Direccion de Proyectos de

TI/SI
Ing. Luis A. Meza Ordoñez
 Agenda para hoy...
• Estableciendo el contexto
• Definiciones básicas de Proyectos
• Las 9 áreas del Conocimiento en PM
• Procesos de Gestión de Proyectos:
– Iniciación, Planificación, Ejecución, Control
y Cierre
• Definiciones básicas de Gerencia de
Proyectos
• Acerca del PMI
• Ejemplos
Estableciendo el contexto para la
disciplina de GP
¿Por qué fracasan los proyectos?
 Mala definición del Alcance
• Al inicio pensamos que
debiamos construir esto...

• Al final hemos construido

esto...
 Mal manejo del tiempo
• Dijimos que
domorariamos 4 meses...

• Ya van 15 meses y todavía

no acabamos
 Mal manejo de los Costos
• Dijimos que necesitábamos
licencias por valor de $
10,000

• Hemos tenido que pagar

licencias por valor de $
25,0000
 Mal manejo de la Calidad
• Nuestros clientes pensaban
que iban a recibir esto...

• Ahora no están contentos

con lo que les entregamos
 Mal manejo de la Gente
• Al inicio del Proyecto había
entusiasmo y compromiso de
la gente...

• Ahora que estamos en la fase

final la mayoría está
desmotivada y buscando otro
“trabajo”
 Mal manejo de las
Comunicaciones
• En las reuniones de Comité
siempre nos miramos la cara y
no sabemos qué temas tratar ni
qué documentos revisar...
• Al final, nadie quiere saber
nada con nuevas reuniones,
piensan que es una pérdida de
tiempo...
 Mal manejo de los Riesgos
• Desde el inicio sabiamos que
existían algunos riesgos (ej:
tecnológicos) y no hicimos
nada...

• Ahora es tarde...el proyecto

está a punto de ser cancelado y
la empresa a punto de quebrar
 Mal manejo de las Adquisiciones
• Nadie se preocupó de contratar
adecuadamente el Servicio de
Outsourcing para el mantenimiento de
las 75 PC’s que están instaladas en las
agencias de todos los
Departamentos...

• Ahora es tarde...tenemos problemas

técnicos que afectan la operatividad
en las agencias y el proveedor se ha
desentendido
 Principales preocupaciones del CIO

1) Alineación Negocios y Tecnología

2) Demostrar valor de negocios de la TI
3) Capacidad y retención del staff de TI
4) Manejo de recursos...informáticos
5) Regulaciones gubernamentales
6) Manejo de procesos
7) Integración M&A de TI
8) Manejo de conocimientos
9) Organización de TI
Reporte de Gartner Group (1999-2003)
Ejemplo: Mapa Estratégico Área Informática
Finanzas
Crecimiento de Inversiones Rentabilidad de Inversiones

Mercado
Satisfacción de Clientes

Relaciones con Confiabilidad

Proveedores

Procesos
Gestión de Mesa de Ayuda

Gestión de Reuso
Proyectos Generalizado Desarrollo de Soluciones

Competencias
Compromiso del Personal

Certificaciones Metodologías y Conocimientos Desarrollo

Internas Tecnologías de Procesos del Personal
 Planeamiento Estratégico en TI –
Modelo Conceptual
1. Modelar la 3a. Indicadores
Intencionalidad de Resultados
(Expresión de un Deseo) (Establecer la medición)

2. Modelar la 3b. Indicadores

Operatividad de Conducción
(Establecer el medio) (Establecer la medición)

4. Tomar acción

Recordar que el “mejor como” = una base metodológica

Ejemplo: Un objetivo (qué) y cómo lograrlo

Intencionalidad
(Más al nivel estratégico)

Promedio ponderado Gestión efectiva Rentabilidad

de indicadores de de proyectos de inversiones
gestión (PM) en TI

Presupuesto TI / Justificación
Ingreso por ventas económica de
(en %) inversiones

Operatividad
(Más al nivel operacional)
 Otro ejemplo...
Intencionalidad
(Más al nivel estratégico)

Magnitud del Control de la Gestión

“amortiguador” ruta crítica efectiva de
(días) proyectos

Porcentaje de Asegurar la
fallas (%) calidad de los
Operatividad
entregables
(Más al nivel operacional)
Áreas del Conocimiento en PM
Gestión del ALCANCE del Proyecto
Gestión del TIEMPO del Proyecto
Gestión de COSTOS del Proyecto
Gestión de la CALIDAD del Proyecto
Gestión de los RR HH del Proyecto
Gestión de las COMUNICACIONES del Proyecto
Gestión de RIESGOS del Proyecto
Gestión de las ADQUISICIONES del Proyecto

Gestión de la INTEGRACIÓN
del Proyecto
Gestión del Alcance del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de los Costos del Proyecto
Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de los RR HH del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
Gestión de la Integración del
Proyecto
 Procesos de Planificación
Principales Procesos
11 2.1 2.2 2.4
De los Ordenación de Desarrollo del
A los
procesos Planificación Definición de procesos
del Alcance Actividades Actividades Programa
de de
Iniciación 2.3 3.3 Ejecución
1.2 Estimación de Presupuesto
Definición 3.1 duración de de costos
del Alcance Planificación Actividades
De los de Recursos 4.1
procesos 3.2 Desarrollo del
Estimación plan del
de
de costos proyecto
Control
Procesos Facilitadores
5.1 7.1 8.1 8.2 8.3
Planificación Planificación de las Identificación Cuantificación Desarrollo de
de la Calidad comunicaciones de riesgos de riesgos Rptas a riesgos
6.1 6.2 9.1 9.2
Planificación Adquisición de Planificación Planificación de
de la Personal de la procura los pedidos de
Organización cotizaciones
Procesos de Gerencia de
Proyectos
 Propuesta Entregables 1 Entregables 2 Entregables 3 Producto
final
Iniciación Iniciación Iniciación
Planificación Planificación Planificación Iniciación
Planificación
PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN
Control Ejecución Control Ejecución Control Ejecución Control Ejecución

Cierre Cierre Cierre Cierre

Análisis

Diseño
PROCESOS ORIENTADOS AL PRODUCTO
O AL ÁREA DE ESPECIALIZACIÓN
Construcción

Pruebas

Definición Diseño Implementación Pruebas

de la
solución
FASES DEL PROYECTO
Procesos componentes del PM

Iniciación
Planificación

Control Ejecución
Los grupos de
procesos se
relacionan por
los resultados
que producen
Cierre
 ¿Qué es la Dirección o Gerencia de
Proyectos ?
“Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de gestión del proyecto a fin de
cumplir o exceder las expectativas de los
involucrados (Stakeholders) en el proyecto”.
 ¿Qué es la Dirección o Gerencia de
•
Proyectos ?
Implica equilibrar las demandas
entre:
– Alcance, plazos, costos y
calidad. Tiempo Costo
– Distintas necesidades y
expectativas de diferentes Alcance
involucrados.
– Necesidades identificadas y Calidad
sin identificar. No se puede
tener todo!
 Relación del PM con otras
disciplinas El cuerpo de conocimientos
en dirección de proyectos
Conocimientos y
prácticas
generalmente aceptadas
en la Dirección de
Proyectos

Conocimientos y
Conocimientos y prácticas prácticas
en el área de la Gerencia en áreas de
General aplicación, por
ejemplo en Ing. de
SW

La dirección de proyectos se superpone a la dirección general en muchas áreas

 2da. Sesión

• Ing. Luis A. Meza Ordoñez

 PLANIFICACION

La Planificación es todo, los

planes no son nada.
Esto significa que el proceso de
desarrollar el plan es lo valioso, el
resultado se irá ajustando a medida
que transcurre el Proyecto.
 • Qué es un Plan?
• El Plan de Proyecto define el trabajo y
cómo será hecho.
• Provee una definición para cada tarea
importante.
• La Organización que ejecutará las
tareas.
• Una estimación de tiempo y recursos.
• Un mecanismo de revisión y control.
• Los riesgos identificables en ese
momento.
 Para que sirve un Plan?

– Como base de acuerdo de costos y

calendarios para el trabajo.
– Como estructura para organizar la tarea.
– Como marco para obtener los recursos
requeridos.
– Como registro de lo inicialmente
comprometido.
Qué busca el Cliente del Proyecto en
el Plan:

• Compromiso
– Cuál es el compromiso?
– Qué se entregará, cuándo y a qué costo?
• Producto
– Está el producto planeado tal que cumpla los
requerimientos?
– Hay controles intermedios?
• Avance
– Cómo se controla el avance?
– Existen alarmas de costos, calidad o calendarios.
Qué busca el Ejecutor del Proyecto
en el Plan:
– Dimensión
• Cantidad de trabajo.
• Tiempo que insumirá.
– Orden
• Cómo se hará?
• Qué se hace primero y qué después?
– Estado
• Cómo se sabe donde se está en tiempos y
costos?
 VENTAJAS
– Mejor comprensión del trabajo.
– Planificación de todo el trabajo.
– Identificación de productos finales y
entregables.
– Definición del trabajo en niveles sucesivos de
detalle.
– Asignación de responsabilidad para todo el
trabajo.
– Estimación de costos y calendarios.
– Seguimiento de costo, calendario y desarrollo
técnico del trabajo.
– Sumarización de la información para la Gerencia
y posibilidad de rastrear información a niveles de
detalle inferiores.
• Si el Proyecto es:
– Pequeño.
– Simple.
– Involucra a un solo interesado
• No es útil.
• No es necesaria.

• Si el Proyecto es:
– Relativamente pequeño.
– Pero involucra a varios interesados o tiene
varias partes:
• La WBS se desarrolla igual pero
mentalmente.
• No se formaliza.
• Si el Proyecto es grande:

– Hay varios componentes.

– Hay varios interesados.
• Entonces debe crearse.
• Es el único modo en que todo el trabajo
se puede identificar y controlar.
• El responsable es el Project Manager.
 Hitos o Milestones

• Un Hito es:
– Un Producto o un Evento.
– Existe un criterio claro y objetivo para medir
su cumplimiento, en lo posible cuantificable.
– Está expresado en un calendario e
identificado con un Responsable.
• Normalmente son visibles para el Cliente, alejados en el
tiempo, permiten fijar ladirección general del Proyecto.
• Están demasiado separados para permitir un
adecuado control de proyecto.
Permiten un control detallado, y en caso de problemas,
se detectan rápidamente.
– Mejoran la visibilidad del Proyecto, evitando “Perderse
en el software”.
– Mejoran la motivación, mediante el logro de
objetivos frecuentes.
 TAREAS
Identificar las tareas.

– El calendario es un reflejo del modelo de

proceso elegido.
– El tipo y orden de las tareas se corresponden
al modelo utilizado.
– Internamente, varias tareas se ejecutan en
paralelo y volviendo sobre ellas.
– Externamente, se mostrará un orden lineal,
comprensible.
 Calendarización de Tareas

Diagramas Gantt
– Muestra las Unidades de Trabajo como barras.
– Permite detectar fácilmente actividades
superpuestas.
– Útiles para determinar la superposición de
tareas en los mismos recursos.
– No muestra:
• Interdependencias entre tareas, lo cual
puede ser un inconveniente.
• Cómo afecta el resultado de comienzos
tempranos / tardíos entre las actividades.
Definiciones asociadas a Redes de Actividades

Actividad: Es un trabajo a realizar y demora un

tiempo determinado.
Evento: Instante en el tiempo.
Hito o Milestone: Evento significativo para el
Proyecto.
Camino Crítico: el camino más largo entre el
nodo inicial y el terminal, esto da la duración
esperada del Proyecto.
Redes en Planificación, se utilizan para
calendarizar y determinan cuánto demorará el
Proyecto y cuándo se debe programar la
ejecución de cada actividad.
 PERT/CPM
•Desarrollados para proyectos existe mucha
incertidumbre en la naturaleza y duración de las
actividades.
•Las estimaciones se basan en tres tiempos
Optimistas / Más Probables / Pesimistas
•La duración del Proyecto no es única sino una
estimación sujeta a incertidumbre.
•Comparte los problemas de todos los métodos
basados en redes de actividades, se debe
conocer la actividad y precedencia con
anterioridad.
 Calendario del Proyecto
 Creado por el Jefe de Proyecto, miembros
del equipo, usuarios y especialistas.
 Asigna recursos a cada tarea y responsables
a los hitos o milestones.
 Complejidad de la creación del Calendario
 Las tareas pueden asignarse
 secuencialmente o en paralelo, dependiendo
de:
Los recursos disponibles.
La relación técnica de las tareas.
TRABAJO EN EQUIPO

• Ing. Luis A. Meza Ordoñez

 QUE ES EL TRABAJO EN
EQUIPO
El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para
lograr un solo resultado general.
La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado,
donde el total es más y diferente, que la suma de sus partes
individuales. “SINERGIA”
Es un conjunto de personas que deben colaborar hasta cierto grado
para alcanzar las metas propuestas.
Conjunto estructurado de relaciones en el que los directivos tienen
responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo común o
metas afines y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto
grado las relaciones de autoridad.
 FACTORES DE ÉXITO:
Calidad personal; individuos con actitudes de
colaboración más que de competencia, que tienen espíritu de
entrega, que ponen sus habilidades al servicio de los demás, que
saben escuchar y comunicarse, con una gran dosis de sabiduría,
con sana humildad, abiertos a dar y a aprender.

Se necesitan personas con actitudes: actitud frente a los

desafíos (no amilanarse), actitud frente al trabajo.

Trabajar más en conciencia, porque no trabajo solo para

mí, trabajo para el equipo; y el equipo confia en que lo que estoy
haciendo, lo estoy haciendo bien.
 Para trabajar en equipo hay que ganarse la confianza y
tener confianza en los demás. Tener una actitud correcta frente
a los compañeros. Yo puedo ser super fantástico para enfrentar
desafios, super trabajador y todo ... pero neurótico, mal genio,
amurrado, pesado, etc. No se puede trabajar en equipo con
personas que no tienen un dominio de las relaciones
interpersonales.

Se requiere humildad, reconocer el propio valer y a la

vez, estar dispuesto a poner esas habilidades al equipo, así
como los otros hacen lo mismo.

Estas son habilidades y conductas que se pueden

aprender y entregar. Se necesita reaprender a colaborar, a
entregar lo que sé, a compartir información.
 CARACTERISTICAS DE LOS
EQUIPOS
• Los equipos también son diferentes en cuanto a su tamaño,
longevidad, (algunos perduran durante años, mientras que otros,
pueden durar solo unos cuantos meses),

• Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciación de

funciones entre sus miembros, sistemas de valores estándar o normas
de comportamiento, niveles de poder e influencia y grados de
cohesión.

• Su formación esta basada a partir de dos o más personas. También

por la influencia de un líder, ya sea, asignado por el equipo o surgido
espontáneamente para cubrir esa necesidad.
TODOS LOS EQUIPOS DEBEN
HACER LO SIGUIENTE:
 Establecer Objetivos y prioridades.

Analizar o asignar la manera de hacer el

trabajo.

Estudiar la manera de cómo el equipo está

trabajando, sus procesos, toma de decisiones,
comunicaciones, etc.

 Examinar las relaciones entre la gente que

realiza el trabajo.
CONDICIONES ADECUADAS
PARA LA INTERACCION DEL
GRUPO

 Un objetivo común,
 Valores personales homogéneos.
 Estructura adecuada.
 Autoridad y status similares.
 Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.
 Un trabajo de equipo satisfactorio.
 Y otras condiciones Útiles (etc, etc.).
 RESULTADOS POSITIVOS:
• Donde más se notan los beneficios son en: cambio de estilo de
trabajo, y reuniones más organizadas y eficientes, se llegan a
acuerdos concretos en mínimo tiempo, los miembros empiezan
a descubrir cualidades en sí mismos y en sus compañeros,
comienzan a valorar la personalidad y el aporte de los demás,
aprenden a escuchar y a reconocerse como personas, se dan
cuenta cuan poco se conocen.

• Llegar a formar un equipo maduro, sólido, de confianza mutua y

compromiso innegable, consolidado, requiere mucha
perseverancia. Hay que darse tiempo para cambiar la forma de
pensar y actuar (cultura), explicar en que consiste el trabajo en
equipo. Gastar tiempo y capacitar a la gente en este tipo de
habilidades sociales, ya que son personas que están
acostumbradas a recibir órdenes.

• Ponerse de acuerdo en cambiar nuestra cultura; aprender a

decirnos las cosas de frente y entender que hay personas que
no enganchan y que desean ser super estrellas.
 EVALUACIÓN:
• Se puede lograr evaluando el grado de cumplimiento
de los objetivos y el clima grupal.
• Al comienzo el clima es estupendo, hay entusiasmo y
ganas de trabajar, el proyecto en cambio,. No
avanza, nadie sabe mucho que hacer con él. En
otros momentos el proyecto agarra vuelo, pero el
clima no está bueno porque surgieron los primeros
inconvenientes. Después, otra vez se reniega del
proyecto porque no camina, no se ven resultados.
• Hasta que el equipo persevera y logra avanzar, se
empiezan a cumplir los objetivos en un agradable
clima grupal.

“Un buen equipo se nota por que logra

sus objetivos en un clima gratificante”
LIDERAZGO, UNA HABILIDAD:
¿Hasta cuándo dura el entusiasmo? Todo depende del líder del
proyecto y de los facilitadores del equipo. Para esto se requiere
entrenar a las personas, entrenar en habilidades de liderazgo.
El líder debe ser un conocedor de las relaciones
interpersonales y de las variables grupales, debe manejar la
comunicación y la participación de los miembros, la organización
interna del equipo.
Debe apoyar, animar y ser flexible; ponerse firme y tomar
decisiones rápidas cuando hay que hacerlo o consultar y delegar
en otros momentos. El líder puede facilitar o trancar un equipo,
requiere ser reconocido y validado por todos.
Facilitador: Es quien facilita el trabajo en equipo, esto requiere
capacitación, debe tener llegada con las personas, poseer
habilidades de relaciones interpersonales y de comunicación.
Debe detectar y capacitar a las personas con habilidades
y características de líderes, con dones de mando, innovadores,
creadores, inteligentes y flexibles.
 CONFLICTOS EN UN EQUIPO
DE TRABAJO
Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es
el hecho de que no todos pueden pensar igual y que pueden surgir
antagonismos y disensiones.
Algunas veces, un directorio ha trabajado junto durante
muchos años, pero nunca se aclararon las tareas especificas de
cada uno de ellos, o las condiciones han cambiado y las antiguas
definiciones de los roles ya no son adecuadas.
La mayoría de los equipos nunca han dedicado el tiempo
adecuado para asegurarse de que todos los miembros entiendan
sus papeles y que se espera de ellos.
Algunas veces se puede observar que el problema básico
de un equipo de trabajo es el predominio del conflicto perturbador
y la hostilidad.
En algunos directivos los sentimientos de hostilidad entre
los individuos y las camarillas han llegado a tanto que las personas
que necesitan trabajar juntas no se hablan.
 COMO SOLUCIONAR LOS
PROBLEMAS
Para hacerle frente al conflicto, es necesario que los directivos en
conflicto lleguen a ciertos acuerdos:

1.- Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y

trabajar para solucionar los problemas.

2.- Es de gran ayuda si los directivos están de acuerdo en que

existen problemas, que estos problemas deben solucionarse y que
todas las partes tienen alguna responsabilidad de trabajar en ellos.

3.- Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al
conflicto, si pueden aceptar que el resultado final de la sesión de
formación de equipo no es que la gente simpatice con otros si no
que se comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar juntos.
 VENTAJAS DEL TRABAJO EN
EQUIPO
Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios directivos
contamos con mas elementos en el proceso de toma de decisiones.

Diversidad de la información: Esto nos brinda la oportunidad de tener mas

enfoques y de disponer de mas alternativas de solución.

Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva

porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan los que
serán afectados habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros
también la acepten.

Legitimidad del proceso: El proceso de la toma de decisiones en un directorio se

ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo
que las decisiones tomadas por una sola persona.
 DESVENTAJAS DEL
TRABAJO EN EQUIPO

Lentitud: Se requiere tiempo para reunir al directorio.

Conformismo: El deseo que tienen los directivos de ser

aceptados y considerados un elemento positivo propicia la
desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el
conformismo entre las diversas perspectivas.

Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros del directorio

a veces dominan la discusión en la mesa directiva.

Responsabilidad ambigua: Los miembros del directorio

comparten la responsabilidad, pero ¿quién es el responsable del
resultado final?
 20 FACTORES DE ÉXITO PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO

1. Objetivos claros y realistas 13. Coordinación (sinergía)

2. Reglas claras (Responsables, 14. Compromiso con el equipo
Respetuosos, Rectos) (“camiseta”)
3. Organización 15. Cohesión (unión, solidaridad, “todos
4. Repartición tareas según habilidades. p/uno, uno p/todos)
5. Liderazgo 16. Control(es) y evaluación(es)
6. Planificación 17. Creatividad
7. Conocimiento mutuo 18. Optimismo = pensar positivo
8. Comunicación 19. Voluntad y energía
9. Confianza recíproca 20. Perseverancia
10. Comprensión
11. Colaboración Etc.!
12. Complementación • Éxito = Eficiencia en el logro de
los objetivos

• Eficiencia = Mejor resultado en menos

tiempo con el menor esfuerzo ojalá con
el menor costo.
MODELOS DE PROCESO
FACTORES DE ÉXITO DE UN PROYECTO
 Fases de un Ciclo
Necesidades Cliente y/o
Entregable Anterior

Requerimientos
Fase de Requerimientos

Análisis yDiseño
Fase de Análisis yDiseño

Componentes
Fase de Construcción

Fase de Integración y
Pruebas

Primer / Siguiente
Entregable
 Modelos de Proceso y de su Capacidad
• CMM (Capability Maturity Model)
– Desarrollado por SEI (Software Engineering Institute), org. creado por el
DoD de USA
– Fuerte impacto en mejora del proceso
– Estipula un Camino para la mejora
– Areas Clave que se deben atacar
• ISO 12207 – Modelos de Ciclos de Vida del Software
– Actividades que debe incluir
• SPICE (Software Process Improvement and Capability
dEtermination) – ISO 15504
• Rational Unit Process.
• UML.
CMM: El Modelo de Madurez de
la Capacidad
• El CMM (Capacity Maturity Model) fue
desarrollado por el Software Engineering Institute
(SEI) de la Univ. Carnegie-Mellon en USA con la
finalidad de:
– evaluar la madurez de los procesos de desarrollo de
software dentro de una organización.
– proponer un plan de mejoramiento de los procesos de
desarrollo de software en base a una serie de niveles
que van desde un proceso caótico (inmaduro) hasta un
proceso disciplinado y de mejoramiento continuo
(maduro).
• Capacidad de un proceso de software:
– Rango de resultados esperados que pueden ser logrados
siguiendo un proceso de software dado
• Madurez de un proceso de software:
– Determina en que grado un proceso de software es
explícitamente definido, administrado, medido,
controlado y hecho efectivo
– La madurez es un indicador de la capacidad del proceso
de software para lograr sus objetivos y resultados
esperados.
– Una organización logra mayor madurez mediante la
institucionalización del proceso de desarrollo de
software, estableciendo las políticas, estándares y
estructuras organizativas
• Aspectos de uso del modelo:
– El escalamiento de los niveles es progresivo
• Saltarse un nivel es contraproducente
– Normalmente se requiere 1 – 3 años para escalar al
siguiente nivel
• Alcanzar, desde el nivel 1, la categoría de “Organización
Madura” puede tomar más de 10 años
– Es posible retroceder desde un nivel superior
– El CMM no es una “bala de plata” (silver bullet)
• no resuelve todos los problemas decalidad en el complejo
proceso de desarrollo y mantenimiento de software
– La evaluación es hecha por especialistas adiestrados y
acreditados por el SEI
 Modelo CMM
Resultados cuantificados, con
N5: Optimizado opción de mejora

Medidas de Producto y Proceso.

N4: Gestionado
Registro de valores de Calidad

Desarrollo y Mantenimiento
N3: Definido documentado y Estandarizado

Gestión del proceso seguimiento de:

N2: Repetible coste, planificación y funcionalidad

El éxito del proceso depende del esfuerzo

N1: Inicial individual
 ¿Qué es RUP?

• Aumenta la productividad de los desarrolladores mediante

acceso a:
– Base de conocimiento, plantillas y herramientas.

• Se centra en la producción y mantenimiento de modelos del

sistema más que en producir documentos.

• RUP es una guía de cómo usar UML de la forma más efectiva.

• Existen herramientas de apoyo a todo el proceso:

– Modelamiento visual, programación, pruebas, etc.
Las mejores prácticas

• RUP pretende implementar las mejores prácticas

actuales en ingeniería de software:

– Desarrollo iterativo del software

– Administración de requerimientos
– Uso de arquitecturas basadas en componentes
– Modelamiento visual del software
– Verificación de la calidad del software
– Control de cambios
Ciclos y fases

• RUP divide el proceso de desarrollo en ciclos, teniendo

un producto al final de cada ciclo.

• Cada ciclo se divide en cuatro Fases:

– Inicio
– Elaboración
– Construcción
– Transición

• Cada fase concluye con un hito bien definido donde

deben tomarse ciertas decisiones.
Fases de RUP
Fases de RUP: Inicio

• Se establece la oportunidad y alcance el proyecto.

• Se identifican todas las entidades externas con las que se

trata (actores) y se define la interacción a un alto nivel de
abstracción:
– Identificar todos los casos de uso
– Describir algunos en detalle

• La oportunidad del negocio incluye:

– Criterios de éxito
– Identificación de riesgos
– Estimación de recursos necesarios
– Plan de las fases incluyendo hitos
Fases de RUP: Elaboración

• Objetivos:
– Analizar el dominio del problema
– Establecer una arquitectura base sólida
– Desarrollar un plan de proyecto
– Eliminar los elementos de mayor riesgo para el desarrollo
exitoso del proyecto

• Visión de “una milla de amplitud y una pulgada de

profundidad” porque las decisiones de arquitectura
requieren una visión global del sistema.
Fases de RUP: Construcción

• En esta fase todas las componentes restantes se desarrollan

e incorporan al producto.

• Todo es probado en profundidad.

• El énfasis está en la producción eficiente y no ya en la

creación intelectual.

• Puede hacerse construcción en paralelo, pero esto exige

una planificación detallada y una arquitectura muy estable.
Fases de RUP: Transición

• El objetivo es traspasar el software desarrollado a la

comunidad de usuarios.
• Una vez instalado surgirán nuevos elementos que
implicarán nuevos desarrollos (ciclos).
• Incluye:
– Pruebas Beta para validar el producto con las expectativas del
cliente
– Ejecución paralela con sistemas antiguos
– Conversión de datos
– Entrenamiento de usuarios
– Distribuir el producto
 Flujos de trabajo esenciales
Flujos de Trabajo
de Ingeniería

Flujos de Trabajo
de Apoyo
 UML
• UML es un lenguaje estándar para crear
planos de software.
• No es un lenguaje de programación. Sin
embargo permite hacer una rápida
transición del modelo al código.
• Es una herramienta de la ingeniería de
software.
 ¿Por qué utilizar UML?
• Porque recoge lo mejor de diferentes
sistemas de modelamiento.
• Porque es adaptable a casi cualquier
sistema.
• Porque puede ser utilizado en la mayoría de
fases de un proyecto. ¿Qué ventajas trae
esto?...
 UML en un proyecto
• UML dispone de herramientas que pueden
ser utilizadas en la mayoría de fases de un
proyecto de ingeniería de software.
• Esto permite tener información consistente
en cada fase. CADA MODELO HACE
REFERENCIA A OTROS MODELOS.
 UML en un proyecto
• A partir de un diagrama de casos de uso es posible
obtener un diagrama de secuencias o un diagrama
de clases.
• A partir de un Diagrama de clases es posible
obtener un Diagrama de Secuencias, o viceversa.
• A partir de la reunión de todos los modelos del
sistema se hace la implementación. NO SOLO
DEL DIAGRAMA DE CLASES.
• El código es otro modelo de un sistema.
 UML – Modelamiento
• UML no hace más fácil modelar. Permite
hacer modelos más descriptivos.
• El paradigma orientado a objetos permite
crear modelos de una forma más lógica,
más sencilla.
• UML se basa en el paradigma orientado a
objetos.
ESTIMACION Y PRESUPUESTACION

Especificación de Requisitos a
requerimientos Cumplir Tareas a
realizar

Medir lo que
Estimación Descomponer
quiere el por fases y
del Esfuerzo
usuario tareas

Estimar lo
Medida de lo que que Costara
(esfuerzo) Historial
quiere el usuario Empresa
 Asignación de Recursos
• Consiste en asociar a cada una de las tareas,
en el proyecto, las personas y materiales
necesarios para que estas se pueda realizar.
• Los recursos humanos constituyen el
componente económico mas importante de
los Proyectos Informáticos. Por encima de
los recursos físicos (HW e Instalaciones)
 ¿Recursos Humanos?
• Las personas no son recursos humanos. Son
individuos vivos, con todo su derecho a ser
diferentes.
• las empresas del futuro
– Tendrán en el conocimiento su principal
recurso,
– Organizaciones compuestas fundamentalmente
por especialistas que trabajaran de acuerdo a las
informaciones que reciban.
 Otros Recursos Importantes
• HARDWARE • CONSULTORES
– Los costes del Hw – Son profesionales
bajan de forma externos.
continua. – Soporte a tareas donde
la empresa no tiene
– La utilización de experiencia.
recursos Hw es función
– Pueden llegar a
de la cantidad de suponer un coste
personas asignadas al similar al de los
proyecto desarrolladores, en
proyectos complejos.
 Otro recurso importante:
Los clientes y usuarios
• Están presentes en todas las fases del proyecto,
fundamentalmente en:
– las primeras (análisis) y
– últimas (pruebas).
• No suelen tenerse en cuenta a la hora de la
planificación, se ve cuando:
– Se quejan: “Con el tiempo que...”
– Cuando un usuario se excusa de la asistencia a una
reunión…
No forzar las planificaciones por
bajo de lo previsible.
– Condenan al proyecto independientemente de la
calidad del personal o de la disponibilidad de
herramientas, lenguajes y procesos.
– Si se comprime la duración o el presupuesto
• el personal no será eficientemente,
• no se forzara si ve imposible alcanzar la meta.
– Peor aun, cuando los retrasos empiecen,
• Sufrirá la moral y el proyecto probablemente cueste más
que de haberse hecho de forma razonable.
 Determinación del plazo de
entrega de la aplicación.
• Puntos de vista:
– Del informático:
• Aplicación es el objetivo de la creación.
• Proyecto es el medio.
– Del Usuario y cliente
• Aplicación: “Es lo que me hace falta para poder
alcanzar mis objetivos empresariales”
• Proyecto: “Un mal trago que hay que pasar”
 Determinación del plazo de
entrega de la aplicación.
• Equilibrio:
– Cuanto tiempo y $
consumirá este proyecto,
– Cuando deberá estar
disponible para el usuario.
 La duración de los P.I. se deben
ajustar a los aspectos:
• ...del negocio,
• ...técnicos del desarrollo
– cantidad máxima de recursos en cada tarea,
• ...de gestión
– equipo de desarrollo lo más pequeño posible,
– de evitar problemas de comunicación y
coordinación.
 La negociación.
• Esta bien, espíritu comercial, peligrosa si:
– Se comienza a negociar sin tener claras las
especificaciones del cliente.
– El usuario con ligeras nociones de las técnicas de
desarrollo actuales.
– El usuario tiene la necesidad de disponer de la aplicación
lo antes posible.
– El director del CPD o jefe de proyecto tiene que negociar
con un usuario de mayor nivel jerárquico.
– El trabajo usual de muchos usuarios es el de contratar
servicios a empresas externas y saben que siempre hay un
margen que se puede disminuir.
 DEFINICIÓN DE COSTO

• Corresponde a la suma de erogaciones y

recursos consumidos necesarios para la
fabricación de un bien o servicio, desde el
momento en que de diseña, hasta que el
producto es vendido al cliente, incluyendo
el servicio posventa.
• Esto incluye toda la cadena de valor de la
empresa.
$

Costo fijo

volumen

Costo variable
$

volumen
 1. Están involucrados
DIRECTOS en el costo del producto
2. Costo representativo
3. Sean fácil de cuantificar

MATERIALES

(que no cumplen los

INDIRECTOS anteriores requisitos)
SE MANEJAN COMO
INDIRECTOS (CIF)
 CANTIDAD
Numero de horas / hombre
tener en cuenta tiempo ocioso,
tiempo indirecto,
tiempo productivo

MANO DE OBRA

COSTO
-Sueldo básico ($358.000)
- Auxilio transporte ($41.500)
- Prestac. Sociales (29.8%)
- Aportes Parafiscales ( 9%)
-Seguridad Social (19.2%)
Total ------------------- 58.0%
Costo mensual $ 607.000
 CORRESPONDE A LOS COSTOS
DE APOYO A LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS, TALES:
- Depreciación
COSTOS INDIRECTOS - Repuestos, Materiales indirectos
FABRICACION (C.I.F.) - Mano de obra indirecta
-Overhead - Servicios públicos
gastos de planta - Aseo, Vigilancia
carga fabril - Arriendos
- Suministros
- Seguros, Etc.
 LA ESTIMACION
• Averiguar lo que costara de desarrollar una
aplicación.(meses-persona, ptas., …)
• Momento en que se desea conocer el coste
(gráfico de Boehm)
• Siempre se quiere muy pronto (Yourdon)
Proceso de Estimación propuesto.

Especificación de Requisitos a
requerimientos Cumplir Tareas a
realizar

Medir lo que
Estimación Descomponer
quiere el
del Esfuerzo por fases y
usuario tareas

Estimar lo
Medida de lo que que Costara
(esfuerzo) Historial
quiere el usuario Empresa
 Métodos utilizados para la
estimación de proyectos.
• Basados en la experiencia.
• Basado exclusivamente en los recursos.
• Método basado exclusivamente en el
mercado.
• Basado en los componentes del producto o
en el proceso de desarrollo.
• Métodos algorítmicos
Métodos basados exclusivamente
en la experiencia:
• Juicio experto
– Puro,
– Delphi
• Analogía
• Distribución de la utilización de recursos en
el ciclo de vida
 Juicio experto: Puro
• Un experto estudia las
especificaciones y haces su
estimación.
• Se basa fundamentalmente
en los conocimientos del
experto.
• Si desaparece el experto, la
empresa deja de estimar
EJEMPLO
 Analogía
• Consiste en comparar las
especificaciones de un
proyecto, con las de otros
proyectos.
 Analogía, pueden variar los
siguientes factores:
• Tamaño: ¿mayor o menor?
• Complejidad: ¿Más complejo de lo usual?
• Usuarios: Si hay más usuarios habrán más
complicaciones.
• Otros factores:
• Sistema Operativo, entornos (la primera vez más).
• Hardware, ¿Es la primera vez que se va a utilizar?
• Personal del proyecto, ¿nuevos en la organización?
 Distribución de la utilización de
recursos en el ciclo de vida
• Usualmente las organizaciones tienen una
estructura de costes similar entre proyectos.
• Si en un proyecto ya hemos realizado
algunas fases, es de esperar que los costes
se distribuyan de manera proporciona.
Estudio Planificación Diseño Desarrollo Prueba
Diseño
Viabilidad y Requisitos General Detallado

10% 17% 15% 15% 33% 10%

2 m. ?
Método basado exclusivamente en
el mercado: precio para vender.
• Lo importante es conseguir el contrato.
• El precio se fija en función de lo que creemos que
esta dispuesto a pagar el cliente.
• Si se usa en conjunción con otros
métodos puede ser aceptable,
para ajustar la oferta.
• Peligro si es el único método
utilizado.
 Basado en los componentes del
producto o proceso de desarrollo:
• Bottom-up
– Se descompone el proyecto en las unidades lo
menores posibles.
– Se estima cada unidad y se calcula el coste total.
• Top-Down
– Se ve todo el proyecto, se descompone en
grandes bloques o fases.
– Se estima el coste de cada componente.
 EVALUACIÓN
COSTO – EFICIENCIA
• Teoría en la que se basa la metodología
– Evolución de los proyectos de informática
– Fundamentos para la adopción de un criterio de
Costo/Eficiencia
– Criterios de aprobación o rechazo de proyectos
informáticos
 Aspectos Generales
• Estructura de la Metodología
• Ciclo de proyectos informáticos
• Tipología de proyectos
 Evolución de los Proyectos de
Informática
• Los P.I. han evolucionado junto con las
organizaciones.
• Las organizaciones han pasado desde estructuras
mecanicistas a flexibles.
• La informática ha evolucionado desde sistemas
fuertemente centralizados, pasando por sistemas
interactivos (terminales de usuarios), luego vino la
computación personal (redes de PC’s), hasta llegar a
Internet con aplicaciones multimedia, VC, realidad
virtual, etc.
 Evolución de los Proyectos de
Informática
• Respecto a los criterios de inversión, han cambiado
paralelamente a la evolución ya mencionada, de la
siguiente forma:
– Primero, solo importaba la evaluación costo – beneficio.
– Luego se evaluaba además si se facilitaba la obtención de los
objetivos de la organización y si es que las TI mejoraban la calidad
de las inversiones.
– Posteriormente, cobró importancia como las TI podían mejorar la
toma de decisiones y aumentar la participación de mercado.
– Finalmente, ahora se da mayor importancia a cómo las TI pueden
aumentar la capacidad de la información e innovación
(Datawarehouse, Internet, etc.).
Fundamentos para la adopción de un
criterio de Costo/Eficiencia
• Metodología anterior (C-B):
– Existen beneficios difíciles de cuantificar, medir y
valorar. Además, se presentan beneficios intangibles,
tales como mejorar la calidad de la información, efecto
modernizador, redes sociales que se pueden establecer
por Internet, aprendizaje debido al contacto con la
tecnología.
– El análisis se centraba sólo en aspectos tecnológicos, lo
que producía que se perdiera de vista la administración
de la información.
Fundamentos para la adopción de un
criterio de Costo/Eficiencia
• El enfoque C – E plantea que la conveniencia de la
ejecución de un proyecto se determina por la
observación conjunta de dos factores:
– El costo: involucra la implentación de la solución
informática, adquisición y puesta en marcha del sistema
hardware / software y los costos de operación
asociados.
– La eficiencia: la relación entre bienes y servicios finales
(resultados) y los insumos requeridos para ello
(esfuerzo). Así se trata de medir en que grado el gasto
de recursos se justifica por los resultados, minimizando
costos u optimizando insumos.
Criterios de aprobación o rechazo
de proyectos informáticos
• Un elemento para aprobar o rechazar un proyecto,
es la evaluación C-E. Sin embargo, no basta.
Además:
– Tiene que estar bien justificado en términos de
beneficios cualitativos o cuantitativos.
– Coherencia del proyecto con un Plan Informático.
– El cálculo de ponderadores debe responder a una
estrategia. Ej. Si la organización privilegia la seguridad,
entonces, no podría presentar un ponderador con un
porcentaje bajo.
 Estructura de la Metodología
• La metodología consta de dos partes:
– Preparación:
• Definición de atributos
• Calificación de los atributos de cada alternativa
• Asignación de un porcentaje a cada alternativa, en
base a sus atributos.
• Cálculo del índice de eficiencia
– Evaluación del Proyecto
 Tipología de Proyectos
• Las tipologías relevantes para proyectos de
informática son:
– Proyectos de desarrollo de aplicaciones: elaboración y
puesta en marcha de programas i sistemas
computacionales.
– Proyectos de equipamiento: adquisición por primera
vez de equipos, incluyendo tanto hardware como
software básico utilitario.
– Proyecto de mejoramiento, ampliación o reposición:
aumento de capacidad y calidad de servicios de
hardware y/o mejoramiento de software.
 Criterios de Evaluación

El método de evaluación de cada tipología, variará según el monto

involucrado. Es así como para montos inferiores a US$ 50.000 el
análisis será cualitativo para el caso de montos mayores se
aplicará costo – eficiencia o si se pueden medir y valorar los
beneficios costo – beneficio.
 Técnica de Evaluación de
Alternativas
• Evaluación de los atributos:
– Efectividad
– Plataforma tecnológica
– Calidad técnica de la solución
– Ahorro de costos operacionales
 Dificultad del Modelo
• Definición de atributos y estimación de los
ponderadores.
– Presupone claridad respecto de los
requerimientos, de los problemas del actual
sistema, de los objetivos del nuevo sistema y de
las funciones y sistemas administrativos a ser
apoyados por la configuración.
 Dificultad del Modelo
• Si se dan las condiciones anteriores y se realiza un
adecuado análisis, debería esperarse que los atributos y el
valor asignado a los ponderadores refleje las reales
necesidades de la institución con respecto al sistema
computacional.
• Al no darse esas condiciones, queda abierta la posibilidad
de que el evaluador "maneje" los ponderadores para
"seleccionar" alguna alternativa preconcebida, lo que hace
que la herramienta resulte inservible para los objetivos de
acercarse a la selección de una buena configuración
computacional.
 Evaluación de los Atributos:
Efectividad
• El objetivo de esta evaluación es calificar el nivel de satisfacción de las
necesidades a ser cubiertas por el sistema en cuestión. Para ello, se
deberán considerar todas aquellas funciones que debieran satisfacerse,
tanto las de carácter operativo como las estratégicas y tácticas. Esta
evaluación debe seguir los siguientes pasos:

– Definir funciones que debe satisfacer el sistema

– Clasificar dichas funciones en tres grupos: Imprescindibles, Muy
deseables, Deseables
– Verificar que las alternativas satisfagan todas las funciones
imprescindibles, descartando las que no lo hagan.
– Si existe más de una alternativa que cumpla el criterio anterior, generar la
siguiente matriz (las funciones indicadas lo son a modo de ejemplo):
 MATRIZ DE EFECTIVIDAD
Funcionalidades del Sistema ALT 1 ALT 2 ... ALT N

MUY DESEABLE (% Cumplimiento) 100.00% 25.00% 100.00%

Información en línea 1 1 1
Automatización de procesos 1 0 1
Distribución de carga de trabajo 1 0 1
Administración de listas de espera 1 0 1

DESEABLE (% Cumplimiento) 100.00% 0.00% 100.00%

Generación de estadísticas 1 0 1

TOTAL 100.00 17.50 100.00

La evaluación de alternativas debe considerar atributos que hagan hincapié en la información, la cual es
soportada por la tecnología.
 Evaluación de los Atributos:
Efectividad
• En cada celda, colocar un 1 (uno) si la alternativa cubre la
función y un 0 (cero) en caso contrario. Posteriormente se
calcula el % de cumplimiento para c/alternativa, como la
suma de 1 (unos) divididos por el total de atributos dentro
de c/categoría (deseable o muy deseable) . Luego, obtener
el puntaje de cada alternativa por grupo de función y
calcular el promedio ponderado de ambas. Se utilizará un
factor de 0.7 para las funciones “muy deseables” y de un
0.3 para las funciones “deseables”
Evaluación de los Atributos: Plataforma
tecnológica
• En este factor se busca capturar que la solución esté basada en un
conjunto de herramientas que permitan, con una alta probabilidad de
éxito, la construcción de un sistema que satisfaga los siguientes
criterios:

– Confidencialidad: debe evaluarse el nivel de protección que cada

alternativa ofrece contra la divulgación no autorizada de la información.
En ésta, deberán considerarse aspectos como:
• Sistema operativo
• Base de datos
• Conexión con otros sistemas de información (a través de Internet o
localmente)
• Acceso a medios de respaldo
– Integridad: está relacionado con la precisión y suficiencia de la
información. También con la validez de la información.
Evaluación de los Atributos: Plataforma
tecnológica
• Disponibilidad: las alternativas de solución deben proveer:
1. Acceso a la información por parte de todos los usuarios autorizados,
en el momento en que lo requieran
2. Tiempos de respuesta acordes con las necesidades de los procesos

• Confiabilidad de la información (Gestión): Esto tiene que ver con que la

información obtenida debe ser apropiada para la gestión con el fin de operar
la institución y para ejercer las responsabilidades de cumplimiento de las
tareas institucionales.

• Información Externa: Esto tiene que ver con que la información obtenida
debe ser apropiada para satisfacer los requerimientos de otras instituciones
con respecto a la organización
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
TECNOLÓGICA
Funcionalidades del Sistema Ponderador ALT 1 ALT 2 ... ALT N

Confidencialidad 20.00% 80 100 80

Integridad 20.00% 100 80 100
Disponibilidad 20.00% 100 100 100
Confiabilidad 20.00% 100 100 100
Información externa 20.00% 80 80 80

TOTAL 100.00% 92 92 92

Si cumple totalmente: 100 puntos

Si cumple adecuadamente: 80 puntos
Si cumple con restricciones: 60 puntos
Cumple con muchas restricciones: 40 puntos
Si no cumple: 0 puntos
Evaluación de los Atributos: Calidad
Técnica
• El objetivo es asegurar que la implementación de las herramientas
disponibles en la plataforma tecnológica seleccionada cumpla con los
criterios deseados. Para estos efectos, se deberá crear una matriz con
todos los aspectos técnicos evaluables de las alternativas,
clasificándolos en los siguiente grupos:
– Seguridad : Da cuenta de la seguridad de la solución tanto en los ámbitos
de hardware como de software
– Disponibilidad: Se refiere a la capacidad de la plataforma de no sufrir
caídas dentro de un rango de tiempo determinado
– Portabilidad: Compatibilidad con otras plataformas, en cuanto a
hardware y software
– Accesibilidad: Se refiere a la disposición de la plataforma, para ser
accesada desde otra.
– Escalabilidad: Factibilidad de hacer crecer el sistema por etapas
 MATRIZ DE EVALUACIÓN
CALIDAD TÉCNICA
Funcionalidades del Sistema Ponderador ALT 1 ALT 2 ... ALT N

SEGURIDAD (%cumplimiento) 20.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Sistemas de respaldos 1 1 1
Sistema de recuperación 1 1 1
Control de acceso 1 1 1
PORTABILIDAD (% cumplimiento) 20.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Up time garantizado de más de 98% 1 1 1
DISPONIBILIDAD 20.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Up time garantizado de más de 98% 1 1 1
ESCALABIIDAD 20.00% 100.00% 80.00% 80.00%
ACCESIBILIDAD (% cumplimiento) 20.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Canales de comunicación en línea con 1 1 1
otras aplicaciones
TOTAL 100.00% 100.00 96.00 96.00

Colocar un 1 si la alternativa cumple con el aspecto técnico y un 0 si no.

 Evaluación de los Atributos: Costos
Operacionales
• Una variable importante al tomar la decisión de cuál alternativa elegir, o si
conviene implementar la solución, es el ahorro que producirá con respecto
a los costos operacionales que tenía la institución antes de llevar a cabo el
proyecto.
• Lo importante es que en este punto se incluyan los ahorros de costos
operacionales que objetivamente son cuantificables.

• Se deberá usar la siguiente formula: ACj / COj

• Donde:
– ACj: Ahorro de costos operacionales con proyecto en la alternativa j
– COj: costos operacionales para alternativa j

Se considera que el máximo ahorro en costos operacionales puede llegar a ser del 10%. Para llevar esto a
puntaje, se amplificará por 1000 el porcentaje obtenido. Así si el ahorro fuera del 10% el puntaje sería 100. Si el
ahorro fuera del 4%, el puntaje sería de 40.
 AHORRO DE COSTOS
OPERACIONALES
ITEM ALT 1 ALT 2 ALT N

Ahorro en papel 100 100 100

Ahorro en distribución de la información 100 0 100
Ahorro en tiempo de espera pacientes 100 0 100
Ahorro en costos de mantención 100 100 0
Ahorro en licencias de software 100 0 0
Ahorro en costos de inversión 100 100 0
Ahorro en horas-hombre 100 0 90
Ahorro en generación de estadísticas 100 100 100
Ahorro en personal médico 50 50 50
Ahorro en caídas del sistema 100 50 100

TOTAL 950 500 640

PROMEDIO 95.00 50.00 64.00
 EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ATRIBUTOS EVALUABLES Ponderador ALT 1 ALT 2 ALT N

Efectividad 25,00% 100,00 100,00 100,00

Plataforma Tecnológica 25,00% 92,00 92,00 92,00
Calidad Técnica 25,00% 100,00 96,00 96,00
Ahorro de Costos Operacionales 25,00% 95,00 95,00 64,00

TOTAL 100,00% 96,75 95,75 88,00

PAji * Ponderadorj
Pi  
j 100
 EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS
• Los puntajes se pueden interpretar de las
siguiente forma:

– Cumple totalmente: 100 puntos

– Cumple adecuadamente: 80-99 puntos
– Cumple con restricciones: 60-79 puntos
– Cumple con muchas restricciones: 40-59 puntos
– No cumple: 0-39 puntos