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LIDERAZGO EN DOCENTES

UNIVERSITARIOS
E l AU TO L ID E R A Z G O
C ó m o g u ia r m i p ro p ia v id a
y co n s e g u ir u n a felicid a d p ro fu n d a

A lfred o G o rro ch o teg u i M a rte ll


agorro@ gm ail.com

Apex, 28 de marzo de 2010


Fo rta lezco lo s
v a lo re s e n la
s o cie d a d
Fo rta lezco lo s v a lo re s
d e la e m p re s a d o n d e
tra b a jo

Fo rta le zco lo s
v a lo re s d e la
fa m ilia

S i tra b a jo e n m í m is m o y fo rta le zco


lo s v a lo re s : “s er m ejo r p ers o n a ”…
Una historia de la antigua
China…

“To d o s q u ieren ca m b ia r el m u n d o
p e ro n a d ie p ien s a en ca m b ia rs e a s í m is m o
(Leó n Tse)
Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil.

Pero estar furioso con la persona correcta,


en la intensidad correcta,
en el momento correcto,
por el motivo correcto,
y de la forma correcta…
eso no es fácil.

Aristóteles
Som os seres com plejos…
La Pe r s o n a

B io ló g ica o P s ico ló g ica R a cio n a l


v e g e t a tiv a
Im a g in a ció n y a te n ció n
In s tin to s M em o ria y C .I In telig e n cia
C . R es o lv e r p ro b le m a s
S e n s a cio n e s Vo lu n ta d
A fe ctiv id a d (S , E y P )
M o v. S e n s ib le s, P la cer
F. O rg á n ica s
R e ch a za e l d o lo r

U n ió n (es p íritu y cu erp o )


Líd e r / G u ía
“ Leader” / “ G uide” : To show the way…

Nuestro diccionario de la Real Academ ia Española lo


prim ero que ofrece de la palabra “ líder” es su
procedencia del inglés e inm ediatamente su
traducción: “ guía ”.

Un líder es u n g u ía , alguien quien va por delante


m ostrando un ca m ino a otras personas.
Ser un m odelo…
“ Tú debes
ser el
cam bio
que
quie res
ver en el
m undo”.
P IR Á M ID E D E LA V E R D A D E R A
IN FLU E N C IA

I n te n to s p ú b lico s d e influ ir

E s ta b lecer re la cio n e s

S e r u n m o d elo

Adaptado de:
El liderazgo centrado en principios. Sthepen R.
Covey (1993)
D is tinción entre “lid erazgo” y
“m a n ag em ent” (g erencia )

LA ORG ANIZ ACIÓN


EL GOBIERNO
Habilidades / LIDERAZGO MANAGEMEN Técnicas adm inistrativas
Com petencias /
Disp osiciones T
• Promueve y • Planifica
protege valores

•Crea y estimula una • Programa


cultura
• Controla
• Define y promueve una
misión para todos • Evalúa

• Es ejemplo de las • Mide


Adaptado de:
Manual de Liderazgo
transformaciones buscadas para Directivos
• Ejecuta Escolares.
A. Gorrochotegui
• Concede importancia a los (1997)
símbolos para comunicar • Organiza
valores
LIDERAZGO = AUTOLIDERAZGO
 “E l a u t o lid e razg o e s la e s e n cia d e l
lid era zg o . S e b a s a e n co n o cer s e a s í
m i s m o y e n b u s ca r a s e s o ra m i e n to
fia b le. Lo s líd e re s d e u n m u n d o
ca m b ia n te n e ce s ita n h a c er in v e n t a rio
d e s u s a trib u to s p e r s o n a le s … El
auto lid erazg o e s la e s e n c ia d e tod o
cam b io in d ivid ual, d e e q u ip o y
o rganizacio n al”.
Le id er, 2 0 0 6.
E l lid e ra zg o
 “E l lid e razg o n o s e s u p e r p o n e
p o s tiza m e nte a la p e r s o n a . A rra n c a d e
ella, e s la e xpre s ió n d e s u m á s
p r o fu n d o m o d o d e s e r y tra s u n t o d e s u
in s o n d a b le v id a inte rio r… D e a h í la
n ece s id a d d e q u e el líd e r e n c a rn e
v a lo res s u s ta n ciale s y s ó lid o s , y n o s e
v a lg a e pid é r m ica m e nte d e te o ría s
p a s ajera s ”.

R o d o lfo Lu th e r G a rcía , 2 0 0 6.
Modelos de liderazgo
 El m odelo de liderazgo antiguo:
□ Mando y control Líder Seguidores
▪ “ Hagan lo que yo digo…”
 El m odelo de liderazgo actual:
▪ Colaboración
▪ Inspiración
Líder Colaboradores
▪ Conexión entre la gente
▪ Aprendizaje
▪ Servicio
▪ Autolid erazgo
¿ Q u é e s h o y s e r líd e r ?
N I V EL E S
DE
LID E R A Z G O Liderazgo
organizacional, comunitario, fam iliar, etc.

Liderazgo
interpersonal

Liderazgo
personal

Adaptado de:
El liderazgo centrado en principios.
Sthepen R. Covey (1993)
U n co n ce p to cla ro :
lid e ra zg o p e rs o n a l
 “ Por lid e ra zg o p e rs o n a l nos referim os… a
la capacidad de guiar la propia vida según
unos principios coherentes con una recta
com prensión del m undo y de uno m ism o, de
m odo que se consiga finalm ente una vida
lograda, es decir, una felicidad interior
estable y profunda” .
C a rdona y G a rcía -Lom ba rdía , 2 0 0 9 .
¿Qué es la felicidad?
 “ La fe licidad no lle ga por la conse cución de
determ inados objetivos. Llega cuando tienes cierta
form a de pe nsar. La fe lic idad no e s m a s que un
est a d o de la m ent e que tú m ism o crea s cuando
procesas o interpretas los hechos de tu existencia”.
 “ Has que tu obje tivo principal se a e l se rv ir a los
dem ás y el deseo sincero de enriquecer la vida de
los de m ás; e ntonce s se rá cuando lle gue la
felicidad”.
Robin S. Charm a (2002)
En: La sabiduría cotidiana del Monje que vendió su Ferrari.
La felicidad
 La s tra y ecto ria s d e la
felicid a d co n s is t e n e n
a tre v e r se a s e r ca d a u n o
q u ie n e s , p a ra lle g a r a
s e r m ejo r d e lo q u e s e e s ,
a u n cu a n d o e n e s e
in te n to s e te n g a q u e
s u frir
• Aquilino Polaino-Lorente
Distintos m odelos equivocados
de felicidad
 El hedonism o el cual significa que hay
que “ aprovechar el m om ento al
m áxim o”, pero identifica la felicidad y
el sentido de la vida con el placer
 El interés o postura pragm ática
expresa que toda felicidad se consigue
cuidando los propios intereses (“ Yo
m ism o y m is intereses” ). El hom bre
tiene un solo fin, que es él m ism o…
Distintos m odelos equivocados
de felicidad
 El bienestar que identifica la felicidad
con lo que es sólo su requisito previo:
“ el bien-estar” (“ estar-bien” ).
Sustituye el proyecto personal de
vida por la adquisición de unas
determ inadas condiciones m ateriales
de bienestar y seguridad. Así la
felicidad pasa a depender de los
objetos y los procedim ientos
técnicos, del Estado, de la lotería…
pero no de m i propio proyecto, de m i
Distintos m odelos equivocados
de felicidad
 El poder del dinero en el que los
hom bres se rinden al hechizo
im placable del poder financiero. El
dinero se usa para dem ostrar fuerza y
distinción…
 El afán de poder y la ley del m ás
fuerte que es el afán continuo que el
hom bre tiene de dom inar a los dem ás
y som eterlos a sus dictados…
(Autoridad despótica) Lo que triunfa
Antídoto

“La felicid a d n o co n s is te
s im p lem ente e n e s ta r b ien ,
s in o e n es ta r h a cien d o a lg o
q u e llen e la v id a ”.
Julián Marías
E l lid era zg o “s erv id o r ”
co m o m o d elo d e felicid a d
 “ La m ejor prueba del lid e ra zg o s e rv id or
consiste en preguntarse: ¿crecen com o
personas aquellos a quien sirvo?;
m ientras les sirvo, ¿se hace n m ás sanos,
m ás sabios, m ás l ibres, m á s autónom os,
m ás aptos para convertirse ellos m ism os
e n serv idores?”.
Robert K. Greenleaf (1991)
P a ra s e r fe liz d e b o m e jora r m i s
co m p e te n cia s
1. En lo prim ero que de bo m e jora r e s e n m í m ism o,
por lo tanto, debo aprender a hacerlo
2. Te ngo que de dicar tie m po a m i form a ción pe rsonal
a s istiendo a cur sos, charlas y espacios de reflexión
3. Debo leer libros y textos que m e edifiquen com o
se r h u m ano
4. Tener un buen “ coach” m e puede ayudar
5. El de sarrollo de com pe te ncias pe rsonale s de
autoliderazgo m e puede ayudar
¿Por qué se habla de
com petencias?
¿Soy com petente?
 ¿Soy un padre com petente?
 ¿Soy una m adre com petente?
 ¿Soy un hijo / una hija com petente?
 ¿Soy un profesional com pet ente?
Liderazgo por
com petencias
• Obra: C ó m o d e s arro llar las co m p e te n cias d e lid e razg o .
• Autores: Pablo Cardona y Pilar G arcía-Lom bardía.
Ediciones Universidad de Navarra (EUNSA) 2009
• Profesores del IESE (Instituto de estudios Superiores de la
Em presa) de la Universidad de Navarra. España.

El IESE de la Universidad de Navarra es la prim era escuela de negocios


del m undo según el ranking sobre program as MBA publicado por la
revista británica The Economist. Le sigue la suiza IMD (2º), Berkeley
(3º), Chicago (4º) y Harvard (5º).
 Fuente: http://www.unav.es/inform acion/noticias/m ba-del-iese-universidad-navarra-prim ero-
del-m undo-econom ist [18-10-09]
¿Qué es una com petencia?
• Para el Diccionario de la Lengua Española
(Vigésim a segunda edición):
•  C o m p e ten cia 2 . (Del lat. competentĭa; cf. competente).
•  Pe ricia , a ptitud, idoneida d pa ra ha ce r a lgo o inte rv e nir e n un
asunto determ inado.
•  C o m p e ten te : Que le corresponde hacer algo por su
com petencia. / En la prim itiva Iglesia, catecúm eno ya instruido para su
adm isión al bautism o.
•  C atecúm enos: “audientes y com petentes o electi” (G utiérrez, 20 06)

• Para Diccionario de sinónim os castellanos


(Sopena):
•  Aptitud, capacidad, idoneidad, suficiencia, habilidad,
disposición.
¿Qué es una com petencia?
 Según Pablo Cardona (2009):
 Es un com portam iento observable y
habitual que conduce al éxito en el
desem peño de una función o tarea.
 No es un rasgo innato. Es un hábito que se
aprende con esfuerzo.

Entonces, el líder… ¿nace o se hace?


Com petencias y virtudes

C o m p e te n cia s V irtu d es
Son hábitos efectivos Son hábitos buenos
para una H Á B ITO S para las personas
determ inada
función

La co m p e te n cia “g es t ió n d el tiem p o ” n o e s s in o u n a p a rte d e


la v irtu d d el “o rd en ”.
C o m p e te n cia s d e la d im e n s ió n
in te rp ers o n a l:

Com unicación
G estión de conflictos
Carism a
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
C o m p ete n cia s d e la d im e n s ió n
p ers o n a l:

E xte r n a : In ter n a :
Inic ia tiva Autocrítica
Optim ism o Autoconocim iento
Am bición Aprendizaje
G estión del tiem po Tom a de decisiones
G estión de la Autocontrol
inform ación Equilibrio em ocional
G estión del estrés Integridad

C O M P ETE N C I A S D E A U TO L ID E R A Z G O
M E JO R A P E R S O N A L / A U TO G O B IE R N O
Otro m odelo de
com petencias…
m p e te n cia s d e la In telig en cia Pe rs o n a l (G o lem
¿ C ó m o s e d e s a rro lla n la s
co m p etencia s ?

El autodesarrollo es el
m étodo m ás eficaz
para el desarrollo de
com petencias.
M artha Alles (20 05 )
¿C ó m o s e h a ce u n P la n
P e rs o n a l?
COMPETENCIA A DESARROLLAR:

Comportamiento característico a mejorar:

Acciones de mejora:

1.

2.

Comportamiento característico a mejorar:

Acciones de mejora:

1.

2.
¿C ó m o s e d e s a rro lla u n a
co m p ete n cia ?
Competencia:

1er. Comportamiento:

Acciones de LM M J V LM M J V LM M J V LM M J V L M M J V
mejora:
B:
R:
M:

B:
R:
M:
2do. Comportamiento:

Acciones de mejora: LM M J V LM M J V LM M J V LM M J V L M M J V

B:
R:
M:

B:
R:
M:

e valorar los días: B (B ien); R (Regular); M (Mal). Al finalizar el registro colocar los totales de B, R o M a la derecha.
D ire ctivo s d e e m p re s a p riv a d a d e l s e cto r
in d u s tria l-s e rv icio
Ed u cació n y e d u cad o re s , 2 0 0 7 , Vo lu m e n 10, N ro . 2, p p .
8 7 -1 0 2

DIMENSIÓN PERSONAL

Integridad

Equilibrio Emocional

Autocontrol

Toma de Decisiones

Aprendizaje

Autoconocimiento
COMPETE

Autocrítica

Gestión de Estrés

Gestión de Información

Gestión de Tiempo

Ambición
Optimismo

Iniciativa

0 1 2 3 4 5 6 7 8
FRECUENCIA
D ire ctivo s d e e s cu e la s m u n icip a le s d e La
G ra n C a ra ca s
X I I JO R N A D A S D E IN V E S TIG A C I O N E D U C ATI VA Y III
C O N G R E S O I N TE R N A C I O N A L C I E S / U C V / 2 0 A L 2 3 D E A B R IL
2010
AUTOCRÍTICA
 Reconoce sus lim itaciones sin excusarse a sí
m ism o.
 Afronta el feedback con actitud abierta y afán de
superación.
 Agradece los consejos de los dem ás.
 Adopta una actitud constructiva ante los errores y
trata de aprender de ellos.

Acepta su responsabilidad ante los fallos y pide
disculpas.

Se deja ayudar en aquellos aspectos en los que
necesita m ejorar.
AUTOCRÍTICA: preguntas de
reflexión
 ¿Me cuesta reconocer mi responsabilidad
ante los errores, y trato de buscar siempre
un culpable?
 ¿Soy capaz de ver en una crítica razonada
una posibilidad de mejora?
 ¿Reconozco que hay aspectos de mi
desempeño que son mejorables?
 ¿Pido ayuda cuando veo que no sé cómo
hacer algo?
AUTOCONOCIMIENTO
 Ex am ina con frecuencia su propio
com portam iento.
 Pide feedback a sus colaboradores para m ejorar
su com portam iento.
 Pide feedback a sus superiores con intención de
aprender.
 C onoce sus carencias y puntos fuertes.
 Reflex iona sobre sus ex periencias para conocerse
m ejor a sí m ism o.

Analiza sus sentim ientos y cóm o afectan a su
rendim iento y a sus relaciones con los dem ás.
AUTOCONOCIMIENTO: preguntas de
reflexión
 ¿Me comprometo frecuentemente con
tareas que exceden mis capacidades?
 ¿Podría enumerar con relativa facilidad un
listado de comportamientos o hábitos que
constituyen mis áreas de mejora?
 ¿Tengo identificados mis puntos fuertes,
aquellas cosas que realmente hago bien?
 ¿Utilizo eficazmente mis puntos fuertes para
compensar mis carencias?
APRENDIZ AJE
• Dedica tiem po a su form ación personal y

profesional.
• Se compromete a mejorar sus
comportam ientos fijando objetivos específicos
 para conseguirlo.
• Busca situaciones y relaciones que le
 enriquezcan y faciliten su desarrollo
personal y profesional.
• No se desanima ante las dificultades que
conlleva el proceso de aprendizaje.
• Mantiene una actitud positiva ante los
cam bios, percibiéndolos como
posibilidades de aprendizaje.
• Tiene paciencia cuando no consigue
mejorar con la rapidez esperada.
APRENDIZA JE: preguntas de
reflexión
 ¿Tengo ahora mismo algún objetivo claro y
concreto de mejora personal?
 ¿Tengo paciencia y tesón suficientes para hacer
un seguimiento de mis puntos débiles y tratar de
mejorarlos?
 ¿Trato de aprender de las situaciones nuevas,
aunque esto requiera un mayor esfuerzo?
 ¿He logrado modificar algún hábito negativo en
los últimos meses?
TOMA DE DECISIONES
 Ante un problem a, sabe seleccionar la
inform ación relevante para su solución.
 Analiza en profundidad las causas del problem a,
sin quedarse en lo evidente.
 Explora sistem áticam ente varias alternativas,
analizando sus posibles consecuencias.
 Define y pondera los criterios a tener en cuenta
a la hora de elegir una alternativa.
 Tom a las decisiones que le com peten en el
m om ento adecuado.
 Contrasta sus decisiones antes de ponerlas en
práctica.
TOMA DE DECISIONES: preguntas de
reflexión
 ¿Dedico tiempo suficiente a definir adecuadamente el
problema, tratando de analizar todas las circunstancias y
buscando toda la información relevante?
 ¿Me esfuerzo por buscar alternativas o me quedo con la
primera que se me ocurre?
 ¿Analizo cada una de las alternativas, comparando pros y
contras y haciendo una previsión de las consecuencias de
cada una de ellas?
 Una vez tomada una decisión, ¿diseño un plan de acción
realista y concreto?
AUTOCONTROL
 Tie ne resistencia al cansancio.
 Es constante y ordenado en el trabajo.
 Term ina la s tareas que em pieza, aunque surjan
dificultades.
 Hace lo que considera ne cesario en cada
m om ento, sin dejarse lle var por lo fácil o
apetecible.
 Es capaz de realizar sacrificios para lograr sus
objetivos.

Se concentra a fondo en los tem as, sin saltar
superficia lm ente de uno a otro.
AUTOCONTROL: preguntas de
reflexión
 ¿Soy capaz de vencer el cansancio ante
tareas complejas o pesadas?
 ¿Termino las tareas que empiezo?
 ¿Trato de no darme por vencido ante las
primeras dificultades?
 ¿Me esfuerzo por hacer lo que debo en
cada momento?
EQUILIBRIO EMOCIONAL
 Reacciona equilibradam ente ante situaciones
conflictivas.
 Es paciente con las propias lim itaciones y con las de los
dem ás.
 Utiliza un tono respetuoso al corregir los fallos de los
dem ás.
 Mantiene un ánim o estable sin variaciones bruscas
ante el m enor cam bio de circunstancias.

Es sensible ante las alegrías y las penas de los dem ás,
dem ostrándolo con naturalidad y sin excentricidades.

Apacigua los ánim os en m omentos de especial tensión.
EQUILIBRIO EMOCIONAL: preguntas de
reflexión
 ¿Reacciono desproporcionadamente –
para bien o para mal– ante las diferentes
circunstancias?
 ¿Tengo explosiones de mal humor?
 ¿Mantengo mi estado de ánimo
relativamente estable?
 ¿Soy capaz de controlar y comprender
mis emociones?
INTEG RIDAD
 Opina y actúa según lo que piensa: es sincero y
transparente.
 Presenta la verdad sin tapujos, en el m om ento
adecuado y de form a am able.
 Asum e los com prom isos adquiridos.
 Usa con propiedad la inform ación confidencial sin
utilizarla indiscretam ente en detrim ento de otras
personas.
 Su com portam iento es coherente con sus principios.
 Actúa con justicia a la hora de reconocer, defender
y exigir aquello que le corresponde a cada persona.
INTEG RIDAD: preguntas de
reflexión
 ¿Soy un ejemplo para los que viven y
trabajan conmigo?
 ¿Mantengo la coherencia entre mis
principios y valores, por una parte, y mis
decisiones, por otra?
 ¿Es la justicia un criterio real en mis
decisiones diarias?
 ¿Mantengo los compromisos, aunque a
veces supongan una pesada carga?
¿Cóm o lograrlo?: c o n
s e ren id ad …

1.- Tener algún tiempo para pensar


2.- Un cierto desapego de los “estatus symbol”
3.- Dominar la “inquieta pereza”
4.- Desterrar la tristeza
5.- “El arte de descansar”
6.- Un buen amigo
Lucio Anneo Séneca (Siglo I)
Pensam iento final Nro. 1:
S an A g u s tín d e cía:
 “Si dijeses basta, estás perdido. Ve
siempre a más, camina siempre,
progresa siempre, no permanezcas
en el mismo sitio, no retrocedas, no
te desvíes”.
Pensam iento final Nro. 2:
S an ta Tere s a d e Je s ú s d e c ía:
 "Nada te turbe, nada te espante.

Todo se pasa. Dios no se muda. La


paciencia todo lo alcanza. Quien
a Dios tiene, nada le f Sólo Dios alta.
basta".
• Fuentes b ib liog ráfica s
Alles, M. (2005) Desarrollo del talento humano basado en competencias. Buenos Aires: Granica.
• Cardona, P. y García-Lombardía, P. (2009). Cómo desarrollar las competencias de liderazgo.
Pamplona: EUNSA.
• Cardona, P. y Wilkinson, H. (2009) Creciendo como líder. Pamplona: EUNSA.
• Covey, S. R. (1993). El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Paidós.
• Covey, S. R. (2005). El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. Barcelona: Paidós.
• García C., J. A. (2001) Antropología filosófica. Una introducción a la filosofía del hombre. Pamplona:
EUNSA.
• Gorrochotegui, A. (2007) Aproximación a la enseñanza de competencias de liderazgo en el ámbito
empresarial. Una experiencia con el modelo de 25 competencias de Cardona y García-Lombardía.
Educación y Educadores. Vol. 10, N° 2.
• Gorrochotegui, A (2006) De los “rasgos” a las “competencias” de liderazgo. Una descripción teórica.
Educación y ciencias humanas. N° 26-27.
• Gorrochotegui, A (1997) Manual de liderazgo para directivos escolares. Madrid: La Muralla.
• Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership. New York: Paulist Press.
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Goldsmith y R. Beckjard, El líder del futuro (pp. 217-227). Barcelona: Deusto.
• Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2002). Liderazgo. Teoría, aplicaciones y desarrollo de habilidades.
México, DF: Thomson Learning
• Luthe García, R. (2006). El líder. Cómo formar al líder del siglo XXI. México: Trillas.
• Sharma S., R. (2002). Las 8 claves del liderazgo del Monje que vendió su Ferrari. Barcelona: Plaza
& Janés.
• Yepes, R. y Aranguren, J. (1999). Fundamentos de antropología. Pam plona: EUNSA.