativas a un precio que estén dispuestos a pagar.

Es necesario que se busque aumentar la productividad mejorando la calidad, reduciendo las deficiencias y
estandarizando las operaciones.

3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como forma de asegurar la calidad, ya que no la
garantiza

La inspección logra encontrar algunas fallas de los productos o servicios, pero no hace nada para eliminar las
causas que originan estos errores.

Guiar las acciones de la compañía por los resultados de la inspección es actuar reactivamente y cuando los defectos
están producidos.

La inspección no agrega calidad, cuesta dinero y no le aumenta valor al producto; los reprocesos tampoco salen
gratis. Los desperdicios cuestan y deshacerse de ellos implica disponer de recursos adicionales.

Ejercicio: Encontrar las “F” en el siguiente texto:

FINISHED FILES ARE THE RESULT

OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE
OF MANY YEARS

Se debe considerar que la siguiente parte del proceso es un cliente interno, cada área de la empresa tiene un cliente
interno al que se debe satisfacer con la calidad que necesita, se requiere una amplia comunicación para lograrlo.

En lugar de inspección masiva es mejor trabajar en equipo para lograr resolver las causas de los defectos
producidos.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de precios únicamente,

esta es la nueva labor de las áreas de compras y ventas

Un obstáculo para que mejore la calidad es la política de reducción de costos, vía buscar a proveedores que
ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Este es un fuerte
obstáculo para la Mejora continua.

Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el
costo total más bajo, sin defectos ni reprocesos.

La comunicación entre producción y compras debe ser estrecha, compras es el proveedor de producción, en este
sentido la labor de compras debe incluir el seguimiento de desempeño, en el interior de la empresa, de los
materiales y subpartes compradas.

Un programa de calidad en adquisiciones debe incluir al menos:

- Especificaciones completas de cada material o producto
- Selección de proveedores calificados
- Sistema mutuamente acordado de verificación de calidad en los suministros (debe incluir: especificaciones, método
de aseguramiento y pruebas y forma en que se resolverán las disputas)

Reducción de proveedores, se debe mantener la cantidad mínima de proveedores que aseguran el funcionamiento
de la cadena de suministros. El tener varias fuentes de abastecimiento generan más costos debida a:
- mas viajes para visitar las instalaciones de dos distintos proveedores
- aumento de papelería y mayor uso de comunicaciones (teléfono, fax, etc.)
- menores descuentos por volumen
- mas costos por inventario en cada proveedor
- mayor capacitación del departamento de compras para manejar mas proveedores
- al combinar la calidad de distintos proveedores aumenta la variabilidad y detrimento de la calidad del producto
final
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Xerox consolidó sus operaciones de compra en 1980 y encontró que tenía 5.000 proveedores, en 1985 había
reducido esa cifra a 300; a comienzos de 1987 se acercaba a 260, y están trabajando para reducir a 160.

En el futuro cercano la diferencia en la competitividad de una empresa podrá establecerse mediante la atención a los
clientes. En las áreas que tienen contacto con el cliente (ventas y post ventas) se debe entender la importancia de
proporcionar un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y
buscar que los procedimientos y personas se amolden a sus expectativas.

Ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y producción ventas debe ser la
voz del cliente.

Ventas debe tener sistemas y/o procedimientos bien definidos y estandarizados que registren las características
particulares solicitadas por el cliente, fechas de entrega, cotizar trabajos, registrar pedidos y para captar las quejas
del cliente.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

La mejora de la calidad debe ser parte de la metodología de trabajo, esto permitirá reducir de manera constante los
desperdicios, los reprocesos y la mala atención al cliente, lo que conducirá a una mejora permanente de la
productividad y la competitividad.

La alta dirección debe crear condiciones propicias para la mejora constante, por ejemplo:

- ambiente adecuado de relación, comunicación y respeto, que permita el intercambio de ideas

- fomentar el trabajo en equipo tanto dentro de una misma área como entre distintas áreas
- multiplicar el número de personas que tengan una visualización global de la empresa, facilita detectar áreas
problemáticas
- implementar un sistema de registros y análisis de la calidad que permita identificar cómo, cuándo y dónde se dan
los problemas, causa primogénea que genera las anomalías
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

- innovar, incorporar la calidad en el diseño de los productos, procesos, sistemas, métodos de trabajo, edificios
- promover cultura de mejora, no repetir errores del pasado identificando su causa raiz

La administración es responsable del sistema y de todos los procesos, es ésta la que asigna la responsabilidad y
coordina las acciones para eliminar los problemas.

Aproximadamente el 90%de los problemas se deben al sistema y solo el restante 10% se deben a los trabajadores
(Gitlow and Gitlow 1989). La concientización y motivación a los trabajadores no corrige los problemas que se deben
al sistema. La alternativa es atender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos.

Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a alguna causa especial
de variación.

Líneas de acción para mejorar el sistema de producción y servicio:

- dar solución a los problemas (seguir ciclo P,H,V,A)
- escuchar la opinión del cliente sobre la calidad, el mal servicio y mala calidad en la mayoría de las veces se
debe al diseño de los procesos y productos
- elaborar mapas de contacto con el cliente, momentos de verdad son los de contacto entre el cliente y la
empresa que trata de servirle
- estandarizar y definir las operaciones,criterios homogéneos en inspectores, instrucciones de trabajo, etc
- innovación, anticiparse a las necesidades del cliente

6. Implantar la Formación (Instituir la capacitación en el trabajo)

Los 5 principios antes mencionados serán viables si se cuenta con una capacitación orientada a la nueva filosofía.

Los programas de capacitación deben estar ligados a los procesos de calidad de la empresa y deben estar
diseñados para inducir una nueva actitud hacia el trabajo y la calidad, deben medirse la efectividad de los cursos
antes que el número de los mismos.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

En empresas en las que no existe un programa de capacitación estructurado, los empleados aprenden de otras
personas quienes no necesariamente son buenos profesores.

Una forma sencilla de iniciar la capacitación y comunicación sobre la calidad a los trabajadores (sean estos de recien
ingreso o no) es explicándoles aspectos como la importancia de la calidad, la razón de seguir ciertos procedimientos
específicos en una operación y la importancia crítica para la calidad de ciertos pasos.

Esta capacitación no es exclusiva para los trabajadores del departamento de manufactura, sino para todas las áreas
de la empresa y debe incluir a los mandos superiores y medios y en especial a quienes tienen contacto con el cliente
(asegurar que la experiencia en los puntos de verdad sea satisfactoria).

7. Adoptar el nuevo estilo de dirección

El problema de afrontar la competitividad no está en los trabajadores o en los mandos medios, está en la alta
dirección y su manera de guiar a la compañía a través de esta nueva filosofía.

Se requiere un nuevo estilo de dirección profundamente comprometido con la calidad en la empresa, el modelo del
líder carismático,guiador de multitudes, solitario, buscador de status, úlceras y neurosis está superado. Se requiere
comunicación, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar.

8. Desechar el miedo

Los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para
imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los mandos medios y trabajadores que se
desenvuelve en este medio sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será
improductivo.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
La motivación y la eliminación del miedo no se logra con terapias de grupos o en un curso, se logra atenuando las
causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo; evaluación de desempeño; ignorancia de
las metas de la empresa; fracasos en la contratación y la capacitación; mala supervisión y dirección; falta de
estandarización y de decisiones operacionales; desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones;
incumplimiento de cuotas de producción; administración por regaños o reproches por problemas que se deben al
sistema; procedimientos de inspección imprecisos.

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua

Existen barreras institucionalizadas en las empresas, que se originaron por disputas de poder, rivalidad, formas
distintas de apreciar los grandes problemas de la empresa, falta de comunicación o por la mera asignación de
responsabilidades; por ejemplo, el departamento de inspección y pruebas es ENEMIGO NATURAL de producción,
pues le obstaculiza sus metas de productividad; el departamento de costos es el enemigo natural de compras y otros
departamentos al exigir constantemente la reducción de costos.

Una forma de manejar mejor la comunicación entre los departamentos es manejar el concepto “ la siguiente parte
del proceso es mi cliente “, de esta manera empieza a fluir la comunicación y el trabajo en equipo al interior de la
compañía. Cada nivel jerárquico inferior en la empresa es cliente del nivel jerárquico inmediato superior y debe
trabajar para satisfacer a su cliente facilitándole su trabajo.

Este proceso no debe ser anárquico y debe estar dirigido por un coordinador nombrado por la alta dirección, quien
funge como intermediario para estructurar estas interrelaciones entre los departamentos. La alta dirección tiene un
trabajo importante: lograr que los departamentos colaboren entre sí planeando por la calidad , lograr que los
departamentos se preocupen por no recibir, no hacer y no entregar mala calidad.

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayoría de los problemas se deben a procesos inadecuados, el problema de las metas y las exhortaciones es
que no proporcionan los métodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que
dejan toda la responsabilidad al trabajador.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

No se debe confundir el efecto con la causa, se debe orientar el trabajo a la verdadera resolución del problema.

Ejemplo: Un niño obtiene un 14.0 en su promedio de calificaciones, los padres le ponen como meta necesaria para el
siguiente mes 17.0, pero si el niño al requerir ayuda por no entender la materia que recibe acude a sus padres y
profesores y estos no se la dan por FALTA DE TIEMPO. Esto generará que el niño se sienta frustrado, temeroso
y el siguiente mes probablemente empeore sus calificaciones.

11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

Práctica común en la empresa es poner metas de producción de cierto número de piezas o pagar por el número de
piezas armadas o producidas después de cumplir ciertos estándares. Esto facilita el trabajo de la supervisión que se
limita a contar las piezas, estimar costos y fijar tiempos, pero es perjudicial para la calidad, la productividad y la
motivación de los trabajadores porque:

- en la práctica la supervisión se dirige a la cantidad, no a la calidad y el mensaje lo reciben todos los empleados
- existe variabilidad en la capacidad de producción de los trabajadores y de las máquinas, se ignora la variabilidad en
la capacidad de los trabajadores, invita a que quienes pudieran producir más por sus habilidades o mejores
instrumentos o porque les tocó una actividad más fácil no lo hagan y se dediquen a perder el tiempo. Mientras que
los que no tuvieron las mejores herramientas o les tocó un trabajo más difícil se sientan desbordados y se olviden de
los cuidados por la calidad. En todo caso se genera un sentimiento de frustración.
- al existir cuotas de producción los trabajadores no producen más ya que esto llevaría a un incremento de la cuota

Las metas deben tener un estudio profundo de porque se marca un cierto valor.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo

La empresa debe re establecer el orgullo del trabajador, eliminado los temores (punto 8), proporcionando un nuevo
estilo de dirección (punto7) con apego a los valores humanos.
 1.2 FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Giral (1991) ilustra este concepto: pasaba junto a unos picapedreros que estaban trabajando y al preguntarle al
primero que hacía este le contestó, picando piedras no lo ve, al preguntarle al segundo el contestó: haciendo las
bases de una hermosa catedral. De esta interlocución concluyó que lamentablemente la mayoría de las personas
que trabajan en una empresa piensan y actúan como el primer picapedrero cuando las empresas de excelencia
deberían estar constituidas por personas con la mentalidad del segundo picapedrero.

13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

La riqueza y prosperidad de una empresa está directamente ligada al conocimiento de sus empleados. La
transformación hacia la nueva filosofía gira en torno a personas que mejoran continuamente su educación y que
tengan una amplia percepción de la realidad.

El ser más creativo se consigue generando ideas las que son simplemente una acción de juntar elementos
conocidos y mientras más elementos se conozcan más ideas se podrán generar.

Hacer pausa, alejarse del problema para luego con calma encontrar las causas del mismo es recomendable.

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, pero caminar hacia la nueva filosofía implica
vencer inercias, resistencia al cambio y estilos de dirección profundamente arraigados en la empresa.

La transformación hacia la calidad es trabajo continuo y permanente con el compromiso de la dirección.

El primer paso es que la dirección entienda y conozca en detalle la nueva filosofía y sus fundamentos. El cambio
debe ser planeado y ejecutado con la participación de la alta gerencia. La filosofía del ciclo PHVA puede ser usado
en esta fase.
 1.3 GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)
 1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)
SUCESOS CLAVES DE LA HISTORIA DEL T.Q.M.
Las diversas actividades ( conferencias, revistas , cursos) desarrolladas en Japón para impulsar el control de calidad
empiezan a dar frutos. La competitividad de la industria Japonesa gana terreno hasta convertirse en líder a nivel mundial:
A fines de los 70s cunde la alarma en la industria orgullo de USA, la industria automotriz. En los 80s se inicia la investigación de cómo puede ser que un país 25 veces más
pequeño que USA y sin recurso naturales pueda invadir tan fácilmente los mercados occidentales. Se concluye que la respuesta es: productos de mejor calidad y más baratos

A mediados de los 80s la industria Japonesa toma el liderazgo en

la electrónica y producción de microcihps. Queda en evidencia
En mayo 1980 la cadena TV NBC explica
En1975 los países occidentales pierden el liderazgo en la que no se trata de mano de obra barata, los salarios en Japón
al público Las ventajas del control de
industria de electro domésticos, la invasión no solo es equiparan a los de USA. Se descarta el plagio de productos.
Calidad y recién empieza a ser conocido
del Japón sino de otros países asiáticos. Se habla del en occidente el Dr. Deming. 90s
dumping y el plagio de estos industriales
80s
70s
En1970 los países occidentales pierden la supremacía 60s
en la industria pesada (acero, bronce, latón, y textiles) Se descubre que hace
se hablaba de la mano de obra barata de Japón.
50s
más de 30 años había
40s comenzado en Japón un proceso
30s de mejora continua que permitió
20s
a ese país aprovechar de mejor
manera la tecnología desarrollada.

En 1960 el Dr. Kaoru Ishikawa

formaliza los círculos de calidad
Durante la 2a guerra mundial En 1951 la JUSE estableció los los que se difunden rápidamente.
el gobierno de EEUU promueve premios de calidad Deming, Esta es una fase de maduración
la aplicación del control siendo este un fuerte estímulo de la capacitación sobre control
estadístico en la industria (850 para la mejora. El premio se de calidad recibida por
empresas) elcurso fue preparado financia con fondos provenientes supervisores y obreros en la
por Dr. W.E.Deming, E.L. Grand de las regalías de los libros de las década de los 50s
y H. Working conferencias dictadas por Deming
En 1954 el Dr. Joseph Juran
Visita Japón y contribuye a que
segunda mitad de los 20s. Dr. Walter En el verano de 1950 el Dr. Deming imparte a altos los directivos japoneses tengan
Shewhart (Bell telephone) inicia el directivos Japoneses sus ideas de controlestadístico una nueva visión sobre la
desarrollo de los métodos estadísticos de la calidad (400ingenieros japoneses reciben el responsabilidad de la dirección
para el control de la calidad curso), las industrias japonesas reportan mejoras para mejorar la calidad y la
(carta de control) en productividad sin comprar equipos productividad
 1.3 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS

ENFOQUES DEL A.C. Y G.C.T.

Aseguramiento de la Calidad Gestión de la Calidad Total

( A.C.) (G.C.T.)
Satisfacer espectativas // Valor
Visión y concepto de Conformidad con especificaciones
Búsqueda de la excelencia
calidad subyacente (Un problema a resolver)
(Una oportunidad para competir)
Producir bienes y servicios con el nivel Mejorar contínuamente la calidad en todos
Filosofía de Gestión de calidad adecuado los aspectos de la organización
(Enfoque estático) (Enfoque dinámico)
Impacto sobre la Poca atención al entorno y a los cambios necesarios en la Atención prioritaria al entorno y a la calidad como
competitividad de la empresa para la mejora de su competitividad oportunidad de conseguir mejoras en la competitividad
empresa (Enfoque interno) (Enfoque interno y externo)
Prevenir errores; hacer las cosas bien a la primera vez; Hacer las cosascorrectas; satisfacer al cliente interno y
Objetivos minimizar costes de no calidad externo; maximizar el valor para el usuario
(Eficiencia) (Eficacia)
Alcance o Globalidad Todas las unidades de trabajo relacionadas con el Toda la organización, con la dirección general encabezando
del enfoque proceso productivo la globalidad del enfoque
Establecimiento de objetivos y movilización de toda la
Métodosde trabajo Sistematización del proceso
organización
Formación de las personas que desarrollan tareas que Se concidera el desarrollo de las personas como fuente de
Recurso Humanos
influyen en la calidad del producto o servicio, para que sean ventajas competitivas. Se fomenta la participación, el
Formación
capaces de cumplir especificaciones compromiso,la mejoracontínua y la cooperación
El dpto. de Calidad diseña objetivos de calidad, establece el
El dpto. de Calidad se encarga de diseñar los
programa de actuación, desarrolla el plan de formación y es
Asignación de programas de normalización, su implementación y
consultor para otros departamentos.
Responsabilidades el control de su cumplimiento.
El equipo de dirección general, máximo responsable del
La dirección general hace un seguimiento peri
sistema,
 1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

• Determinar la situación actual de la empresa

Diagnóstico - Procesos - Procedimientos
- Manejo de la información
- RRHH - Políticas
- Metas / Visión / Mision

Planificación • Formación del equipo de trabajo

• apoyo de la alta dirección
• plan de acción

Documentación
Formacion del sistema ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
• Política de Calidad
• Objetivos
• Manual de Calidad
• Estructura que soporta al sistema
Inplantación (responsables, jerarquía, funciones)

Control y Certificación
mantenimiento
 1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)

NIVELES DE DOCUMENTACIÓN DEL SITEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2015

CONTENIDO DE LA
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

N
I - Política de calidad
1. Marco General del sitema de
V - Objetivos
calidad
E - Asignación de responsabilidades
.
L - Dotación de medios para el control
Manual de Calidad
del sistema
3
N
I
V 2. Procedimientos generales Descripción de la forma
E . en que deben realizarse
L Manual de procedimientos las distintas tareas

2
N
I
V Instrucciones específicas y
E 3. Instrucciones de Trabajo detalladas para la ejecución de los
L procesos de trabajo