Gestión

de
Inteligencia
de
negocios
INTEGRANTES:

 Mostacero Blas, Jenifer

 Medina Espinoza, Jamila
 Rodríguez Rojas, Nicoll
 Trujillo Mostacero, Susana
 Valverde Tumbajulca, Eliana
INTRODUCCIÓN
Generalmente en una empresa hay muchos datos…

Reporte de
Reporte de ventas.
producción.

Reporte de
manufactura.

Información sobre
fugas de clientes.
¿Qué se pueden
hacer las
empresas con
esos datos?
 Historia
El uso de la inteligencia de Mas tarde en 1989,
negocios data del año 1958 Howard Dresner, analista
cuando se empleó por de Gartner Group, propuso
primera vez por Hans Peter de forma oficial el término
Luhn, quien se refiere a «inteligencia de negocios»
este concepto como la para describir «los
capacidad de comprender conceptos y métodos para
las interrelaciones de los mejorar la toma de
hechos presentados de tal decisiones empresariales
forma que consiga orientar mediante el uso de
la acción hacia una meta sistemas basados en
deseada. hechos de apoyo.»
 ¿Qué es
Inteligencia
de
Negocios?
Es una habilidad para
transformar datos en
información, en
conocimiento de
forma que se pueda
optimizar el proceso
de toma de
decisiones en los
negocios.
Según el Data Warehouse Lo define como la combinación
Institute de tecnología, herramientas y
procesos que me permiten
transformar mis datos
almacenados en información,

Esta La inteligencia
información en de negocios
conocimiento y debe ser parte
este de la estrategia
conocimiento empresarial,
dirigido a un esta le permite
plan o una optimizar la
estrategia utilización de
comercial. recursos,

monitorear el cumplimiento de
los objetivos de la empresa y la
capacidad de tomar buenas
decisiones para así obtener
mejores resultados.
 Características

Rapidez Fiabilidad Abstracción

Navegación Presentación
 Beneficios
• Manejar el crecimiento

• Control de costos

• Entender mejor los clientes

• Indicadores de gestión
 Ventajas
Reducción
de costos

Análisis del Mayor

comportamiento
del consumidor eficiencia

Mayor
Mayor
capacidad
comprensión
de
del negocio
respuesta
HERRAMIENTAS DE
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido

como Balanced Scorecard (BSC) , es una herramienta
de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus
diferentes áreas o unidades.
 DENTRO DE LOS OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TENEMOS :

• Términos Operativos

• Alinear la Organización con la Estrategia

• Trabajo Diario

• Proceso Continuo

• Liderazgo de los Directivos

El Cuadro de Mando
Integral proporciona
un marco en el cual
se desarrolla la
estrategia, se ponen
los objetivos
estratégicos que
involucran a toda la
empresa y se
desarrolla a partir
de cuatro
estrategias:
• Perspectiva financiera: el objetivo fundamental de la
empresa es maximizar sus utilidades.

La productividad
Crecimiento de sus
ingresos
• Perspectiva de clientes: ofrecer valor agregado.
• Perspectiva de Procesos Internos: entregan una
propuesta de valor diferenciadora del producto o servicio.

Productos
de valor

Mejorar
procesos y
reducir
costos
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: describe los
activos intangibles de la empresa y su papel en el desarrollo de
la estrategia.

Capital Capital Capital

humano informativo organizacional
Sistemas de soporte para la toma de decisiones

El DSS es una de las herramientas más

emblemáticas del Business Intelligence
ya que, entre otras propiedades,
permiten resolver gran parte de las
limitaciones de los programas de
gestión.
Estas son algunas de sus características principales:

Rapidez en el
Informes tiempo de
No requiere dinámicos, respuesta
conocimientos flexibles e
técnicos. interactivos
Estas son algunas de sus características principales:

Disponibilidad
Cada usuario de información
Integración entre dispone de histórica.
todos los información
sistemas/departam
entos de la
adecuada a su
compañía. perfil.
Factores importantes antes de su implementación

Crecimiento

Infraestructura

Capital humano

Situación financiera
Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)

Un Sistema de Información para Ejecutivos es una

herramienta software, que muestra informes y
listados de las diferentes áreas de negocio, basada
en un DSS, que provee a los altos directivos de un
acceso rápido y sencillo a la información interna y
externa de su compañía y que es relevante para sus
factores clave de éxito.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un
acceso rápido y efectivo a la información compartida
para ayudarle a tomar decisiones estratégicas.
Características principales:

Extraen, filtran,
comprimen y dan
Cubrir necesidades seguimiento a
especificas y información crítica
particulares de la del negocio Implica que los
alta administración ejecutivos puedan
de la empresa interactuar en
forma directa con
el sistema sin el
Pueden acceder a apoyo o auxilio de
información que se intermediarios
encuentra en línea,
extrayéndose en
forma directa de las
bases de datos de la
organización.
Factores del éxito de un EIS

Acceso Satisfacción Difusión

Uso Impacto
Positivo
PROCESO DE BUSINESS INTELLIGENCE
PROCESO DE BUSINESS INTELLIGENCE
COMPONENTES
M U LT I D I M E N S I O N A L I D A D
D AT E M I N I N G
A G E N T E
D AT E W A R E H O U S E
• Todas las soluciones de BI
tienen funciones parecidas,
pero deben de reunir al
menos los siguientes
componentes:
 MULTIDIMENSIONALIDAD

La información proviene de
Es una herramienta de B.I. que
diversas fuentes tales como:
es capaz de reunir información
hojas de cálculo, bases de datos,
dispersa en toda la empresa e
ya que la herramienta debe
incluso en diferentes fuentes
poder reunir información
para así proporcionar a los
completa aunque se encuentre
departamentos la accesibilidad,
separadas para resumirla y tenga
poder y flexibilidad que
un alcance de análisis profundo,
necesitan para analizar la
con bases sólidas y datos
información.
actualizados.
 ANÁLISIS MULTIDIMENSIONAL

Estas jerarquías
Los datos se
El Análisis permiten el cálculo
organizan en
Multidimensional de todas las
dimensiones, es decir,
(OLAP) representa combinaciones
variables que
una forma intuitiva y posibles ya que se
permiten la medición
lógica de analizar la pueden rotar, cruzar
jerarquizada y que
información y profundizar en
forman el cubo
empresarial. detalle las
multidimensional.
mediciones.
MULTIDIMENSIONALIDAD
 CUBOS OLAP
El acrónimo OLAP procede de
la expresión en inglés OLAP
cube, o procesamiento
analítico online, usada para
designar los sistemas de
análisis de datos basados en
estructuras multidimensionales,
o lo que frecuentemente se
denomina cubos OLAP.
Los cubos OLAP son
estructuras multidimensionales
(cubos) que
permiten analizar bases de
datos relacionales de gran
volumen y variedad con una
gran agilidad y rapidez,
reduciendo enormemente el
tiempo y los recursos
empleados en el análisis.
 UN EJEMPLO
• Un analista financiero podría querer ver los datos de diversas formas, por ejemplo, visualizándolos
en función de todas las ciudades (que podrían figurar en el eje de abscisas) y todos los productos
(en el eje de ordenadas), y esto podría ser para un período determinado, para la versión y el tipo de
gastos.
• Después de haber visto los datos de esta forma particular el analista podría entonces querer ver
los datos de otra manera y poder hacerlo de forma inmediata.
• El cubo podría adoptar una nueva orientación para que los datos aparezcan ahora en función de los
períodos y el tipo de coste.
• Debido a que esta reorientación implica resumir una cantidad muy grande de datos, esta nueva
vista de los datos se debe generar de manera eficiente para no malgastar el tiempo del analista, es
decir, en cuestión de segundos, en lugar de las horas que serían necesarias en una base de datos
relacional convencional.
DATE MINING
El datamining (minería de datos), es el
conjunto de técnicas y tecnologías que
permiten explorar grandes bases de datos,
de manera automática o semiautomática,
con el objetivo de encontrar patrones
repetitivos, tendencias o reglas que
expliquen el comportamiento de los datos
en un determinado contexto.

Básicamente, el datamining surge para

intentar ayudar a comprender el contenido
de un repositorio de datos. Con este fin,
hace uso de prácticas estadísticas y, en
algunos casos, de algoritmos de búsqueda
próximos a la Inteligencia Artificial y a las
redes neuronales.
 DATA MINING
Las aplicaciones de data mining pueden
identificar tendencias y
comportamientos, no sólo para extraer
información, sino también para descubrir
las relaciones en bases de datos que
pueden identificar comportamientos que
no muy evidentes.

Lo que en verdad hace el data

mining es reunir las ventajas de
varias áreas.

Hace una adecuada clasificación

de acuerdo a las actividades
competentes y observar
tendencias nuevas,
comportamientos o cambios.
 Análisis de los resultados. Verifica Aunque en datamining
si los resultados obtenidos son cada caso concreto puede
coherentes y los coteja con los
obtenidos por los análisis estadísticos ser radicalmente distinto
y de visualización gráfica. El cliente al anterior, el proceso
determina si son novedosos y si le
aportan un nuevo conocimiento que
común a todos ellos se
le permita considerar sus decisiones. suele componer de cuatro
etapas principales:

Determinación de los Preprocesamiento de los

objetivos. Trata de la datos. Se refiere a la selección, la
limpieza, el enriquecimiento, la
delimitación de los reducción y la transformación de las
objetivos que el cliente bases de datos. Esta etapa consume
desea bajo la orientación generalmente alrededor del setenta
del especialista en data por ciento del tiempo total de un
mining. proyecto de data mining.

Determinación del modelo. Se comienza

realizando unos análisis estadísticos de los datos,
y después se lleva a cabo una visualización gráfica
de los mismos para tener una primera
aproximación. Según los objetivos planteados y la
tarea que debe llevarse a cabo, pueden utilizarse
algoritmos desarrollados en diferentes áreas de la
Inteligencia Artificial.
CARGA DE TRABAJO EN LAS FASES DE
UN PROYECTO DE DATAMINING

• En resumen, el datamining se presenta como una tecnología emergente, con varias ventajas: por un
lado, resulta un buen punto de encuentro entre los investigadores y las personas de negocios; por
otro, ahorra grandes cantidades de dinero a una empresa y abre nuevas oportunidades de
negocios. Además, no hay duda de que trabajar con esta tecnología implica cuidar un sinnúmero de
detalles debido a que el producto final involucra "toma de decisiones".
 AGENTE
Agentes: Los agentes son
programas que “piensan”. Ellos
pueden realizar tareas a un nivel
muy básico sin necesidad de
intervención humana.

Por ejemplo, un agente pueden

realizar tares un poco complejas,
como elaborar documentos,
establecer diagramas de flujo, etc.
DATA WAREHOUSE
Un Datawarehouse es una base
de datos corporativa que se
caracteriza por integrar y depurar
información de una o más fuentes
distintas, para luego procesarla El Data Warehouse es la
permitiendo su análisis desde respuesta de la tecnología de
infinidad de perspectivas y con información a la descentralización
grandes velocidades de respuesta. en la toma de decisiones.

La creación de un datawarehouse
representa en la mayoría de las
ocasiones el primer paso, desde el
punto de vista técnico, para
implantar una solución completa y
fiable de Business Intelligence.
• La ventaja principal de este
tipo de bases de datos radica
en las estructuras en las que
se almacena la información.
• Coloca información de todas
las áreas funcionales de la
organización en manos de
quien toma las decisiones.
• Proporciona herramientas
para búsqueda y análisis.
• El término Datawarehouse fue
acuñado por primera vez por Bill
Inmon, y se traduce literalmente
como almacén de datos.
Temático: Los datos se organizan por temas para
• No obstante, y como cabe suponer, facilitar su acceso y entendimiento por parte de los
usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre
es mucho más que eso. Según clientes pueden ser consolidados en una única tabla
del datawarehouse. De esta forma, las peticiones de
definió el propio Bill Inmon, un información sobre clientes serán más fáciles de
responder dado que toda la información reside en el
datawarehouse se caracteriza por mismo lugar.

ser:

Integrado: los datos almacenados en el

Volátil: el almacén de información de un datawarehouse deben integrarse en una estructura
datawarehouse existe para ser leído, pero no consistente, por lo que las inconsistencias existentes
modificado. entre los diversos sistemas operacionales deben ser
eliminadas.

Histórico: En los sistemas operacionales, los datos

siempre reflejan el estado de la actividad del negocio
en el momento presente. Por el contrario, la
información almacenada en el datawarehouse sirve,
entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias.
Por lo tanto, el datawarehouse se carga con los
distintos valores que toma una variable en el tiempo
para permitir comparaciones.
Por último, destacar que para comprender
íntegramente el concepto de datawarehouse, es
importante entender cual es el proceso de
construcción del mismo, denominado ETL
(Extracción, Transformación y Carga), a partir de
los sistemas operaciones de una compañía:

• Extracción: obtención de información de las

distintas fuentes tanto internas como externas.
• Transformación: filtrado, limpieza, depuración,
homogeneización y agrupación de la
información.
• Carga: organización y actualización de los
datos y los metadatos en la base de datos.
• Una de las claves del éxito en la
construcción de un
datawarehouse es el desarrollo
de forma gradual, seleccionando
a un departamento usuario
como piloto y expandiendo
progresivamente el almacén de
datos a los demás usuarios.
PRINCIPALES APORTACIONES DE UN
DATAWAREHOUSE
Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier área funcional, basándose
en información integrada y global del negocio.

Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión integral de la relación

con el cliente.

Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y modelización para encontrar relaciones

ocultas entre los datos del almacén; obteniendo un valor añadido para el negocio de dicha
información.

Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de Centro de Información,

estadística o de generación de informes con retornos de la inversión espectaculares.

Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de predecir situaciones futuras
en diversos escenarios.
 GESTIÓN DE
PROYECTOS DE
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

Las actividades de la planificación de un proyecto comprenden distintas etapas:

Inicio Planificación Ejecución Finalización

DEBEMOS DEFINIR:

1. El ámbito: ¿Qué deberemos entregar?

2. El plazo: ¿Cuándo lo tendremos que entregar?
3. El coste: ¿Cuánto costará?
4. Los recursos: ¿Quién lo hará?
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Definir los objetivos del Los criterios de

proyecto aprobación

Se basan en su
Cuantificados lineamiento estratégico,
los beneficios que
aportan, el nivel de riesgo
Estar alineados y los plazos.
con la estrategia
de la organización.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
ALCANCE DEL PROYECTO

Datos
necesarios
para
soportarlos.
Modelos de
negocio que
queramos
Soportar. Definir en este punto
las funcionalidades
que incorporará el
sistema.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

RIESGOS
Normalmente los riesgos de los proyectos están relacionados con tres áreas.

1. Tamaño del proyecto.

2. Grado de estructuración.

3. Conocimiento de la tecnología.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS

PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

DEBEMOS DEFINIR: ¿Cómo

controlar la
¿Cuándo y evolución del
por quién proyecto?
¿Cómo debe debe
hacerse? hacerse?
¿Qué hay
que hacer?
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

LAS ACTIVIDADES Y TAREAS QUE DEBEMOS PLANTEARNOS EN TODO

PROYECTO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, SON:

1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO:

1.1. Definir
el proyecto.

1.2. Definir la 1.3.

planificación Establecer la
y la gestión finalización
del proyecto. del proyecto.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: Diagrama de Gantt

 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

2. ARQUITECTURA TECNOLÓGICA:

2.1.Revisar los 2.2. Definir la

2.3. Definir las
requerimientos de arquitectura
recomendaciones
negocio (usuarios, tecnológica
de configuración.
tiempos). (hardware).

2.4. Estimar 2.5.

requerimientos Implementar el
de hardware y el
escalabilidad. software.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

3. DISEÑO
3.1. Desarrollar los
modelos de datos.

3.2. Analizar las

fuentes de datos.

3.3. Diseñar la
base de datos.

3.4. Diseñar el análisis

de los usuarios finales
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

4. CONSTRUCCIÓN: 4.1. Revisar el alcance y

la planificación.

4.7. Ajustar el 4.2. Implementar la base

rendimiento. de datos.

4.3. Diseñar y desarrollar

4.6. Probar el sistema.
la integración de datos.

4.5. Construir el análisis 4.4. Cargar y validar la

de los usuarios finales. base de datos.
 PROYECTOS DE GESTIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

5. DESPLIEGUE: 6. OPERACIÓN

6.1. Definir los

5.1. Entregar la procedimientos de
6.documentación
OPERACIÓN
5.2. Formar a soporte.
los usuarios.
del proyecto.
6.2. Monitorizar el
rendimiento.

5.4. Mantener
5.3. Entregar la
el 6.3. Mantener y
aplicación.
datawarehouse. mejorar la aplicación
 LA EXPERIENCIA DE
I M P L E M E N TA C I Ó N D E
BUSINESS INTELLIGENCE
La tabla muestra las principales características de las distintas experiencias:

Experiencia Proyecto Producto Implantador Sector Objetivo

Cavas Castillo Cuadro de mando
Business Abast Bebidas Crecer en
de Perelada área comercial
Objects Solutions margen
Seguimiento de Componentes sector
ventas y calidad de Mejorar el
Embega Qlikview Hound Line automoción y servicio a
servicio a clientes electrodomésticos clientes

Integración Microstra- tegy Aumentar la

Sage SP Power Data Software
información de competitividad
clientes
Análisis de la cuenta
De Blas y de pérdidas y Cognos Lantares Transporte personas Mejorar la
Cía ganancias gestión interna

Datawarehouse
Grupo Teradata Teradata Distribución Fidelizar
corporativo y solución
Cortefiel clientes
CRM
Cuadro de mando Análisis de
Farmarosa comercial Microsoft Syntax Farmacia
ventas
Loterías y Análisis de la Adaptación a la
apuestas del Microsoft Sogeti Loterías nueva normativa
actividad
estado

Grupo Análisis del Visión

ApeSoft ApeSoft Bebidas
Codorniú negocio consolidada
 FORMULARIO
Se presenta una relación de preguntas.

Los primeros apartados del formulario se refieren a la descripción del caso.

1. Empresa: 5. Descripción de la
compañía: (historia,
2. Proyecto: antigüedad, mercado,
3. Implementador: productos, volumen de
negocio, número de
4. Descripción breve empleados, filiales,
del proyecto: etc.).
 Los siguientes apartados se refieren al inicio del proyecto. Con estas preguntas pretendemos mostrar
si se tuvo en cuenta alguna metodología para definir y aprobar el lanzamiento del proyecto, así como si
se evaluaron distintas soluciones e implementadores:

6.9. ¿Se evaluaron distintas

¿Cuál es la problemática o las soluciones de Business Intelligence?
6.8. ¿Se planteó desarrollar la
necesidades de la empresa o del En caso de que se siguiera un
solución de Business Intelligence? procedimiento formal, detállelo. ¿Cuál
departamento?
fue la solución escogida?

6.7. ¿Cuáles fueron los requerimientos 6.10. ¿Se evaluaron distintos

¿Estaba alineado con los objetivos implementadores? En caso de que se
de negocio? ¿Conocían los usuarios de
del negocio? En caso afirmativo, siguiera un procedimiento formal,
negocio las herramientas de Business detállelo. ¿Cuál fue el implementador
¿cómo?
Intelligence? escogido?

6.3. ¿Cuál era la estimación de la

contribución del proyecto (tanto 6.6. ¿Quién fue el directivo espónsor
los beneficios financieros, como del proyecto?
los no financieros)?

6.4. ¿Se construyó un Business 6.5. ¿Cómo se aprobó el proyecto? ¿Cuáles

Case para su aprobación? En caso fueron los criterios que se tuvieron en
cuenta? Si se hicieron cálculos de retorno de
afirmativo, ¿cuáles fueron sus la inversión (ROI) o de plazo de recuperación
componentes básicos? (Payback), adjuntarlos.
El siguiente grupo de preguntas del formulario se refieren a la planificación del proyecto. Como
ya hemos referido anterior- mente en el libro, consideramos que una buena planificación del
proyecto no nos asegura el éxito, pero sí previene el fracaso:
7. Planificación . ¿Cuál era el alcance del . ¿Qué riesgos se
. ¿Cuáles eran los proyecto? ¿Cuáles son las detectaron? ¿Existían
áreas de negocio o
objetivos del departamentos a los que se planes de contin-
proyecto? dirige? ¿A cuán- tos usuarios, gencia o de mitigación
y de qué perfiles, se dirigía? de riesgos?

. ¿Se establecieron ¿Cuántos

. ¿Se establecieron
procedimientos de componentes y de qué
limitaciones al
comunicación y apro- perfiles formaban el
proyecto?
bación de cambios? equi- po de trabajo?

¿Se definió una planificación

detallada de las principales ac-
tividades y tareas? Explique
los principales componentes
de la planificación: Recursos,
plazos, costes estimados, etc.
¿Se utilizó una ¿Cuáles fueron los
metodología supuestos que se
específica? Descríbala. tuvieron en cuenta?
El siguiente apartado es el que se refiere al diseño del proyecto. Estas preguntas nos facilitaran la
comprensión del verdadero alcance del proyecto, los problemas que se encontraron relacionados
con las fuentes de datos y los modelos escogidos para analizar el negocio:

• 8. Diseño

. ¿Cuáles son las fuentes

de datos origen? ¿Se han ¿Cuáles son los
tenido que modificar las
aplicaciones orígenes de modelos de datos?
datos?

¿Cuáles son los ¿Cuáles son los

principales K.P.I. (Key
modelos de Performance Indica- tors)
negocio cubiertos? utilizados?
Una vez justificadas las razones,
planificado y diseñado comienza la
ejecución del proyecto. Pretendemos
mostrar cuáles son los principales
problemas que aparecen durante la
ejecución y cómo se han superado:
• 9. Ejecución
¿Se comunicó el
comienzo del proyecto
a los componentes de
la organización?
. Mostrar un ejemplo
del modelo de datos,
dimensiones, y
pantallas de la
solución.
Cuáles han sido los productos y
licencias de software que se han
adquirido (BBDD, ETL, BI, SO,
etc.)? Indicar, en caso necesario,
principales funcionalidades si se
han adquirido distintos tipos de
licencias.
¿Se han llevado a cabo
planes de formación
para los usua- rios? En
caso afirmativo,
detállelos.
. ¿Con qué periodicidad se hacía ¿Durante la ejecución del
el seguimiento de la planificación? proyecto se ha desencadenado
En caso de que no se hubiera algún riesgo? En caso afirmativo,
planificado: ¿Qué alternativa se
escogió para realizar el
¿estaba planificado?, ¿existía plan
de contingencia o mitigación?
seguimiento del proyecto? ¿cómo se resolvió?
¿Existieron problemas
¿Se han validado los
con la calidad de los
resultados obtenidos
datos? En caso
con las fuentes de
afirmativo, ¿cuáles
información?
fueron?
¿Cuál ha sido el ¿Cuál es el tamaño de
hardware instalado? la base de datos?
¿Se produjeron
cambios durante el
proyecto? ¿Cuáles fue-
ron las razones que los
provocaron?
10. Finalización.

¿Se han alcanzado los

¿Se comunicó la objetivos propuestos?
¿Se han producido
finalización del ¿Se han producido ¿Cómo? En caso negativo,
otras desviaciones en
proyecto a los desviaciones en el ¿cuáles son las principales
el proyecto? En caso razones que no han
componen- tes de la plazo?
afirmativo, explicitarlas. permitido alcanzar los
organización?
objetivos?

¿Había una solución ¿Se ha documentado el

¿Cuáles han sido las ¿Disponen los usuarios alternativa a la que se proyecto? En caso
acciones post de help desk para desarrolló? En caso afirmativo, ¿qué
implementación? consultas? afirmativo, ¿cuál era?, documentos se han
¿por qué se desestimó? elaborado?

¿Se ha destinado un
¿Cuál ha sido la ¿Se ha establecido un
presupuesto al
valoración por parte plan de mejora del
mantenimiento del
de los usuarios? proyecto?
proyecto?
• Todo proyecto de Sistemas de Información debería facilitar a la organización que consiga un
aprendizaje. Este grupo de preguntas pretende mostrar si se ha conseguido y qué se ha
aprendido:
11. Aprendizaje organizativo Explicar cuáles has sido
Si volviera a realizar el
los factores críticos de
proyecto, ¿qué
éxito o de fracaso del
cambiaría?
proyecto.

¿Cuáles han sido los

Explicitar cuáles han
principales problemas
sido las lecciones
que han encontrado en
aprendidas del
el desarrollo del
proyecto.
proyecto?

• En los dos últimos apartados ofrecemos a las personas que, bien des- de las empresas que han
desarrollado el proyecto, o bien desde los implementadores, faciliten sus datos de contacto
para posibles consultas puntuales:
12.Persona de contacto de la empresa:

13. Persona de contacto del implementador: Creemos que con la estructura

de cuestionario que hemos utilizado para mostrar los casos facilitaremos el
uso del libro tanto a aquellas organizaciones que se estén planteando el desar-
rollo de cualquier proyecto de Business Intelligence, como a aquellas que ya los
hayan llevado a cabo, pudiendo com- parar sus experiencias con las de otras
organizaciones, lo que las ayudará a comprender las razones de éxito o fraca- so
de sus propios proyectos.
 EXPERIENCIA

Empresa
Empresa: Embega S.A. (Grupo Mondragón).
Proyecto: Ventas y Control Análisis Financiero.
•
• 3. Implementador: Hound Line.
•
• 4. Descripción breve del proyecto
• Embega S.A. es una empresa que forma parte del grupo Mondra- gón. Su actividad es la fabricación y distribución de Embellecedores Metálicos para el sector de electrodomésticos y el de
automoción. El proyecto que planteó a HoundLine tenía como objetivo crear un apli- cativo que les permitiera hacer un seguimiento diario de la evolución de sus ventas, posibilitando un
análisis financiero, así como un control del departamento Comercial y una visión de la calidad de servicio de los pedidos.
•
• 5. Descripción de la compañía:
Embega forma parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), uno de los grupos empresariales más importantes de Europa, cuya estructura empresarial se configura en tres grupos:
Industrial, Finan- ciero y de Distribución, que funcionan autónomamente en el marco de una misma estrategia de conjunto. Cuenta con un importante so- porte tecnológico y destina amplios
recursos a la investigación y el desarrollo.
Dentro de Mondragón Corporación Cooperativa, MCC, Embega está integrada en la División Mondragón Componentes con la misión fun- damental de desarrollar un grupo empresarial
internacionalmente competitivo con vocación de alcanzar una presencia global ofrecien- do una respuesta innovadora a las necesidades de los clientes en los sectores de Línea Blanca, Confort
Hogar y Electrónica.
Embega fue creada en el año 1971 e inicialmente se centró en la fabri- cación de Embellecedores Metálicos, para el sector de electrodomés- ticos y automoción. Actualmente, además de la
mencionada actividad, fabrica juntas de Estanqueidad por impresión polimérica y Teclados de Membrana.
• Está organizada en células de productos/procesos para aportar un mayor valor añadido y lograr la máxima satisfacción del cliente. Todos los procesos y las acciones que emprende cada
célula se elaboran bajo estrategias diferenciadoras que aportan soluciones únicas a pro- blemas específicos.
Su volumen de negocio está alrededor de los 10M €/anuales.
6. INICIO DEL PROYECTO

• 6.1. Razones que justificaron llevarlo a cabo. ¿Cuál es la problemática o las

necesidades de la empresa o del departamento?
• Conocer información real sobre las ventas, ya que la única información disponible en ese
momento era la contabilidad (facturación), y poder analizarla.

• 6.2. ¿Estaba alineado con los objetivos del negocio? En caso afirmativo, ¿cómo?
• Estamos hablando de un caso en que no se analiza la información disponible de cara a la
gestión de la compañía, lo cual aportará ayuda a nivel general para la toma de decisiones.

• Esto implica que obviamente el proyecto esté alineado con los objetivos del negocio, puesto
que el análisis de información permitirá, entre otras cosas, detectar puntos fuertes y puntos
débiles de los diferentes aspectos de la empresa, posibilitando de esta manera la mejora y
optimización de aquellos procesos que sean mejorables y que sólo se pueden detectar
mediante el modelo de análisis.
• 7. PLANIfiCACIÓN

7.1. ¿Cuáles eran los objetivos del proyecto?

• El objetivo principal era crear un cuadro de mando que permitiera al departamento financiero observar de forma ágil y
simple la evolución del negocio, así como posicionar a cada uno de los integrantes del departamento Comercial respecto a
su contribución a las ventas.

• 7.2. ¿Cuál era el alcance del proyecto? ¿Cuáles son las áreas de negocio o departamentos a los que se
dirige?
• ¿A cuántos usuarios y con qué perfiles?
• Áreas implicadas: Económico-financiera, Comercial y Logística. Nº de usuarios: 15.
• Perfiles: Dirección General, Dirección Financiera, Comerciales.

• 7.3. ¿Qué riesgos se detectaron? ¿Existían planes de contingencia o de mitigación de riesgos?

• El riesgo detectado fue el desconocimiento por parte de Embega de los datos de origen. Para mitigar este riesgo, se acordó
desarrollar únicamente aquellas partes que estuvieran totalmente especificadas.

• 7.4. ¿Se establecieron limitaciones al proyecto?

• Las indicadas anteriormente.
8.4. ¿Cuáles son los principales K.P.I. (Key Performance
Indicators) utilizados?
• Los principales KPi son de ventas, costes y márgenes.
• 9. EJECUCIÓN
• 9.1. ¿Se comunicó el comienzo del proyecto a los componentes de la organización?
• Sí, puesto que se requería la implicación de los usuarios.

• 9.2. ¿Con qué periodicidad se hacía el seguimiento de la planificación? En caso de que no se hubiera
planifica- do, ¿qué alternativa se escogió para realizar el seguimiento del proyecto?
• El seguimiento se realizaba semanalmente, mediante reuniones de seguimiento.

9.3. ¿Durante la ejecución del proyecto se ha desencadenado algún riesgo? En caso afirmativo, ¿estaba
planificado?, ¿existía plan de contingencia o mitigación?,
• ¿cómo se resolvió?
• El principal problema venía de la definición de “Ventas” por parte de Dirección Financiera, que varió a lo
largo del proyecto. Final- mente se adoptó la última definición sin más cambios.

• 9.4. ¿Existieron problemas con la calidad de los datos? En caso afirmativo, ¿cuáles fueron?
• Hubo que realizar limpieza de muchos datos que estaban erróneamente introducidos, como fechas
de transacciones, descripciones y algunas inconsistencias en la base de datos origen.
• 10. FINALIZACIÓN
• 10.1. ¿Se comunicó la finalización del proyecto a los componentes de la organización?
Sí.
• 10.2. ¿Se han alcanzado los objetivos propuestos?
• ¿Cómo? En caso negativo, ¿cuáles son las principales razones que no han permitido alcanzar
los objetivos?
• Los objetivos acordados se alcanzaron, si bien por parte del cliente costó concretar su
definición de “Ventas”.

• 10.3. ¿Se han producido desviaciones en el plazo?

• Se produjeron pequeñas desviaciones causadas por los mencionados cambios de fórmulas a
aplicar.