UNIVERSIDAD AUTÓMA AGRARIA “ANTONIO

NARRO”
DIVISIÓN DE CIENCAS SOCIOECONÓMICAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA AGRÍCOLA

VENTAJA COMPETITIVA
Michael E. Porter
TITULAR: M.C Rubén Moran Oñate

Presentan:
• Amado Montaño Gutiérrez
• Oscar Montaño Gutiérrez

Buenavista, Saltillo, Coahuila a 25 de septiembre de 2012

 LA CADENA DE VALOR
Y LA
VENTAJA
COMPETITIVA Michael E. Porter

Desde el punto de vista de Porter, si se desea comprender la

ventaja competitiva, una empresa no puede ser vista como un
todo; la ventaja competitiva se encuentra en todas las
actividades que realiza una organización ya sea diseño,
mercadotecnia, logística, producción, etc. Cada una de estas
labores puede proporcionar una ventaja a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación.

Cada empresa es una serie de funciones cuyo respectivo

análisis de cómo se desarrolla cada una comparada a sus
 Michael E. Porter

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando

estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o
mejor que sus competidores.

El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo

de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como
encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de

nueve categorías de actividades genéricas que están
eslabonadas en formas características.
 LA CADENA DE VALOR Michael E. Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan

para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos.

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener

cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores,
difieren con frecuencia.

Tanto People Express como United Airlines compiten en la

industria aérea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor
muy diferentes representando diferencias importantes en
operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y
operaciones en la nave.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores

son una fuente clave de la ventaja competitiva.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los

LAS PARTES DEL SISTEMA Y LA CADENA DE Michael E. Porter
VALOR

Las actividades de valor son aquellas que difieren física y

tecnológicamente que desempeña una empresa por medio
de las cuales una organización crea un producto valioso
para sus compradores. Las actividades de valor se pueden
dividir en dos tipos, primarias y de apoyo. Las primeras son las
que implican una creación física del producto y su venta y
transferencia al comprador, así como la asistencia postventa. Las
actividades de apoyo son aquellas implicadas en la competencia
en cualquier industria.
 Cadena de Valor Michael E. Porter

 Los negocios de las organizaciones se componen de un

conjunto de actividades:

ACTIVID INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADES
DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
M
APOYO DESARROLLO DE TECNOLOGIAS A
APROVISIONAMIENTO R
LOGISTICA MERCADO- SERVICIO
G
LOGISTICA
DE OPERACIONES de TECNIA Y POSTVENTA E
ENTRADA (Fabricación) SALIDAS VENTAS
N

ACTIVIDADES
PRIMARIAS PRIMARIAS
6
 Las actividades de valor
son las actividades Michael E. Porter
distintas física y
tecnológicamente que
desempeña una empresa.

Las actividades
primarias, son las
Estos son los tabiques
actividades implicadas en
por medio de los
la creación física del
cuales una empresa
producto y su venta y
crea un producto
transferencia al
valioso para sus
comprador, así como
compradores.
asistencia posterior a la
venta.

ACTIVIDADES

Las actividades de valor

El margen es la diferencia
pueden dividirse en dos
entre el valor total y el costo
amplios tipos,
colectivo de desempeñar las
actividades primarias y
actividades de valor.
actividades de apoyo.

Cada actividad de valor

emplea insumos comprados,
recursos humanos (mano de
obra y administración), y
algún tipo de tecnología para
desempeñar su función.
 Michael E. Porter

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y

se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.

Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento,

el desarrollo de
tecnología y la administración de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especificas, así como el
apoyo a la cadena completa.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de

la ventaja competitiva.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es

la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS: Michael E. Porter

a) Logística Interna: actividades asociadas con recibo,

almacenamiento, manejo y almacenamiento de materiales,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.

b) Operaciones: las actividades de transformación de insumos

al producto final, tales como empacado, ensamblado, maquinado
y pruebas etc.

c) Logística Externa: recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas.

d) Mercadotecnia y Ventas: para desarrollar un medio por el

cual los compradores puedan adquirir el producto, esto incluye
publicidad, promoción, ventas, selecciones del canal, etc.
Actividades Primarias Michael E. Porter

• Por ejemplo, en Mc Donalds, las actividades primarias para

ésta empresa son, la llegada de todos los insumos (carne, pan,
vegetales, etc) a cada restaurante, luego el proceso de hacer las
hamburguesas y otros productos y finalmente, la entrega de éstos
a los consumidores teniendo una excelente calidad en el servicio
que los cajeros dan a los clientes apoyados evidentemente por la
mercadotecnia que envuelve a éstos centros de comida rápida.
Las actividades de apoyo son obviamente las instalaciones que
van de acuerdo a la imagen del restaurante, el reclutamiento de
personal que tengas las características adecuadas para el puesto
con una capacitación continua y un plan de desarrollo definido
dentro de la compañía así como la continua motivación de sus
empleados. Adicionalmente, el continuo desarrollo de tecnología
que hace los procesos más rápidos, con mayor higiene y por
supuesto conservando la calidad que exigen éstos
establecimientos.
LAS ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN:

a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprar

insumos utilizados en la cadena de valor de la organización, no
a los insumos comprados en sí.

b) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La tecnología está

asociada con cada actividad de valor, ya sea en el conocimiento,
procedimientos o la tecnología del equipo de proceso. El
desarrollo de tecnología es un conjunto de actividades que se
pueden agrupar en esfuerzos por mejorar el producto y el
proceso.

c) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Relacionada con las actividades de búsqueda, entrenamiento,
contratación, desarrollo y compensaciones de cualquier tipo de
personal.

d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en

 TIPOS DE ACTIVIDAD Michael E. Porter

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay

tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las
actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de
instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de
investigación, registro de
vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad
de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y
 La cadena de valor Michael E. Porter

Definición Son las actividades de la empresa que pudieran

de la aportarle una ventaja competitiva potencial
cadena d
valor
Para aprovechar esas oportunidades depende de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la Cadena de Valor, aquellas
actividades competitivas cruciales de una manera mejor que sus
competidores.

Se puede entender como una forma de análisis y

evaluación de todas las funciones de la actividad
empresarial, mediante las cuales se divide la
empresa en sus partes constitutivas (producción,
marketing, investigación y desarrollo, recursos
humanos, sistemas de información y la
infraestructura), buscando identificar fuentes de
ventajas competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor.
 La cadena de valor y la ventaja competitiva
Michael E. Porter
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONE LOGÍSTICA MERCA-

S EXTERNA DOTECNIA SERVICIO
INTERNA Y VENTAS

Adminis Publicid Adminis Operaci Literatur

tración ad tración ones de a Promoci
de de la la fuerza técnica ón
mercad fuerza de
otecnia de ventas
ventas
 Eslabones dentro de la cadena de valor Michael E. Porter

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja

competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que

Definici se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de
ón otra. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad
de coordinar actividades.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información

o de flujos de información que permitan la optimización o la
coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con
frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones.
 Michael E. Porter

Los proveedores producen un producto o servicio que

emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas
de valor de lo proveedores también influyen a la empresa
en otros puntos de contacto.
Eslabo
nes Los eslabones entre las cadenas de valor de los
proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la
vertical
empresa aumente su ventaja competitiva.
es

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la

cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aún si
se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o
canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la
coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los
eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más
fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura.
 Michael E. Porter

La cadena de El producto de una empresa representa el

valor insumo comprado para la cadena del
del comprador.
comprador
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su
cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es
una función de la manera en que se usa el producto físico de la
empresa en la actividad particular del comprador en que se consume.

La “calidad” es un punto de vista demasiado estrecho de lo que

hace única a una empresa, debido a que enfoca la atención en el
producto en lugar de en el conjunto más amplio de actividades de
valor que impactan al comprador.
 Panorama competitivo y la
cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena
de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena
de valor:
• Panorama de segmento. Las variedades de producto
producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se

desempeña en casa en lugar de por empresas
independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o

grupos de países en los que compite una empresa con una
estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales

relacionados en los que compite la empresa con una
estrategia coordinada.
 Michael E. Porter

“Las empresas que consiguen ventaja competitiva en un

sector no solo son aquellas que detectan una nueva
necesidad en el mercado o el potencial de una nueva
tecnología, sino son las primeras y las más agresivas en
explotarlo.”
La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las
diferencias entre las variedades de los productos,
compradores o regiones geográficas dentro de un sector
industrial en términos de la cadena de valor que mejor se
presta a servirlos, o las diferencias en recursos y
habilidades de empresas independientes que les permitan
desempeñar mejor las actividades.
(La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a
los competidores).
 Michael E. Porter

Una empresa puede crear ventaja competitiva ajustando su

cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geográficas siguiendo mundialmente a ese segmento.
También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios
en los sectores industriales relacionados:
Panorama del segmento: las diferencias en las necesidades
o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque.

Grado de integración: la integración vertical define la división de las

actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y
compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de
fabricarlos por si.

La cadena de valor permite que una empresa identifique más

claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el
papel de los eslabones verticales. La explotación de los eslabones
verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración
permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se
 Michael E. Porter

Panorama geográfico: el panorama geográfico puede permitir que

una empresa comparta o coordine las actividades de valor para
servir a diferentes áreas geográficas.
Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor
distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un
solo país.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja

competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja
los precios o aumenta la diferenciación.

Panorama industrial: las interrelaciones potenciales entre las

cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales
pueden involucrar a cualquier actividad de valor, tanto primarias
como las de apoyo.
 Michael E. Porter
Coaliciones y panorama: Una empresa puede seguir los
beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para
lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas
que van más allá de las de las transacciones de mercado
normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las
coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin
ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempeñe las actividades de
valor.

Principales ventajas de las alianzas

 MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

PARA EL  ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES
EMPRESARIO  MAYOR LIQUIDEZ
 MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
VENTAJAS DE LAS
ALIANZAS
 ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS
PARA EL  GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS
PRODUCTOR  ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS
 DIVERSIFICACION Y AUTONOMÍA PRODUCTIVA
 Michael E. Porter

La cadena de valor y la estructura del sector industrial: la

estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor
de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor
colectivas de los competidores.

• El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, su

vez, la base para muchos elementos en la estructura del
sector industrial.
La cadena de valor y la estructura
organizacional
La cadena de valor es una herramienta básica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de
crearla y mantenerla. La cadena de valor también puede jugar
un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional.

• La estructura organizacional agrupa ciertas actividades

bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o
producción.
Ventaja Competitiva
Michael E. Porter