MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

Elena PREDA
Aurel-Constantin SOARE
CUPRINS

I. ( sesiunea I )
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1 - funcţiile

2 - principiile

3 - politici – program - proiect

II. ( sesiunile II- XI)
PROIECTUL

1 ELEMENTE DEFINITORII

2 ETAPE

A. CONCEPTIA
B. IMPLEMENTAREA
C. MONITORIZAREA
D. EVALUAREA
III. ( XII )

1 Succesul unui proiect:

- ce e bine să faceţi în MP;

- reţeta scrierii unui proiect de succes;
- greşeli frecvente.
Noţiuni generale - Program vs. Proiect

Definitii
 Programul este o măsura decisă de Uniunea
Europeana în favoarea unei ţări, sau a unui grup de
ţări beneficiare, constituită dintr-un număr de activităţi
ce urmează să fie realizate cu finanţare de la bugetul
UE. Un program face obiectul unui memorandum de
finanţare individual şi are ca obiectiv implementariea
ajutorului UE într-un anumit domeniu.
 Proiectul este primul nivel de subdivizare al unui
program şi, în mod normal, este compus din sub-
proiecte.
 Caracteristicile unui proiect
 Proiectul este:
1. Un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
2. Direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ
complexe;
3. Activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate;
4. Limitat atât de timp cât şi de resursele financiare, tehnice şi umane;
5. Planificat din timp şi evaluat la sfârşit.
6. Are scop specific
7. Este unic
8. Este concentrat catre aşteptările clientului
9. Nu este o muncă de rutină
10. Este complex
11. Oferă oportunitatea unică pentru noi abilităţi
12. Are un ciclu de viaţă
13. Constituie o provocare asupra managementului
14. Implică existenţa unor riscuri în cursul implementării
1.1. Generalităţi despre managementul de
proiect

O definiţie dată de Harold Kerzner arată că

„managementul de proiect este planificarea,
organizarea, conducerea şi controlul resurselor
unei companii pe termen scurt, pentru atingerea
unor scopuri şi obiective prestabilite”.
Fiecare proiect este diferit dar toate au în comun
aceleaşi cerinţe:
Planificarea foarte detaliată
Controlul amănunţit al proiectului
 1.2 Funcţiile managementului

Pentru a asigura succesul proiectului, acesta ar

trebui planificat, monitorizat, evaluat şi neapărat
corectate devierile. Fără management, atingerea
în întregime a tuturor obiectivelor proiectului
este improbabilă, dacă nu imposibilă.

Managementul proiectului este procesul de

organizare şi supraveghere a proiectului pentru
a asigura că acesta se realizează conform
programării, în limitele bugetului şi conform
specificaţiilor.
 CIRCUITUL UNUI PROIECT

Planificare

Control Conducere Organizare

Coordonare
 1.2.1. Planificarea proiectului
Planificarea reprezintă gândirea anticipativă privind etapele
ce trebuie străbătute pentru atingerea obiectivelor.
Planificarea constă în:
 dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului;
 stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
 dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea
relaţiilor logice dintre activităţile proiectului şi punctele
critice;
 realizarea programării în timp a proiectului pe baza
schemelor de lucru;
 realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
 realizarea de planuri de contingenţă.
 Planificare generală
 Pentru reflectarea nevoilor de planificare ale diferitelor nivele de management
implicate în proiect, se propun două nivele principale de planificare: Planul de Proiect
şi Planul de Etapă.
 În cazul proiectelor în care o etapă se poate “sparge” în activităţi realizate de echipe
distincte, atunci pot fi realizate şi planuri de nivel inferior celor de etapă (Planuri de
Lucru ale Echipei) care vor fi folosite de către sub-echipele de proiect pentru
derularea activităţilor zilnice.

Plan de proiect

Plan de
Plan de etapă
excepţie

Plan de lucru al
echipei
 1.2.2 Organizarea proiectului
Organizarea este alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi
delimitarea proceselor, ţinând cont de planificarea făcută.
Organizarea reprezintă:
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
 identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în
cadrul proiectului;
 definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor
managementului proiectului;
 pregătirea statutului managerului de proiect şi a
instrumentelor de delegare;
 stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale
echipei de proiect;
 alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.
 1.2.3 Coordonarea proiectului

Această funcţie reprezintă punerea în practica a

celor planificate şi armonizarea deciziilor şi
acţiunilor.
Implementarea/Coordonarea constă în:
Pregătirea şi derularea activităţilor proiectului;
Instruirea personalului;
Supervizarea;
Armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
Monitorizarea resurselor şi activităţilor.
 1.2.4. Controlul proiectului
Controlul reprezintă aprecierea progresului obţinut în direcţia
obiectivelor.
Controlul reprezintă o funcţie care trebuie îndeplinită pe toată durata
derulării proiectului, reprezentând:
 ce se monitorizează şi care sunt aspectele relevante prin prisma
celor 4 elemente caracteristice (resurse, activităţi, rezultate, impact);
 stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
 stabilirea standardelor de performanţa (calitate, proceduri, costuri,
încadrare în timp, etc.);
 stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare
a progresului organizaţiei în direcţia dorita, integrată în planificare;
 stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect,
între aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori
interesaţi;
 planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele
evaluării.
 1.2.5 Conducerea proiectului
Conducerea este direcţionarea oamenilor implicaţi prin
analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor.
Conducerea defineşte:

 cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care

sunt limitele de autoritate ale postului său privind
coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului;
 modul de analiză a opţiunilor, luare a deciziilor şi
comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;
 realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de
management participativ, în conducerea echipei de
proiect;
 tehnicile de luare a deciziilor de către echipa de proiect.
 1.3 Politici – Program – Proiect
 Proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: „PPP”. Cel mijlociu vine de
la “program”, care este un plan mai mare, mai lung şi mai complex,
mai puţin orientat către obiective. Iar “P” cel mare vine de la
“politici”, ce reprezintă direcţia generală ce defineşte cadrul celor
mai multe din activităţile noastre.
 Un proiect este, de regulă, un efort singular, non-frecvent, non-
periodic.
 Programul este ciclu sau set de activităţi care este planificat şi
controlat, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu
un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru
îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei
 Un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
 1.4. Definiţia proiectului
Conceptul de proiect a fost definit diferit de diverşi autori:
 gândire anticipativă orientată către un scop, având în
vedere producerea unei schimbări, percepută ca
favorabilă pentru cel care intenţionează să o producă.
 documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe
baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu
caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi
riscuri limitate.
 activităţi exterioare activităţilor zilnice ale organizaţiei şi
care sunt mai mult sau mai puţin autonome; ele
reprezintă “instrumente ale schimbării”.
 ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu
caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicată.
 1.4. Definiţia proiectului

Proiectul reprezintă o realizare care are un

obiectiv definibil, consumă resurse şi se află sub
constrângerea elementelor timp, cost, calitate.
Proiectele sunt în mod normal unice, anumite
activităţi nefiind repetitive şi se află în
majoritatea cazurilor sub conducerea unui
manager de proiect căruia i se dă autoritate şi
resurse.
Proiectul poate să apară ca urmare a unei
propuneri de finanţare sau a unei decizii a
conducerii unei organizaţii pentru a realiza ceva
important pentru bunul mers al activităţii.
 1.5 Etapele proiectului

Există un consens larg printre specialişti potrivit

căruia managementul proiectelor se realizează
prin parcurgerea următoarelor etape:

Concepţia - formularea şi dezvoltarea ideii de

proiect
Implementarea - declanşarea şi execuţia
proiectului
Încheierea – monitorizarea, evaluarea şi
raportarea
 SARCINA DE LUCRU

Grupa de 25 de formabili se va organiza pe

subgrupe de câte 5, fiecare subgrupă îşi va
desemna managerul de proiect şi vor propune
titlul aplicatiei care va fi prezentată la Targul
de proiecte, organizat la finalul formării.
 Concepţia

Se identifică şi se analizează problema

Se determina daca proiectul este necesar
Se stabileşte scopul şi obiectivele
proiectului
Se estimează resursele disponibile
Se pregăteşte propunerea de proiect
pentru a fi înaintata spre aprobarea forului
de decizie al instituţiei.
 Implementarea
 definirea abordării organizaţionale a proiectului
 definirea sarcinilor proiectului
 programarea etapelor de execuţie
 programarea şi alocarea resurselor
 formarea echipei de proiect
 pregătirea activităţilor
 identificarea procedurilor învechite
 instruirea la locul de muncă
 supervizarea derulării activităţilor
 monitorizarea performanţei realizării
 evaluare periodica şi reconsiderarea restului proiectului prin prisma
îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale
 ţinerea unui jurnal al proiectului
 realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv
rapoarte financiare, atât pentru uz intern cât şi pentru finanţatori
 Încheierea

încheierea tuturor angajamentelor şi

contractelor legate de proiect
evaluarea finală
realizarea rapoartelor finale pentru
organizaţie şi finanţatori
recompensarea celor implicaţi în proiect
aprecierea utilităţii continuării proiectului şi
în ce mod
 2. ETAPA DE CONCEPŢIE A
PROIECTULUI
Analiza situaţiei beneficiarilor şi identificarea
unei probleme majore a cărei rezolvare este
accesibilă organizaţiei
Construirea unei argumentaţii în jurul acestei
probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa
rezolvării ei
Definirea soluţiei vizate, a scopului şi
obiectivelor proiectului
Definirea activităţilor majore şi estimarea
costurilor şi resurselor umane şi materiale
necesare şi a celor disponibile
Prezentarea propunerii de proiect forului de
decizie
 2.1. Analiza nevoilor

Orice proiect începe cu o idee!

 Înainte de a demara orice acţiune, managerul
de proiect împreună cu echipa sa, va trebui să
se oprească pentru o “verificare a situaţiei”.
Două elemente esenţiale trebuie evaluate:
nevoile şi mediul.
Analiza nevoilor se bazează pe principiul că
proiectul nu este “lucru de dragul lucrului”, ci
vizează atingerea unui scop.
Tabelul de mai jos prezintă elementele analizei
de nevoi, aşa cum se raportează ele la situaţia
socială generală.
 SARCINA DE LUCRU

Fiecare grupă formată pentru aplicaţie

va realiza analiza de nevoi necesară
scrierii proiectului!
 2.1 Analiza nevoilor
 Este important de reţinut faptul că există două categorii de proiecte:
 reactive - care caută soluţii la o problemă existentă;
 proactive - care caută să schimbe status-quo-ul, anticipând
problemele viitoare.

Elemente componente

Analiza Situaţia Analiza Condiţiile Analiza

socială grupului ţintă problemei economice politică

Situaţia socială generală

2.2. Enunţarea şi motivarea problemei
Modul în care problema este identificată şi enunţată are
un impact deosebit asupra şanselor de a primi
finanţarea.
De fapt, este primul contact pe care orice persoană care
citeşte proiectul îl are cu acesta.
De aceea ar trebui să va asiguraţi că problema:
 este a oamenilor şi nu a resurselor dumneavoastră
 este concretă şi rezolvabilă
 are efecte negative serioase
 este urgentă
 este orientată spre nevoi, nu spre ofertă (adică există cu
adevărat acea problemă care generează o nevoie şi nu
este doar o idee care să răspundă unor obiective sau
priorităţi ale finanţatorului)
 Enunţarea şi motivarea problemei
 Pentru a identifica şi aprofunda problema reală pe care
doriţi să o abordaţi, trebuie parcursă următoarea listă de
întrebări:
 De ce este această situaţie o problemă?
 Cine este afectat de această problemă?
 A cui este problema?
 Care este impactul problemei asupra comunităţii?
 Cât de urgentă este rezolvarea problemei şi de ce?
 Este rezolvabilă această problemă cu resursele
disponibile?
 Ce se poate întâmpla dacă nu este rezolvată această
problemă?
2.3. Identificarea factorilor interesaţi

Pentru identificarea factorilor interesaţi,

managerii de proiect ar trebui să adreseze
următoarele întrebări:
Cine va beneficia de această activitate?
Cine ar putea să fie afectat negativ de această
activitate?
Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?
Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse
care ar putea să susţină activitatea?
Cine este responsabil pentru a lua o decizie
pentru această activitate?
 2.4 Definirea scopului

Scopul este o propoziţie/frază care descrie

imaginea unui viitor posibil pentru care
trebuie să lucrăm.
Scopul nu trebuie să menţioneze date
specifice sau activităţi.
El nu trebuie schimbat pe parcursul derulării
proiectului, întrucât acest fapt ar determina
schimbări drastice ale proiectului în
ansamblu.
 SARCINA DE LUCRU

DEFINIŢI SCOPUL PROIECTULUI LA

CARE LUCRAŢI !
 2.5. Definirea obiectivelor

 Obiectivele derivă din scop şi sunt formulări scurte, o singură

propoziţie, care reprezintă baza rezultatelor pe care proiectul
le va avea în final.
 Pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv trebuie implementate
activităţi conexe. Cu cât avem mai puţine obiective cu atât
arborele activităţilor va fi mai puţin complex.
 Trebuie avut mare grijă când se enunţă obiectivele pentru a
nu se confunda cu metodele. Acestea din urmă descriu cum
se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă un sfârşit,
în timp ce metodele reprezintă un drum.
 Cea mai buna regulă de deosebire a lor este următoarea:
Dacă exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-
aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o metodă.
 2.5. Definirea obiectivelor
 O alta metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv
sau nu este folosirea iniţialelor care, una lângă alta, compun în
limba engleză cuvântul SMART (isteţ):
 Specific
 Măsurabil
 Abordabil
 Realist
 Timp – încadrabil în timp
 Specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?
 Măsurabil - sunt rezultatele măsurabile?
 Abordabil - este un obiectiv care poate fi în general atins şi care ne
apropie de atingerea scopului?
 Realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în
timpul dat?
 Timp (timely) - există un termen-limită?
Triunghiul obiectivelor proiectului
 2.5. Tehnica de scriere a obiectivelor
în şapte paşi:
 Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uităm
pentru a vedea schimbările sau îmbunătăţirile produse de proiect pentru populaţia
ţintă.
 Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţă. Indicatorii unităţile de măsură
cu ajutorul cărora sunt măsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor.
Ne ajută să vedem cât de aproape suntem de rezultate.
 Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţă. Ne arată care ar trebui să fie
valoarea indicatorilor de performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul.
 Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adică intervalul de timp în care ne
propunem să atingem standardul de performanţă maxim. Este bine să indicăm
timpul relativ la data de începere a proiectului.
 Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adică a banilor necesari pentru
realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţiunea de concepere a
bugetului.
 Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaţiile generate în
paşii făcuţi până acum. O reţetă generală pentru un obiectiv ar putea fi:Să (un verb
de acţiune şi o stare care să reflecte indicatorul de performanţă) al (grup ţintă)
până la (standard de performanţă) într-un timp de (perioadă de timp).
 Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea răspunsului la
o întrebare de genul : “Reflectă obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe
care o dorim în cadrul rezultatului vizat? Dacă da, ai un obiectiv realist. Dacă nu,
probabil că indicatorii de performanţă sunt aleşi greşit sau standardele de
performanţă sunt prea mici.
 2.5. Indicatorii proiectului

Indicatorii descriu termeni măsurabili obiectiv

sau observabili empiric si oferă o bază pentru
măsurarea performanţei şi evaluarea proiectului.
Indicatorii sunt parametrii ai schimbării sau
rezultatelor proiectului si indică gradul în care
obiectivele acestuia au fost îndeplinite.
Indicatorii contribuie la transparenţa mesajului
transmis celorlalţi cu privire la realizările pe care
proiectul intenţionează să le atingă.
 2.6. Activităţile proiectului
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-
vă la următoarele întrebări:

 Ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (Răspunsul la

această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse.)
 Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (Răspunsul la
această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuiesc întreprinse)
 Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
(Răspunsul vă ajută să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi
planificarea în timp.)
 Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (Răspunsul la
această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp.)
 Cum se vor selecta participanţii? (Răspunsul vă ajută să vă daţi
seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la
bun sfârşit.)
 SARCINA DE LUCRU

IDENTIFICAŢI OBIECTIVELE ŞI
ACTIVITAŢILE PENTRU PROIECTUL
PROPUS!
 2.6. Recomandări

Resursele specificate la secţiunea “activităţi”

trebuie să corespundă cu resursele cerute în
buget. Fiecare resursă menţionată (personal,
echipament s.a) va trebui “tradusă" în bani şi
regăsită în buget.
Explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi
metodele pe care le-aţi ales.
Faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în
practică a metodelor respective.
Arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales implică
o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
 2.7. Bugetul proiectului

 Bugetul proiectului este, de fapt, planificarea financiară a

acestuia. Un buget corect nu se poate realiza decât după
ce au fost clarificate obiectivele şi au fost planificate în
amănunt activităţile. Totodată, în buget trebuie incluse
costurile aferente evaluării.
 Bugetul, împreună cu planul de activităţi reprezintă
elementele critice ale unui proiect. Dacă sunt bine
întocmite, ele pot convinge finanţatorul „să vă cumpere
ideea”.
 2.7. Bugetul proiectului

 deoarece întocmirea unui buget corect este o

operaţiune de durată (în funcţie şi de experienţa celor
care lucrează la respectivul buget), este recomandabil
să:
 se înceapă din timp
 fie consultate toate persoanele implicate în activităţi de
bugetare şi care au cunoştinţe sau abilităţi în estimarea
costurilor
 fie respectate cerinţele finanţatorului, atunci când aceste
cerinţe există
 2.7 Bugetul proiectului
 Cel mai folosit tip de buget este acela pe „categorii de cheltuieli”, în
care se grupează cheltuielile pe anumite categorii folosite frecvent
de finanţator. Aceste categorii de cheltuieli sunt:
 Personal – salariile brute ale angajaţilor cu normă întreagă sau
parţială, onorariile
 Diurnă – pentru deplasări în ţară şi străinătate
 Transport – local sau internaţional
 Echipamente şi bunuri – mobilă, echipamente, tehnică de calcul,
piese de schimb
 Costuri direct legate de proiect – chirie, consumabile, telefon,
internet, electricitate
 Conferinţe, seminarii
 Alte costuri – publicaţii, audit, evaluare, traduceri
 Costuri administrative – de obicei maximum 7% din costurile totale
 Fiecare cheltuială prevăzută în buget trebuie explicată şi trebuie să
fie aferentă uneia dintre activităţile din proiect.
 2.7 Bugetul proiectului
 Funcţiile de planificare ale bugetului:
 Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani.
 Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite
numai pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului.
 Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate.
 Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect
din punct de vedere al costului lor actual.
 Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării
proiectului şi cheltuieli de susţinere sau administrative (chirie,
personal de specialitate, etc.)
 Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a
proiectului.
 Pag.19 suport de curs
 SARCINA DE LUCRU

REALIZATI BUGETUL NECESAR

PROIECTULUI DUMNEAVOASTRA !
 2.8 Cadrul logic al proiectului
 Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a
conţinutului unui proiect într-un mod în care este
posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor
proiectului.
 Aceasta este reflectată în relaţiile cauzale între diferitele
niveluri ale obiectivelor, pentru a putea verifica dacă
aceste obiective au fost îndeplinite şi pentru a stabili ce
ipoteze (factori), din afara controlului proiectului, pot
influenţa succesul său.
 Conţinutul matricei cadru logic şi al cererii de finanţare
sunt strâns legate, de aceea vă recomandăm ca, atunci
când pregătiţi o cerere de finanţare, să verificaţi
corelaţiile între aceste documente.
 Când se elaborează şi când se
foloseşte?
 Matricea cadru logic se elaborează în faza de pregătire a proiectului
(chiar înaintea conceperii lui), dar este utilizată şi joacă un rol
important şi în toate celelalte faze ale proiectului inclusiv în
implementare şi evaluare). În faza de pregătire matricea va fi mai
concisă (în cazul proiectului nostru ea nu trebuie s ă depăşească o
pagină). În timpul implementării ea va fi dezvoltată, treptat iar
elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activităţi, indicatori)
 Este de asemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat şi
revizuit în timpul implementării, pe măsură ce proiectul avansează
şi circumstanţele se schimbă. Matricea cadru logic constituie şi
punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
 bugetul detaliat
 alocarea responsabilităţilor;
 planul de implementare;
 planul de monitorizare
 Matricea cadru logic se prezintă ca un tabel cu patru coloane şi
patru rânduri, conţinând principalele elemente ale unui proiect şi
relaţiile dintre ele. Pag. 20 suport curs tabel
 Definirea termenilor
 Obiectivul general - explică de ce este proiectul important
pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentru
beneficiarii finali şi mai larg, beneficii pentru alte grupuri.
Obiectivele generale de asemenea ajută să arate cum se
încadrează proiectul în politicile regionale/ sectoriale, ale
guvernului/ organizaţiilor implicate şi ale CE. Prin urmare
proiectul nostru nu va putea realiza singur obiectivul(ele)
general(e), ci numai va contribui la realizarea acestuia(ora)
împreuna cu alte proiecte.
 Obiectivul specific (scopul proiectului) - este obiectivul care
trebuie atins prin implementarea proiectului. Scopul trebuie să fie
rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definită în termeni
de beneficii sustenabile pentru grupurile ţintă. El defineşte ceea
ce dorim să realizăm prin proiectul nostru pentru a rezolva
nevoile grupului ţintă. Scopul trebuie să exprime beneficii
echitabile pentru femei şi bărbaţi în cadrul grupurilor ţintă.
Trebuie să existe un singur scop ( obiectiv specific) al proiectului.
 Definirea termenilor
 Rezultatele - sunt “produse” obţinute ca urmare a desfăşurării
activităţilor, a căror combinaţie va conduce la realizarea scopului
proiectului.
 Activităţile - Acţiunile ( şi mijloacele) specifice care trebuie întreprinse
pentru a produce rezultate. Ele rezumă ce se va face în proiect.
 Mijloacele - Resurse (intrări) materiale şi nemateriale necesare pentru a
desfăşura activităţile (cum ar fi: personal, echipament şi materiale).
 Costurile - Reprezintă traducerea în termeni financiari a resurselor
identificate ( mijloacelor)
 Indicatorii verificabili în mod obiectiv - Descrierea operaţională a
obiectivelor generale, scopului proiectului şi a rezultatelor.
 Sursele şi mijloacele de verificare - Arată unde şi sub ce formă pot fi
găsite informaţiile privind realizarea obiectivelor generale, a scopului
proiectului şi a rezultatelor.
 Ipoteze - Sunt acei factori externi (condiţii ) care nu sunt influenţaţi de
proiect, dar care pot afecta implementarea sa şi sustenbilitatea pe
termen lung. Aceste condiţii trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să
poată reuşi.
 Precondiţii - Condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să
înceapă.
 Cadrul logic al proiectului
a. Logica verticală
 Coloana I (logica intervenţiei). Stabileşte strategia proiectului -
nivelul obiectivelor (ce intenţionează proiectul să facă), relaţia şi
ierarhia dintre ele

Obiectiv
general

Obiectiv
specific

Scopul
proiectului

Mijloace tangibile
şi intangibile necesare
pentru a desfăşura
Rezultate
activităţile

Materiale
Activităţi
 a. Logica verticală
Este factorul extern important? IPOTEZE
- factori externi -

DA NU

Se va realiza? Nu trebuie inclus în cadrul logic

Aproape sigur Nu trebuie inclus în cadrul logic

Probabil Trebuie inclus ca o ipoteză

Puţin probabil Este posibil să refacem proiectul

încât să poată fi influenţat?

DA
NU

Refacerea proiectului Proiectul nu este fezabil

reformularea scopului
adăugarea de activităţi
 a. Logica verticală

 Corelarea logică între coloanele I şi IV este următoarea:

 Dacă precondiţiile sunt îndeplinite, atunci activităţile
proiectului pot să înceapă.
 Dacă activităţile sunt desfăşurate şi ipotezele de pe linia
IV, coloana IV, sunt îndeplinite, atunci se pot obţine
rezultatele proiectului;
 Dacă rezultatele proiectului sunt obţinute şi ipotezele de
pe linia III, coloana IV sunt îndeplinite, atunci poate fi
atins scopul proiectului;
 Dacă scopul proiectului este atins şi ipotezele de pe linia
II coloana IV sunt îndeplinite, proiectul poate contribui la
atingerea obiectivelor generale.
 a. Logica verticală

Logica intervenţiei
Ipoteze

Obiectiv
general

Scopul Ipoteze
proiectului

Rezultate Ipoteze

Activităţi Ipoteze

Precondiţii
 Logica orizontală

Coloana II - Indicatorii de realizare, verificabili în

mod obiectiv
Indicatorii permit verificarea şi măsurarea
gradului în care nivelul corespunzător al logicii
intervenţiei (col. I) a fost sau va fi realizat.
Prin urmare, în coloana II:
primul rând va conţine indicatorii de impact
general
rândul doi va conţine indicatorii de impact
specifici;
al treilea rând va conţine indicatori de rezultate
 Selectarea indicatorilor
Criterii de selectare a indicatorilor:
 Validitate Reflectă în mod direct obiectivul pe care intenţionează să îl
măsoare?
 Obiectivitate Defineşte precis şi fără ambiguităţi obiectivul pe care vrea
să îl măsoare?
 Credibilitate Sunt datele consecvente sau comparabile în timp?
 Accesibilitate Pot fi datele colectate cu uşurinţă, la timp şi cu costuri
rezonabile?
 Utilitate Vor fi utile datele pentru luarea deciziilor sau pentru a învăţa din
experienţă?
 Proprietate Sunt de acord partenerii şi părţile interesate că indicatorul
are sens şi utilitate pentru ei?

 Exemple de indicatori :
 Număr de persoane instruite ( sau % /din);
 Număr de persoane angajate ( sau % din)
 Număr de noi locuri de muncă identificate;
 Rata şomajului;
 Rata ocupării; etc.
 SARCINA DE LUCRU

IDENTIFICAŢI INDICATORII DE
PROIECT !
 Verificarea finală a calităţii
matricei cadru logic

 După ce matricea cadru logic este completa trebuie

verificat din nou dacă:
 logica verticală este completă şi corectă;
 indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi
credibile;
 precondiţiile sunt realiste;
 ipotezele sunt realiste şi complete;
 riscurile sunt acceptabile;
 probabilitatea succesului este suficient de mare;
 beneficiile justifică costurile;
3. ETAPA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
3.1. Declanşarea proiectului

 În această etapă, pe baza planului/a propunerii de

proiect aprobate se coagulează efectiv echipa care
va derula proiectul.
 Managerul de proiect identifică persoanele din
organizaţie cărora le pot fi atribuite roluri şi
responsabilităţi în proiect. Respectivele roluri,
responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se
vor coordona şi armoniza la nivelul de ansamblu al
echipei sunt explicate fiecărui membru în cel mai
clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau
neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate.
 Exemplu:

 Dacă una dintre activităţile prevăzute într-un proiect se

referă la redactarea unui ghid pe o anumită temă, cel
căruia îi revine responsabilitatea elaborării primeşte
următoarele informaţii:
 ghidul este realizat în formatul x (număr de pagini, corp
de litera, anexe, trimiteri bibliografice)
 raportul dintre partea teoretică şi exemplele practice este
de 40% vs. 60%,
 termenul de predare este “y”,
 efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ
“x” ore/zi.
 3.1.1. Echipa de proiect

"Echipa poate fi definită ca fiind un grup de oameni cu

aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe complementare care sunt
motivaţi de acelaşi scop, valori şi obiective, pentru care
se susţin şi se sprijină reciproc“.
 Echipa poate fi deci definită ca fiind un grup de oameni
care:
 au pregătire, abilitaţi şi aptitudini diferite dar
complementare
 doresc să atingă acelaşi scop
 lucrează împreună să atingă acest scop (cooperează,
planifică, etc)
 comunică la un nivel înalt
 sărbătoresc împreună succesul
 De ce să lucrăm în echipă?

 pentru că individul este limitat în posibilităţile sale fizice

şi intelectuale
 pentru creşterea eficacităţii
 pentru creşterea calităţii
 pentru creşterea randamentului
 pentru dezvoltarea şi perfecţionarea individuală
 pentru obţinerea satisfacţiei în muncă
 pentru participarea colectivă în procesul de luare a
deciziei
 pentru prietenie
 pentru a obţine angajamentul susţinut în activitate
 pentru a economisi timp
 pentru a economisi bani
 Determinanţii eficienţei unei
echipe de proiect

 Existenţa unui scop comun

 Formularea de roluri şi sarcini concrete pentru fiecare
membru al echipei
 Cooperarea şi respectul reciproc între membrii echipei
 Comunicarea în interiorul echipei
 Dorinţa şi participarea efectivă la identificarea şi
rezolvarea conflictelor interne
 Angajamentul echipei
 1.4. Modelul Tuckman de Dezvoltare a
Echipelor
PROBLEME ASPECTE PRIVIND
FAZE ASPECTE COMPORTA- MENTALE LEADERSHIP
INTER PERSONALE SARCINILE

Testare, comportament impersonal, Care este natura sarcinilor Dependenţa de o persoană

politeţe, ambiguitate confuzie ce vor reveni care să-şi asume rolul
Incluziunea, membrilor echipei, de leader, să stabi-
FORMAREA
Apartenenţa la Grup orientarea şi lească scopul comun
activităţile comune? şi limitele echipei.

Încercarea de a forma echipa, stabilirea Clarificarea proceselor, Clarificarea rolului

de reguli, încercarea de a rezolva sistemului decizional membrilor echipei,
conflictele şi ostilităţile, în grup, puterii şi stabilirea modului de
FURTUNA Conflictele evidenţierea statutului, puterii şi influenţelor comunicare şi
prestigiului membrilor rezolvare a
problemelor

Coeziunea echipei, utilizarea în comun a Dezvoltarea relaţiilor Organizarea echipei pentru

informaţiilor, reducerea ostilităţilor, funcţionale, împarţirea lucrul împreună şi a
REGLEMENTAREA Cooperarea acceptarea scopurilor şi valorilor responsabilităţilor, îndeplinirii ob.
proiectului, acceptarea opiniilor dezvoltarea normelor proiectului, explorarea
celorlalţi şi regulilor în echipă influenţelor şi puterii

Creştere, Colaborare în grup, libertate Producţie, Deschidere a membrilor

Increderea, de comunicare, mai multă Creativitate, echipei, eficienţă şi
REALIZAREA Cresterea informalitate in discuţii Performanţă dorinţa de a munci în
Productivităţii armonie, de a-şi oferi
suport unii altora

Preocupare pentru a împiedica Scăderea generală a Intensificarea

despărţirea, pierderea, lipsa de la volumului şi numărului comportamentelor
DIZOLVAREA Separarea întâlniri, sentimente pozitive de sarcini suportive faţă de
privind realizările echipei membrii echipei.

Sursa: prelucrare după modelul Tuckman, 1965

 1. Formarea

Prima etapă în care se formează echipa, oamenii

încep să se cunoască între ei dar încă nu au obeictive
comune şi decid independent.
Este etapa în care leaderul are un rol deosebit, integrator,
de direcţionare a membrilor echipei şi de stabilire a modului
de comunicare.
 2. Furtuna

Este etapa de soluţionare a diferendelor şi conflictelor

ce pot să apară între membrii echipei.
Aceştia se pot tolera sau nu, fiecare încearcă să
demonstreze cât este de puternic, profesionist şi preţios
pentru echipă, de aceea unii se autoelimină prin
comportamente neadecvate.
Şi în acest caz, leaderul este cel care trebuie sa aplaneze
conflictele şi să încerce să impună o direcţie echipei.
 3. Normarea

Este etapa în care încep să se stabilească reguli,

metode de lucru, tehnici de comunicare.
Acum leaderul este cel care se bazează pe echipă şi
începe să acorde înceredere membrilor acesteia.
Rezultatele încep să apară, membrii echipei fac schimb de
cunoştinţe, metode de lucru, capătă încredere.
Motivarea şi respectarea opiniilor tuturor în procesul de
adoptare a deciziilor sunt aspecte foarte importante ce nu
pot fi neglijate.
 4. Realizarea

Este etapa în care echipa se poate descurca

singură, fără să fie nevoie ca managerul de proiect
să intervină în toate detaliile. Acesta din urmă
trasează direcţia, deleagă autoritatea în anumite
arii ale proiectului şi este cel care ajută la
dezvoltarea indivizilor.
Oamenii ştiu ce au de făcut şi nu trebuie să fie
ghidaţi pas cu pas ci doar să fie motivaţi să obţină
rezultate foarte bune.
 5.DIZOLVAREA

Este momentul în care proiectul s-a finalizat şi

echipa trebuie să se dizolve, membrii revin în structura
funcţională a organizaţiei şi încearcă sentimente de
regret pentru despărţirea de ceilalţi sau chiar trebuie să
părăsească definitiv echipa pentru că au venit din afara
organizaţiei doar pentru proiect.
 Atenţie!
Succesul unui proiect depinde, în
opinia noastră, în primul rând de
uniformitatea şi gradul de
coagulare a echipei, nu de
vârfurile, de „talentele” acesteia.
Proiectul reprezintă, aşa cum am
relevat în repetate rânduri, un efor
concertat, coordonat, depus pentru
atingerea unui obiectiv asuma de
către fiecare membru al echipei în
parte. Dacă există inegalităţi
marcate între membrii echipei sau
inegalităţi pronunţate între
performanţele aceleiaşi persoane
în momente de timp diferite,
derularea proiectului are de suferit.
Indiferent cat de mare este
presiunea sub care lucraţi,
găsiţi-vă timp pentru a anunţa în
mod oficial proiectul la nivelul
organizaţiei. În felul acesta,
eforturile dumneavoastră devin
cunoscute şi dobândiţi sprijinul
de care aveţi nevoie la nivel
organizaţional. În plus, dacă
proiectul este sprijinit, acceptat
la nivel organizaţional, membrii
echipei sun mult mai motivaţi în
activitatea de derulare.
3.1.2. Atribuţiile managerului de proiect

 Managerul de proiect are responsabilitatea de

coordonare şi integrare a activităţilor de-a lungul a
multiple linii funcţionale.
 Pentru a îndeplini sarcinile profesionale ce-i revin din
responsabilităţi, managerul de proiect trebuie să aibă
aptitudini de comunicare interpersonală puternice, să fie
familiarizat cu activităţile din fiecare departament/secţie
şi trebuie să posede cunoştinţe generale despre
tehnologia utilizată cu excepţia cazului în care proiectul
este din domeniul cercetării-dezvoltării în care
cunoaşterea tehnologiei trebuie să fie peste nivelul de
„înţelegere generală”.
 Oricare ar fi situaţia, managerul de proiect nu trebuie să
se implice direct în activităţile tehnice, deoarece
încetează de a mai fi manager, devenind un alt
tehnician.
 Atribuţiile managerului de proiect
 Rolul principal al oricărui manager de proiect constă în:
 stabilirea problemei, scopului, obiectivelor, strategiei,
activităţilor, estimarea orarului şi a timpilor de realizare,
ca şi a costurilor
 stabilirea echipei de proiect şi alocarea resurselor
 coordonarea activităţilor şi acţiunilor individuale
 controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificărilor
activităţilor, orarului, resurselor, etc. în cazul când este
necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului
 optimizarea utilizării resurselor
 menţinerea unei relaţii constante de comunicare cu
conducerea organizaţiei şi asigurarea permanentă a
acordului superiorilor (în funcţie de autoritatea primită)
 Atribuţiile managerului de proiect
Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie:
 Să aibă nu doar răspunderea, dar şi autoritatea
necesară ducerii la capăt a proiectului. Esenţial este în
acest sens ca managerul de proiect să poată avea
dreptul de decizie asupra colaboratorilor din echipa de
proiect.
 Să fie eliberat din toate activităţile sale non-proiect
(sau programul zilnic de conducere a proiectului să fie
bine delimitat de alte responsabilităţi şi respectat ca
atare).
 Să beneficieze în permanenţă de sprijinul autorităţii
ierarhice superioare care supervizează proiectul.
 Un bun manager de proiect este cel care realizează
obiectivele proiectului în timpul şi conform bugetului
specificat.
 SARCINA DE LUCRU

INDIVIDUAL, NOTATI PE O FOAIE DE

HÂRTIE, CARE SUNT NEMULTUMIRILE
DUMNEAVOASTRA ÎN RAPORT CU
MEMBRII ECHIPEI DIN CARE FACEŢI
PARTE !
 3.2. Planificarea proiectului

 O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va

salva cheltuieli, timp şi va evita multe erori în cursul
implementării. Eventual, planificarea poate duce la
concluzia că proiectul nu este fezabil şi permite
renunţarea înainte de intra în cheltuieli majore.
 Prin planificare se poate:
 şti ce şi când trebuie făcut,
 şti ce resurse sunt necesare şi când,
 întocmi un buget al proiectului,
 monitoriza, evalua şi eventual corecta cursul proiectului,
 reduce frustrările ce apar ca urmare a evoluţiilor neaşteptate,
 realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la performanţa dorită.
3.2.1. Planificarea în timp a activităţilor

Scopul planificării în timp a activităţilor

este de a:
 stabili dependenţele între activităţi şi
succesiunea optimă;
 estima durata fiecărei activităţi şi lista
resurselor necesare;
 stabili drumul critic – excluderea întârzierilor
inutile.
Ca orice sarcină majoră, planificarea se realizează mai uşor
daca o divizezi în paşi mai mici.

Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide

strategia optimă şi acţiunile pe care le implică.
Pentru fiecare acţiune, se descriu activităţile
elementare pe care le presupune.
Pentru fiecare activitate, se estimează durata şi
resursele necesare. Este bine să se utilizeze o
foaie separată pentru fiecare activitate.
Se ordonează activităţile în succesiunea lor
logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel.
Ca orice sarcină majoră, planificarea se realizează mai uşor
daca o divizezi în paşi mai mici.
 Este momentul să se evalueze dependenţa activităţilor de resurse.
Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu
vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială).
Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
 Se stabilesc limitele de timp când o anume activitate poate avea loc.
 Având aceste date, se stabileşte drumul critic - succesiunea de
activităţi între care nu există pauze datorate dependenţei unei
activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice
întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării
proiectului. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie
apoi comparată cu termenul limita pentru aceasta. Daca se termină
înainte, e bine. Daca nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de
reducere a timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai
multor resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea
realizării proiectului respectiv.
Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor şi
activităţilor proiectului este utilă folosirea unei diagrame Gantt.

Cicluri de
planificare

STAR
T
Acţionaţi în Executaţi
consecinţă activităţile

Decideţi ce este
Monitorizaţi
de făcut

Comparaţi realitatea
Cauze şi efecte
cu planul

Deviaţii de vârf
3.2.2 Planificarea resurselor umane
Diagrama Gantt include o secţiune privind
durata „om-ore” a unei activităţi. Aceasta
reprezintă durata necesară unui singur om
pentru a realiza activitatea respectivă. Dacă însă
implicăm mai mulţi oameni, eventual împărţind
între ei diversele sarcini, durata efectivă de
realizare a activităţii respective se reduce. Iată o
alegere care depinde de priorităţile proiectului
(performanţă, costuri sau timp).
Dar planificarea în timp a sarcinilor şi a nevoilor
de resurse umane nu este suficient. Ceea ce
mai trebuie făcut este realizarea unor fişe de
post şi selectarea membrilor echipei de proiect.
 SARCINA DE LUCRU

REALIZATI DIAGRAMA GANTT

PENTRU PROIECTUL
DUMNEAVOASTRA!
 Pentru selectarea unei echipe
eficiente sunt necesari câţiva paşi:
 descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
 transformă activităţile în sarcini de realizat şi competente necesare;
 transformă sarcinile în responsabilităţi;
 realizează fişe de post pentru membrii echipei pe baza
responsabilităţilor de acoperit şi a competenţelor necesare; numărul
de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de
celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).
 selectează membrii echipei; se poate face atât din interiorul cât şi
din afara organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare;
deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie,
este important ca managerul de proiect să nu aibă numai
responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide
cu cine va lucra pentru aceasta.
 ECHIPA

lucrează împreună
pentru acest scop doresc să
atingă acelaşi
scop

comunică la
un nivel
înalt

sărbătoresc
împreună succesul
3.2.3. Planificarea financiară a proiectului
(bugetul de proiect)
 Majoritatea principiilor de baza ale întocmirii bugetului se aplică şi
planificării bugetului de proiect. Etape în realizarea bugetului:
 planifică activităţile proiectului
 estimează cheltuielile pentru fiecare activitate
 estimează posibilele surse de venit
 reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri
 realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor
 găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă
deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau
planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate
 supune bugetul spre aprobare instituţiei şi, dacă este cazul,
finanţatorului
 stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul
implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul
Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri :

Buget pe Buget Buget pe Combinaţie

categorii de pe surse de între
cheltuieli acţiuni venit acestea.
 3.3. Derularea proiectului (faza de
execuţie)
 Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a
propunerii de proiect a fost tratată cu seriozitate şi
rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat într-o
proporţie considerabilă. Cu toate acestea, subliniem
faptul că niciun proiect nu se deruleaza 100% conform
planului. De aceea, după cum se va putea observa şi în
secţiunea dedicata competenţelor cu care trebuie să fie
echipat managerul de proiect, managementul şi controlul
schimbărilor care intervin pe parcursul derulării prezintă
o importanţă crucială pentru reuşita sau, respectiv
eşecul proiectului.
 Managerul de proiect identifică persoanele din
organizaţie cărora le pot fi atribuite roluri şi responsabilităţi
în proiect.
Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul
în care acestea se vor coordona şi armoniza la nivelul de
ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel
mai clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau
neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate.
 Rolurile şi responsabilităţile trebuie distribuite la
nivelul echipei.
Odată adjudecate, ele trebuie prevăzute într-un
document scris.
Prezenţa documentului scris reprezintă un semnal cu
privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la
respectarea acesteia.
 Referitor la aceasta etapa, este important de
semnalat faptul că una dintre abilităţile importante
ale managerului de proiect este aceea de a delega
responsabilităţile şi sarcinile.
Managerul de proiect trebuie să perceapă
întotdeauna ansamblul, să îşi păstreze capacitatea
de a vedea contururile mari.
 Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în
procesele de rutină, dacă nu are capacitatea de a
delega sarcini şi, apoi, de a monitoriza şi superviza
execuţia lor, managerul de proiect pierde din vedere
ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica şi de
a păstra direcţia strategică.
Tocmai de aceea, managerii de proiect care
provin chiar din domeniul în care se derulează
proiectul sun de multe ori ineficienţi, deoarece,
stăpânind foarte bine domeniul, au tendinţa de a
acapara proiectul şi munca propriu-zise.
 Prin expresia „în modul cel mai clar posibil”
avem în vedere faptul că „aşteptările” cu privire la
performanţa unui membru al echipei trebuie formulate
precizând:
 configuraţia produsului/rezultatului,
 perioada de timp alocată,
 nivelul şi cantitatea de efort necesare.
 Exemplu:

Dacă una dintre activităţile prevăzute într-un proiect se

referă la redactarea unui ghid pe o anumită temă, cel căruia îi
revine responsabilitatea elaborării primeşte următoarele
informaţii:
• ghidul este realizat în formatul x (număr de
pagini,
corp de litera, anexe, trimiteri bibliografice)
• raportul dintre partea teoretică şi exemplele
practice
este de 40% vs. 60%,
• termenul de predare este “y”,
• efortul estimat pentru realizarea sa este de
aproximativ “x” ore/zi.
 În niciun caz cererea de redactare a ghidului nu
poate fi formulată sub forma: „va trebui să redactaţi
un ghid interesant pe tema …, vedem noi care este
termenul limită, oricum, e o treabă relativ uşoara,
deci nu trebuie să vă faceţi nicio grija”.
 SARCINA DE LUCRU

PREZENTAŢI MEMBRII ECHIPEI DE

PROIECT ŞI RESPONSABILITĂŢILE
ACESTORA !
 Teoria lui Tuckman se referă faptul că
echipele în formare pot fi evaluate prin
prisma energiilor / forţelor constructive sau
distructive care acţionează asupra lor:
 Presiunea Externă – ameninţările sau
aşteptările celor din afara grupului pot
actiona distructiv dacă grupul nu este
coagulat suficient.
De exemplu, membrii unui Consiliu de
Administratie care au decis formarea unei
echipe de proiect pot emite aşteptări
nerealiste asupra echipei şi astfel să
şubrezească performanţa grupului.
Agitaţia internă – pe masură ce echipa se
formează, membrii săi îşi arogă anumite
poziţii sau roluri în grup. Inconştient sau nu,
indivizii aduc cu ei nevoia de a-şi satisface
anumite dorinţe, lucru care nu coincide cu
scopul grupului sau cu interesele celorlalţi
membri, generând astfel tensiuni.
Coeziunea de grup – pe masură ce
membrii grupului se aliniază scopului
propus, aceştia concep reguli pentru
facilitarea drumului de parcurs. Cu cât
scopul grupului este mai bine precizat, iar
membrii săi mai motivaţi, cu atât coeziunea
grupului este mai mare.
 Procesul prin care individul îşi modifică
percepţia faţă de realitate, se desfăşoară în
patru stadii, de la percepţia intuitiva a
individului asupra echipei în care urmează
să intre şi până la conturarea grupului
organizat. Acestea sunt aşa numitele etape.
 Etape IMAGO

IMAGINAREA MOBILIZAREA APROPIEREA

- înainte de a intra - întâlnirea cu este etapa

într-o echipă ceilalţi membri operativă în
fiecare persoana îşi modifică felul în momentul în care
crează o imagine care îi percepem şi ne clarificăm
mentală a grupului declanşează poziţia faţă de
-rezultat al diferenţierea ca liderul grupului,
aşteptărilor logice urmare a pentru a şti cum să
despre grup, bazat preferinţelor sau ne comportăm faţă
pe experienţele antipatiilor de ceilalţi membri
anterioare. noastre.. ai grupului.
Etape IMAGO

GRUPUL ORGANIZAT

gradul de detaliere a
informaţiei despre
grupul din care face
parte devine
suficient de mare
pentru ca individul
să poată relaţiona în
cunoştinţă de cauză.
 Începând din faza de planificare iniţială,
managerul de proiect le va prezenta membrilor
echipei de proiect o sinteză a acestui, astfel încât
aceştia să înţeleagă proiectul în ansamblul său.
Aceasta va constitui baza pentru defalcarea pe
activităţi prin care proiectul este împărţit în „pachete
de lucru”.
De aici, se poate evidenţia uşor categoriile de
specialişti care sunt necesari pentru fiecare activitate.
 De o mare importanţă este rolul pe care managerul de
proiect îl are în formarea echipei necesare pentru realizarea
activităţilor proiectului. Managerul de proiect este cel care va
coordona întreaga echipă.
Unii membrii ai echipei pot participa pe întreaga durată
a proiectului, alţii vor fi integraţi în proiect pe parcurs în timp
ce o parte a membrilor echipei îşi vor finaliza activităţile şi nu
va mai fi nevoie de ei.
Toţi membrii echipei trebuie să fie capabili să se
adapteze din mers la evoluţia proiectului chiar dacă unii
pleacă şi alţii vin.
Aibă nu doar răspunderea, dar şi autoritatea
necesară ducerii la capăt a proiectului. Esenţial
este în acest sens ca managerul de proiect să
poată avea dreptul de decizie asupra
colaboratorilor din echipa de proiect.
Pentru a putea
Fie eliberat din toate activităţile sale non- realiza acestea,
proiect (sau programul zilnic de conducere a managerul unui
proiectului să fie bine delimitat de alte proiect trebuie
responsabilităţi şi respectat ca atare). să:

Beneficieze în permanenţă de sprijinul

autorităţii ierarhice superioare care
supervizează proiectul.
 Un bun manager de proiect este cel care
realizează obiectivele proiectului în timpul
şi conform bugetului specificat.
 Esenţial este să existe un echilibru între
responsabilităţile pe care le primeşte şi
autoritatea cu care e investit. Dacă managerul
de proiect este în poziţia unui angajat oarecare
şi nu are nici o autoritate în cadrul organizării
proiectului, atunci altcineva va răspunde de fapt
de proiect. În acest caz "managerul" proiectului
este doar punctul central de comunicare în
cadrul proiectului.
 Pe de altă parte, managerul de proiect poate fi
investit cu un oarecare grad de autoritate asupra
colaboratorilor sa, dar atunci va trebui clarificat şi formal
limitele autorităţii sale, care să fie respectate şi de către
conducerea funcţională (de exemplu, conducătorul unui
anume departament nu poate modifica programul unui
angajat din acel departament care lucrează şi pentru
proiect, în cazul în care aceasta interferă cu sarcinile din
proiect ale angajatului, fără ştirea managerului de proiect).
 Factori interni:

 evaluarea eronată a bazei de resurse

disponibile pentru derularea proiectului
resurse financiare, resurse umane,
echipamente, sedii, informaţie;
 obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate
defectuos
 obiective greu de atins
 planificare nerealistă din punctul de vedere al
resurselor umane, informaţionale, de timp, de
echipamente
 subdimensionarea bugetului
 absenţa unei legături permanente între solicitant şi
finanţator
 ineficienţa organizatorică şi manageriala în
derularea proiectului
 incapacitatea de coagulare a echipei de proiect
 lipsa corelării dintre echipa de
redactare/planificare şi echipa de implementare
 ezitări în luarea deciziilor, apariţia sentimentului de
competiţie între membrii echipei de proiect
 incapacitatea de a incorpora schimbarea în planul
iniţial de proiect
Factori externi

factori naturali - dezastre naturale, războaie

influenţe economice externe
dezechilibre economice
prăbuşirea monedei naţionale
modificarea nefavorabilă a cursului
de schimb a monedei utilizate în
cadrul proiectului
absenţa voinţei politice pentru
implementarea proiectului

interferenţa grupurilor de interes

reacţia nefavorabilă din partea grupurilor
afectate de proiect - respingere, reticenţă,
lipsa acceptării

dispariţia problemei pentru care a fost

conceput proiectul - este cazul, spre
exemplu, al unui proiect care se doreşte a fi
derulat pentru a îmbunătăţi performanţa
elevilor de şcoală generală din oraş
X la examenul de capacitate, în urma
constatării că elevii din oraşul
respectiv au dificultăţi la acest tip de
examen; după ce proiectul obţine
finanţare, examenul de capacitate
este desfiinţat şi nevoia pentru care a
fost conceput proiectul dispare
 nepotrivirea culturală între obiectivele
şi activităţile proiectului şi mediul în care
se desfăşoară - apare ca urmare a
necunoaşterii specificului local
 Faza de execuţie reprezintă un tip de
examen pe care îl dă propunerea de
proiect în faţa realităţii propriu-zise, în
faţa factorilor externi şi interni menţionaţi
mai sus.
Proiectele pot eşua şi în cazul unei
planificări (aproape) perfecte (datorita
unor factori externi incontrolabili).
 În mod firesc, cu atât mai mult
creşte pericolul de eşec atunci când
erorile sunt „înscrise” în plan, în
documentul pe baza căruia se
derulează proiectul.
 În această fază, activităţile-cheie pentru
managerul de proiect sunt monitorizarea
permanentă a costurilor şi activităţilor,
evaluarea periodica a progresului
proiectului şi introducerea de acţiuni
corective când este cazul.
3.3.1 De ce să controlăm proiectul?

Aşa cum arătam mai devreme, doar a

face ceva nu este suficient; trebuie să
atingi obiectivele, să respecţi programarea
şi să nu depăşeşti resursele alocate.
 Imaginaţi-vă că aţi conduce o maşină
legat(ă) la ochi. Chiar dacă ştii unde vrei
să ajungi, va trebui să ghiceşti tot timpul
direcţia spre destinaţia dorită.
 Probabil că vei sfârşi prin a lovi pe cineva sau a
ieşi din carosabil. Apoi va trebui să faci ceva pentru
a remedia situaţia. Uneori consecinţele pot fi
ireparabile (poţi distruge maşina şi chiar periclita
propria viaţă).
Sigur ca nimeni nu s-ar apuca sa conducă legat
la ochi. Dar exact asta se întâmplă când începi un
proiect dar nu monitorizezi permanent progresul şi
nu efectuezi ajustările necesare.
 Nu trebuie să aştepţi până loveşti pe
cineva pentru a introduce corecturi...
Monitorizarea proiectului este chiar mai
importantă atunci când planificarea s-a
bazat în mare parte pe presupuneri.
3.3.2. Controlul proiectului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform

planificării aşa cum nu există meteorolog care să prevadă
mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea
planificării implică probabilitatea unor evoluţii necontrolate ale
proiectului.
Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror
abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază
consecinţele şi introduce corecturile necesare.
Principalele aspecte controlate sunt cele la care ne-am
referit şi în faza de planificare.
 3.3.3. Controlul timpului

prea multe
Problemele de ”sarcini aproape gata”
implementare
ce ţin de timp prea multe
se manifesta ”acţiuni prioritare”
prin: pe listă

nerespectarea
termenelor pentru
acţiuni

număr crescut de
întâlniri cu
membrii echipei
 Cel mai adesea, motivul principal invocat
pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul.
Aceasta sugerează ca un plan care arăta bine
”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate.
Este incontestabil că neprevăzutul apare.
Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de
făcut.
Ceea ce se poate face este să gândim cum
minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le
are asupra proiectului nostru.
 Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi
realizarea unei planificări flexibile la schimbări reduce
parţial riscurile. Dar, odată început proiectul, modul
cum reacţionăm la schimbări devine esenţial.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în
timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate
care întârzie implementarea sau deoarece efectele
schimbărilor necesare aduse proiectului sunt
subestimate.
 acordarea sprijin
monitorizare acţionând negociere, de pentru
minuţioasă la timpul când e libertate proiect din
şi evaluare potrivit cazul de partea
acţiune restului
manageru organizaţiei
lui de
proiect
 Dar cum reducem riscul nerespectării
programării iniţiale?

• Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de

contingenţă(de contracarare a principalelor probleme
ce pot să apară)
• monitorizarea atentă a activităţilor care conţin multe
elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de
comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii,
întâlniri regulate, etc.).
 3.3.4. Controlul resurselor umane
• Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul
găsirii numărului potrivit de persoane cu calificare potrivită, la
momentul potrivit.
• Este considerat a fi procesul realizării obiectivelor proiectului
prin achiziţionarea, menţinerea, dezvoltarea şi utilizarea
corespunzătoare a resurselor umane în organizaţie.
• Găsirea unor oameni abili, talentaţi şi motivaţi reprezintă o
parte importantă a managementului resurselor umane.
 De cate ori auzi ”X nu a putut veni
când aveam nevoie”, ”Z s-a îmbolnăvit şi
n-am mai putut face nimic”, ”am ajuns
să pierd timpul rezolvând sarcinile
altora”, ”n-am reuşit să realizăm mare
lucru dar s-a muncit foarte mult”.
 Problemele legate de resursele umane sunt
adesea cel mai greu de rezolvat.
Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse
printr-o planificare bine gândita şi flexibilă, mai
degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de
planuri de contingenţă şi selectarea unei forţe de
muncă flexibile.
 Prin observaţie şi studiu, managerii,
trebuie să identifice abilităţile existente în
organizaţie.
Când anumite abilităţi lipsesc, managerii
trebuie să decidă dacă vor rezolva această
nevoie prin instruire sau prin recrutare.
 Desigur, nu orice performanţă poate fi
apreciată, dar managerii înţelepţi vor ţine
cont de ele. Pe baza acestei informaţii
poate fi dezvoltat un program activ de
instruire, educare şi pregătire generală a
echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.
3.3.5. Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi

respectarea bugetului alocat sunt
responsabilităţi majore ale managerului
de proiect.

Aceasta presupune trei cerinţe de

bază:
1. Bugetul iniţial a fost bine gândit.
Încă odată planificarea riguroasă
este esenţială.
Un buget prost întocmit este un slab
instrument de control.
2. Bugetul este continuu monitorizat pe
parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului vă permite să ţineţi o

evidenţă la zi a acestuia, să puteţi prevedea şi
controla fluxul banilor şi să luaţi la timp măsuri
pentru a evita depăşirea bugetului. Prevederea şi
controlul fluxului de bani se realizează cel mai uşor
prin utilizarea diagramei fluxului de numerar.
Monitorizarea presupune existenţa unui sistem
clar de raportare financiară.
 3. Nivelul de responsabilitate şi limitele de
autoritate privind cheltuielile proiectului sunt
bine clarificate pentru toţi membrii echipei. Şi
dacă, în ciuda acestora, proiectul intră intr-o
criză financiară?
 Aveţi de ales dintre mai multe alternative:

suplimentarea veniturilor proiectului

nerealizarea în întregime a obiectivelor
nerespectarea calităţii
nerespectarea planificării în timp
oprirea proiectului
 În general, acestea depăşesc nivelul de
autoritate al managerului de proiect, deci
consultarea forului superior de decizie în
organizaţie este necesară. Mai ales în cazul
opririi proiectului, decisiv în luarea unei decizii
va fi de obicei politica sau prestigiul
organizaţiei, mai degrabă decât implicaţiile
financiare.
În cursul implementării, poate să apară
ideea realizării unor schimbări care par
să ducă la creşterea performanţei
proiectului. Înainte de a realiza
Atenţie!
schimbarea, reveniţi la problema, scopul
şi obiectivele iniţiale pentru a vă asigura
că schimbarea este intr-adevăr benefică.
Uneori, asemenea ”idei geniale” pot
deturna proiectul de la scopul iniţial.
 3.4. Planificarea şi improvizaţia

După ce au ajuns pe la mijlocul

implementării unui proiect, managerii au deja
planuri, diagrame şi justificări bine stabilite; echipa
de proiect lucrează cum trebuie şi toată lumea este
mulţumită. Cu toate acestea, managementul
trebuie să fie pregătit şi pentru ghinioane.
 Întâmpinarea situaţiilor de criză cu soluţii
creative este de preferat folosirii soluţiilor date
la repezeală sau întârzierilor.
 Deşi unii oameni rezistă mai bine la
stres decât alţii, oricine îşi poate
îmbunătăţi abilităţile de management al
crizei prin respectarea câtorva reguli.
Semnalele de răspuns şi comunicarea
sunt adesea luate ca atare.
 Reţineţi că atunci când lucrurile nu
merg bine, este firesc ca oamenii să
devină defensivi cu privire la propria lor
performanţă. Ei pot chiar contribui la
escamotarea greşelilor colegilor lor.
Crearea unei atmosfere de confort şi
încredere în rândul angajaţilor necesită
timp.
 Convingeţi-vă că organizaţia dezvoltă în mod
pro-activ o atmosferă în care angajaţii pot vorbi
liber şi onest.
În situaţie de criză toţi membrii echipei de
proiect ar trebui să contribuie la trecerea peste
„hopuri”. Comunicaţi cu cei care vă sprijină.
 Dacă o problemă afectează implementarea
şi succesul unui proiect, atunci este mai bine să
dăm din timp un avertisment donorilor.
Organizaţiile finanţatoare, indivizii care ne
sprijină sunt parteneri nu duşmani.
 3.5. Greşeli frecvente

Nu săriţi de la faza de concepţie (închegarea

ideii de proiect) direct la faza de execuţie! Aţi
putea fi tentaţi să faceţi acest lucru motivându-
vă alegerea cu unul dintre următoarele
raţionamente:
 Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva
ori, de ce trebuie să mai pierdem timpul cu
planificarea? Cum am relevat în partea dedicată
definiţiilor, fiecare proiect este unic, sau are o notă de
inovaţie: poate fi vorba despre oameni noi în echipă,
de o echipă în totalitate nouă, de un context diferit, de
tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de acţiune
a proiectului mai amplă etc.
 3.5. Greşeli frecvente

 Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce

s-a întâmplat până acum, aşa că ce nevoie
avem de planificare? Planificarea se impune
ca o etapa absolut necesară într-o astfel de
situaţie. Este posibil ca noutatea proiectului
să impună revizuiri succesive ale planului
iniţial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan
existent, nu există revizuirea a nimic.
 3.5. Greşeli frecvente

 Nu săriţi în totalitate peste faza de concepţie, oricâtă

experienţă aţi deţine în ceea ce priveşte proiectele!
 Nu săriţi peste faza de evaluare şi corectare a planului
propus iniţial!
 Nu treceţi brusc de la un proiect la altul, nu trataţi cu
superficialitate ultima fază, cea a închiderii proiectului.
Resursele limitate şi termenele limite strânse vă
încurajează să procedaţi astfel dar, dacă nu faceţi acest
lucru, nu stiţi exact dacă proiectul a reprezentat un
succes sau un eşec, nu apreciaţi performanţa oamenilor
cu care aţi lucrat, nu valorificaţi experienţa acumulată
astfel încât să nu repetaţi greşelile pe viitor.
4. ETAPA DE ÎNCHEIERE A PROIECTULUI

 Multe organizaţii consideră în mod greşit că un proiect

se încheie odată cu terminarea ultimei activităţi
programate; el insă nu se încheie pană la realizarea unei
evaluări serioase şi agreate de părţi şi încheierea
rapoartelor şi a dosarelor.
Rareori, echipa de proiect este nerăbdătoare să facă o
retrospectivă a proiectului sau să întocmească
rapoartele narative şi financiare.
Nu este o perioadă prea creativă şi activă - este o
perioadă mai neplăcută, dar foarte importantă. Ea poate
deveni un prim pas vital înspre un viitor proiect. Totuşi,
evaluările nu se realizează doar la încheierea proiectului.
 În faza intermediară, ca nişte repere ale succesului
proiectului, ca să ne corectăm greşelile “din mers”;
 În faza de încheiere a proiectului, şi
 La câteva luni sau chiar la un an după încheierea
proiectului - evaluări de urmărire;
 La distanţe de timp mai mari, succesele şi lecţiile învăţate
pot adăuga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la
dezvoltarea organizaţională.
Rezultatele evaluării pot fi încorporate în raportul
final pe care managerii proiectului îl înaintează
finanţatorilor proiectului.
Raportul are două părţi: raportul narativ şi cel
financiar.
Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare
fidelă a modului în care s-a derulat proiectul.
Totuşi, formulaţi un text scurt şi la obiect,
concentrându-vă asupra elementelor care ar
putea interesa actorii externi organizaţiei, cum ar
fi de pildă finanţatorii.
% Finalizari

100 %

Moment in care

Rata de realizare a proiectului

contractele majore
sunt semnate

Decizia de lansare
a proiectului

I II III IV

0%
Faza I Faza II Faza III Faza IV
Definirea proiectului Implementarea Derularea si monitorizarea Testarea finala
Studii de fezabilitate Proiectarea planificatorului Livrarea
Concepera strategiei Planificarea Evaluarea abaterilor de la Evaluarea finalizarii
- termenelor planificator proiectului
- costurilor Managementul riscului
Termene si integrat
conditii Actualizarea planificatorului
contractuale

Ciclul de dezvoltare al proiectului

 4.2. Monitorizarea

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita existenţa

unei etape intermediare, monitorizarea, şi presupune
stabilirea prealabila a unor indicatori şi standarde de
performanţă.
 Atenţie !

1.Atât monitorizarea cât şi evaluarea sunt

imposibile dacă organizaţia nu este capabilă
să ia decizii asupra muncii sale, nu are
obiective clare şi nu ştie cum să planifice
eficient.

2. Activitatea de monitorizare şi evaluare trebuie

incluse în planificare şi bugetate în consecinţă.
4.2.1. Ce se monitorizează?

Monitorizarea va acoperi cele mai

relevante aspecte şi componente, cum
ar fi:
 1. Proiectele şi programele organizaţiei

ce anume oferă sau realizează organizaţia

(activităţi, servicii, facilităţi, etc.)
cine le oferă (staff-ul, voluntarii, etc.)
la ce anume folosesc activităţile,
serviciile, etc.
cum sunt folosite
cum află oamenii despre aceste activităţi,
servicii, etc.
2. Membrii, beneficiarii şi suporterii
organizaţiei
Cine are de câştigat din activităţile sau
serviciile pe care le oferă:
organizaţia prin proiectul respectiv
cine nu le foloseşte
relaţia cu suporterii săi
relaţia cu finanţatorii
 3. Folosirea resurselor organizaţiei

 cum, când şi de ce este folosit timpul

staff-ului şi al voluntarilor

 cum, când şi de ce sunt folosiţi banii

 cum, când, de ce şi de către cine este

folosit echipamentul
 4. Ce face organizaţia

cât de mult timp este cheltuit pentru diferite

activităţi
în ce măsura diferitele sarcini se
completează una pe cealaltă
şi cum contribuie ele la buna desfăşurare a
activităţilor şi
serviciilor organizaţiei
ce nevoi sunt satisfăcute
ce nevoi nu sunt satisfăcute
4. Procesul de luare a deciziilor

 ce decizii sunt luate

 cine este implicat în luarea deciziilor
 cine nu este implicat în luarea deciziilor
 4.2.2. Cine monitorizează?

Persoanele care se ocupă de monitorizarea unui proiect

pot fi membrii consiliului de conducere al organizaţiei,
managerii executivi (şeful executivului, managerii de
programe sau de proiecte), managerul de personal, orice
persoană cu atribuţii de supervizare în organizaţie, membrii
echipei unui proiect, alţi angajaţi, finanţatorii sau consultanţi
externi.
4.2.3. Metode de colectare a datelor în
monitorizare

Statistici

Cea mai simplă formă de monitorizare este cea bazată

pe indicatori cantitativi. Se poate folosi în monitorizarea
numărului de oameni care participă la activităţi, a numărului
de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiţi zilnic, etc.
Întrebările la care răspundem prin statistici sunt, de obicei:
cât de mult? şi câţi (câte)?
Informaţiile calitative

Acestea se pot referi, de exemplu, la

subiectele acoperite în cadrul unui
seminar de instruire, sfaturile oferite de un
consilier, de ce anume instruire au
beneficiat membrii, etc. Principalele
întrebări la care se răspunde sunt: ce am
făcut? ce efecte a avut ceea ce am făcut?
 Jurnalele
Prin jurnale se poate înregistra şi urmări
ce muncă a depus fiecare persoană
implicată în proiect. Acest tip de
monitorizare poate fi folosit doar dacă există
un acord general în privinţa utilizării lui şi
dacă oamenii sunt sinceri atunci când
declară ce au făcut şi ce nu au făcut.
Întrebările la care se răspunde prin acest tip
de monitorizare sunt: cine a făcut ce? şi
când?
Observaţiile
Sunt folosite, de regulă, observaţiile unor
persoane care nu sunt direct implicate în proiect. În
cazul în care observarea nu este efectuată de
persoane cu pregătire specială, observaţiile pot
avea tendinţa de a fi subiective. Spre exemplu, daca
un instructor spune că 15 persoane au participat la
un curs la care au fost acoperite anumite subiecte,
aceasta este o observaţie obiectivă. Dacă însă,
spune ca participanţii s-au implicat “din plin” şi s-au
simţit foarte bine, aceasta este o informaţie
subiectivă. Un observator îşi pune întrebarea: ce
vad? şi ce aud?
 Interviuri şi chestionare

O monitorizare bună şi sistematică presupune

colectarea informaţiilor de la membrii, clienţii şi beneficiarii
organizaţiei. În mod ideal, aceasta se face rugând persoanele
respective să completeze un chestionar scris sau să răspundă
la nişte întrebări în cadrul unui interviu.
Întrebările pot fi închise sau deschise.
Prin întrebări închise, numărul variantelor de răspunsuri
posibile este stabilit de către cel care intervievează.
Întrebările deschise aduc, de obicei, mai multă informaţie,
dar răspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O
monitorizare bună implică, adesea, folosirea atât a întrebărilor
închise, cât şi a celor deschise.
 4.2.4. Sistematizarea informaţiei

Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic.

Este doar colectarea informaţiilor.
Pasul următor îl reprezintă coroborarea
informaţiilor obţinute şi a datelor şi exprimarea lor
într-o forma ce poate fi de folos celui care le
foloseşte.
 Prin trecerea în revistă se obţin
informaţii care indică, de exemplu, ce
activităţi au fost derulate sau servicii
oferite într-o anumită perioadă de timp,
cum şi de către cine au fost folosite.
 Structurarea informaţiei se poate
realiza în urma discuţiilor, în cadrul unor
întâlniri speciale. Un facilitator extern poate fi
util în cadrul unor astfel de întâlniri.
 Sistematizarea datelor se poate face
în formă scrisă, ca o prezentare de
statistici şi alte informaţii referitoare la
ceea ce organizaţia a făcut şi a realizat.
Această muncă poate fi realizată de către
cineva din organizaţie sau de către un
expert sau evaluator extern.
 Sistematizarea informaţiei trebuie să
se facă cât mai comprehensiv şi mai
obiectiv posibil. Datele pot conţine
observaţii individuale şi interpretări
personale ale evenimentelor. În acest
caz o selecţie reprezentativă trebuie
alcătuită.
 4.3 EVALUAREA ( XI )
Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale:

activităţi rezultate beneficii

resurse
desfăşurate obţinute realizate
investite
Trebuie să răspundă la următoarele
întrebări:

în ce măsură organizaţia si-a atins

obiectivele (şi dacă nu, de ce)?
în ce măsură munca (activitatea) a meritat
să fie prestată?
în ce măsura a fost bine făcută?
în ce măsură resursele au fost utilizate în
mod eficient?
ce anume a rămas nerezolvat?
 Aşa cum am mai arătat, monitorizarea este
colectarea sistematică de date cu privire la derularea
proiectului. De asemenea, ea presupune coroborarea
informaţiilor şi a datelor şi exprimarea lor sub o formă
astfel încât să poată fi analizate.
Evaluarea reprezintă emiterea de judecaţi asupra
următoarelor aspecte:

dacă organizaţia si-a atins obiectivele prevăzute

in proiect şi
daca nu, de ce;
dacă munca (activitatea) a meritat să fie
prestata;
dacă a fost bine făcută;
dacă resursele au fost bine utilizate;
ce anume a rămas nerezolvat.
 O evaluare eficienta presupune 4 cerinţe
esenţiale:

 obiectivele să fie de la bun început clare celor evaluaţi;

 monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul întregii
activităţi, iar informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grijă;
 cei care fac evaluarea trebuie să dorească să fie critici cu
activitatea lor şi a organizaţiei; evaluarea nu are nici un sens
să fie făcută dacă oamenii nu sunt capabili să admită că au
comis greşeli sau că nu şi-au atins obiectivele;
 după evaluare, oamenii trebuie să-şi dorească să
procedeze la schimbările impuse de rezultatele evaluării sau
să lase organizaţia să producă aceste schimbări.
 4.3.1. Cine face evaluarea?

Dacă organizaţia a folosit oameni din

afara ei pentru monitorizare poate ar fi
bine ca aceste persoane să fie folosite şi
la evaluare.
 Este foarte bine să se stabilească încă de la
început dacă persoana solicitată din afara va avea
rolul de “facilitator” în evaluare (ajutând echipa să
facă evaluarea) sau de “evaluator consultant” (caz
în care se implică direct în evaluare).
4.3.2. Etapele procesului de evaluare

Principalele etape ale procesului de

evaluare sunt:
Decizia
• De ce se face
• Pentru cine se Colectare informaţii
face •ce anume s-a făcut
• Ce evaluat •cum anume s-a făcut
Pre-evaluarea
• De către cine
• Când se evaluează Analizare
• Resurse implicate •interpretare
• Cum vor fi folosite informaţii
rezultatele •apreciere rezultate
Evaluarea propriu-zisa
Proiectarea Prezentare
•Ce este de evaluat •validare
•Alegerea metodelor analize
•Alegere indicatori •elaborare raport
final
4.3.2. Etapele procesului de evaluare

Principalele etape ale procesului de

evaluare sunt:

Post-evaluarea

Implementarea
•acordul asupra recomandărilor
•producerea schimbărilor reieşite din
recomandări
Feedback
•revizuirea necesităţilor de evaluare şi
proiectarea evaluării
4.3.3. Auto-evaluarea

Cele mai multe organizaţii nu au resursele

necesare pentru a angaja un consultant extern, de
aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior,
este cel mai frecvent întâlnită printre organizaţiile
care doresc o evaluare a activităţii lor (a nu se
confunda cu situaţiile când anumite proiecte sunt
evaluate de consultanţi externi angajaţi pentru
acesta de către finanţatorul proiectului).
 Acest tip de evaluare are anumite avantaje şi
dezavantaje:
Avantaje:
 mai ieftină
 are o bună înţelegere a ceea ce se întâmplă
 cunoaştere a elementelor care au stat la baza
diverselor decizii
 protecţia informaţiilor privind bucătăria internă a
organizaţiei
 va asigura mai multă motivaţie în implementarea
recomandărilor rezultate în urma evaluării
 poate fi un mod de consolidare a echipei
 Dezavantaje:

 implicare prea mare în activitatea care se

evaluează
 greutate în păstrarea obiectivităţii
 implicare în dispute din trecut
 tendinţa de a folosi aceleaşi scheme de evaluare
 interesare într-un rezultat pozitiv al evaluării
 grad de calificare în general mai mic decât un
consultant extern
 credibilitate mai mică
4.3.4. Evaluarea din exteriorul organizaţiei

Acest tip de evaluare poate fi făcut fie la

iniţiativa organizaţiei evaluate, fie la iniţiativa altor
instituţii sau organizaţii interesate de performanţa în
general a organizaţiei respective, au pentru un
anumit program, proiect faţă de care au un anumit
interes.
Organizaţiile dezvoltate optează uneori pentru
această soluţie, deşi este mai costisitoare din
dorinţa de a asigura obiectivitatea şi
transparenţa în relaţiile cu clienţii.

Această metodă are atât avantaje cât şi

dezavantaje.
 Avantaje:

oferă un punct de vedere nou, diferit de cel

din interior, şi potenţial obiectiv

va fi probabil mai critic

mai detaşat de problemele cotidiene ale

organizaţiei

conferă transparenţă organizaţiei

Dezavantaje:

• poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai

ales de către cei direct evaluaţi

• evaluatorul poate fi mai uşor indus în eroare,

sau poate să nu înţeleagă specificul şi
problemele organizaţiei

• poate fi prea detaşat pentru a fi util.

Evaluarea externă se poate face şi la iniţiativa:

finanţatorului unui proiect, program pentru a se

asigura că banii sunt bine cheltuiţi

instituţiilor sau organismelor guvernamentale, sau

autorităţilor locale în cazul în care organizaţia este
beneficiara unui contract pentru asigurarea de
servicii publice într-un anumit domeniu sau pentru a
se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva
organizaţie

beneficiarilor organizaţiei, pentru îmbunătăţirea

serviciilor organizaţiei, etc.
Ciclul autoevaluării

Decizia

Revizuirea Proiectarea

Implementarea Colectarea
informaţiilor

Aprecierea Interpretarea
4.3.5. Colectarea informaţiilor pentru evaluare

statistici

liste
contact

jurnale de Informaţii
rapoarte scrise
activitate şi note asupra colectate
unor deja la
evenimente şi
activităţi
momentul
evaluării
4.3.5. Colectarea informaţiilor pentru evaluare

interviuri

Colectarea
de noi
informaţii,
chestionare la
fotografii,
înregistrări momentul
video evaluării
4.3.6. Prezentarea raportului de evaluare

Desigur, este necinstit pentru cineva să mintă,

însă nu este necinstit să prezentaţi informaţia în cea
mai favorabilă formă pentru dumneavoastră.
Scoateţi în evidenţă cele mai bune aspecte: ce
obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate,
numărul mare al celor care beneficiază de
activitatea dumneavoastră.
Raportul de evaluare pentru un proiect trebuie să cuprindă:

obiectivele proiectului;
o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor
obiective;
ce informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele
 colectate şi analizate;
ce demonstrează informaţiile colectate;
cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat;
dacă au fost atinse obiectivele fixate la început;
ce alte rezultate au fost atinse;
ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe
parcursul proiectului şi ce anume îşi propune organizaţia să
întreprindă în legătură cu ele;
ce recomandări se fac pentru viitor?
4.3.7. Probleme şi obstacole în evaluare

Dacă se planifică, implementează şi doar

la sfârşit se evaluează

informaţia vine prea târziu şi drept urmare nu

există posibilitatea de a corecta erorile
motivaţia poate să scadă
dificultate în a interpreta numai feed-back-uri
negative căutăm confirmări ale aşteptărilor
evaluarea este realizată şi dosarul este pus
deoparte (fără utilitate pentru alte proiecte)
4.3.7 Probleme şi obstacole în evaluare

• informaţia vine • când proiectul

prea târziu şi drept
a fost terminat
urmare nu poate fi
corecte erorile • folosirea a
• motivaţia scade
uneia, cel mult
• dificultate în a
interpretarea feed- două metode
back-urilor
•pur intuitivă
• evaluarea este
realizată
4.3.8. Măsurarea performanţei

Monitorizarea şi evaluarea presupun

stabilirea unor criterii de monitorizare şi
evaluare, indicatori de performanţă,
standarde de performanţă şi metode de
măsurare a acestora.
Criterii

Criteriile reprezintă aspectele considerate

relevante pentru aprecierea performanţei
activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce
se pot măsura în timpul activităţii vor face
obiectul monitorizării, în vreme ce altele
care ţin de impact vor fi abordate prin
evaluare.
 Indicatori

Aşa cum am arătat mai devreme,

indicatorii de performanţă reprezintă
unităţile de măsură utilizate pentru
evaluarea performanţei prin prisma
criteriilor stabilite. În funcţie de criteriul
utilizat pentru evaluarea performantei,
indicatorii pot fi:
CANTITATIVI

Măsoară cantitatea ( de servicii, de clienti, de

timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata
de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an,
etc.
FINANCIARI

Măsoară nu doar costurile directe (transport,

cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele
indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De
exemplu: costul pe unitate, etc.
CALITATIVI

Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de

bine sau cât e bun este produsul sau
serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni
sau externi
DE PROCES

Se concentrează pe cum se iau deciziile

privind organizaţia şi serviciile sale (cine este
implicat în luarea deciziilor, cum se decide
structura unui anume serviciu, etc.)
 DE IMPACT

Se concentrează pe efectele produse prin

activitatea organizaţiei şi beneficiile
obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe
termen scurt şi pe termen lung.
COMPARATIVI

Implică compararea a ceea ce face

organizaţia în termen de activităţi, servicii,
produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu
ceea ce fac alte organizaţii sau cu a nu face
nimic.
Standarde

Standardele ne arata nivelul de performanţă la

care putem considera că ne-am atins
obiectivele şi am asigurat calitatea dorită.
 Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:

 Clare - redactate într-un limbaj uzual şi

neambiguu
 2. Precise - să stabilească concret ce se
aşteaptă şi cât mai exact posibil
 3. Măsurabile - astfel ca organizaţia să poată
aprecia în ce măsură ele sunt respectate şi daca
pot fi ridicate
 4. Tangibile - exista resursele necesare pentru a
putea respecta standardele
 ATENŢIE

1. Aproape orice organizaţie posedă, într-o

forma sau alta, anumite standarde de
performanţă; înainte de a stabili noi standarde,
este bine sa le identificaţi pe cele deja
existente şi să construiţi pe ele.
2. Mare atenţie trebuie acordată alegerii
standardelor astfel încât, pe de o parte să fie
tangibile şi pe de alta parte să reprezinte o
provocare reală pentru cel care este evaluat,
un standard prea jos putând duce la scăderea
inutilă a performantei (de exemplu, dacă există
un standard de a răspunde la orice solicitare
din partea beneficiarilor în 10 zile, va exista
puţină încurajare pentru a răspunde în 3 zile,
deşi acest lucru ar fi în mod normal posibil).
Alegerea indicatorilor de performanţă

De ce se oferă serviciul respectiv?

Ce valori îl pot influenţa?

Ce vrem să măsurăm?

Care sunt posibilii indicatori?

Cum va fi folosită şi interpretată

informaţia?
 Atenţie!
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performanţă trebuie să fie:

Legaţi de o activitate sau funcţie specifică a organizaţiei - să ţină

cont de structura existentă sau planificată pentru viitor a organizaţiei.
Să măsoare ceva ce poate fi controlat sau îmbunătăţit - nu are sens
să masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra căruia
organizaţia nu are nicio influenţă.
Să fie măsurabil - şi costul măsurării să nu depăşească beneficiul.
Împreună, ei să ne ofere o imagine generală şi completă - adesea,
ceea ce este mai greu de măsurat oferă şi cele mai valoroase
informaţii privind progresul în direcţia scopului organizaţiei.
În relaţie cu obiectivele şi valorile organizaţiei.
Agreaţi în prealabil de cei implicaţi - şi nu impuşi retrospectiv.
Uşor de măsurat
Uşor de interpretat
Coroboraţi cu planificarea.
Eficienţi prin prisma raportului cost-beneficiu.
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
1. Principiul angajamentului

 Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor,

furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia
care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe
un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea
oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă că ambele
părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi
riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă
şi să îşi asume responsabilitaţile, riscurile şi eventualul
eşec.
 2. Principiul succesului predefint

Criteriile pe baza cărora proiectul este

considerat un succes - succes atât în ceea ce
priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt
definite de la bun început, înainte de
declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de
succes convenite constituie baza procesului de
luare a deciziei şi a evaluării finale.
 Criterii de succes

Criteriile de succes referitoare la derularea

proiectului au în vedere:
respectarea limitelor de timp
respectarea bugetului
exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse
(oameni, echipamente, sedii)
percepţia creată în jurul proiectului
 Criterii de succes
Criteriile de succes referitoare la produsul final au
în vedere:
calitatea
standardele tehnice
relevanţa
eficienţa
aria de cuprindere
percepţia creată în jurul produselor

 3.Principiul eficienţei/consistenţei
interne/interdependenţei

 Acest principiu se referă la relaţia de

interdependenţă care există între:
 aria de cuprindere a proiectului
 timpul alocat
 bugetul stabilit
 calitatea proiectată a produsului final
 4. Principiul strategiei

Orice proiect trebuie să aibă la baza o strategie.

În cazul domeniului pe care îl avem in vedere -
managementul proiectelor - planificarea
precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli,
acest principiu stabileşte ce trebuie facut şi
când.
 5. Principiul controlului

Orice proiect trebuie să beneficieze de

politici şi proceduri riguroase şi eficiente
de control şi monitorizare. Spre deosebire
de principiul anterior, acesta stabileşte
cum trebuie facut un anumit lucru şi de
către cine.
 6. Principiul canalului unic de
comunicare

 Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe

un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de
importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl
exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului
neingradit la informaţie. Important este ca, în procesul de
luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect,
atat finanţatorul, cat şi promotorul proiectului să
vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui
singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de
execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce
afectează substanţial mersul proiectului.
 7. Principiul mediului de lucru stimulativ

 În sfarşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o

are managerul de proiect de a crea, pentru membrii
echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze
întreg potenţialul acestora.
 Crearea acestui mediu se realizează atât prin adoptarea
unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cat şi prin
administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu.
 Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa
pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul
organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie
cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaţiei.
 SARCINA DE LUCRU

PREZENTAREA APLICAŢIEI PENTRU

TARGUL DE PROIECTE
CINCIZECI DE „CE SĂ FACEŢI” ŞI „CE SĂ NU FACEŢI”
ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managerul şi organizarea proiectului

singură persoană este responsabilă pentru

întregul proiect – managerul proiectului
Alegeţi persoana potrivită pentru a fi manager
de proeict
Eliberaţi managerul de proiect de toate
activităţile sale non-proiect
Oferiţi suport managerial proiectului şi
managerului său
 Funcţiile managementului

PLANIFICARE

CONTROL CONDUCERE ORGANIZARE

IMPLEMENTARE
 Sistemul de management al proiectului

 Formaţi-vă propria opinie asupra necesităţilor proiectului

 Aveţi nevoie de un sistem bun de management al
proiectului
 Simplu este frumos şi eficient
 Revedeţi sistemul de management al proiectului la
fiecare şase luni
 Dezvoltaţi un limbaj simplu, eficient, propriu proiectului
dumneavoastră
 Suporturile tehnice sunt de importanţă limitată pentru
managementul proiectului
 Utilizaţi tehnici de planificare în reţea
Planificarea proiectului
 Stabiliţi datele de bază pentru planificare
 Dezvoltaţi planul proiectului în cicluri de planificare
 Creaţi propuneri alternative pentru proiect
 Ssiguraţi compatibilitatea între plan şi datele reale
 Procesul planificării este mult mai important decât planul în sine
 Încurajaţi planificarea participativă
 Stimulaţi creativitatea
 faceţi estimări realiste
 Riscurile şi incertitudinile nu sunt motive pentru a nu planifica
 Relaţiile în cadrul sistemului pot fi mai importante decât elementele sale
 Există proiecte corelate?
 Utilizaţi „structurile de descompunere pe obiecte”
 Cooperaţi cu utilizatorii pentru proiectarea obiectelor
 Selecţionaţi oamenii potriviţi echipei
 Formalizaţi contractele de intrare a resurselor
 Planificaţi şi controlaţi cash-flow-ul proiectului
 Creţi şi actualizaţi imaginea economică globală a proiectului
 Planificaţi carierele individuale după încheierea proeictului
 Asiguraţi-vă de cheltuiala de timp şi efort necesară pentru a ajunge la un
proiect de plan satisfăcător
 Monitorizarea şi controlul proiectului

 Monitorizaţi şi controlaţi criteriile de succes ale proiectului

 Folosiţi feed-back-uri cu confirmare
 Utilizaţi planul ca pe un caiet de notiţe
 Comunicaţi întotodeauna în termenii de conţinut ai
proiectului de plan
 Verificaţi permanent scopul şi obiectivele proiectului
 Aveţi nevoie de un sistem de contabilitate separat pentru
proiect
 Informaţia potrivită – persoanei potrivite – la momentul
potrivit
 Rapoartele nu sunt suficiente
 Găsiţi tendinţele pentru criteriile de succes ale proiectului
 Fiţi foarte atenţi cu punctele de interfaţă ale proiectului
 Fiţi conştienţi de relaţiile fundamentale dintre variabilele
proiectului
 Utilizaţi descrieri ale activităţii
 Vă rog, toate cererile de modificare a proiectului la
managerul de proiect
 Control din elicopter
 Rezolvaţi conflictele din timpul proiectului
 „Ocupat” nu înseamnă întotdeauna eficient
 Înregistraţi informaţiile de identificare în toate
documentele şi pentru toate elementele datelor
 Faceţi ordine în acte
 Încheiaţi proiectul
 Adăugaţi-l în „banca” proprie de experienţă
Va multumim!