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TEORIA DE RESTRICCIONES
ALGAMAR
THEORY OF CONSTRAINTS

Cómo hacer “mas con lo mismo” o mejor

“Mas con menos”?

Presented By: Alan Barnard (Director Africa Goldratt Group, TOCICO Chairman)
Date: 30th January 2007 – Traducción y adaptación Rafael Conde Feb 2007
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Objetivos
THEORY OF CONSTRAINTS

1. Un vuelo de pájaro sobre la Teoría de

Restricciones (TOC)
− Porqué es posible alcanzar los
resultados (los principios básicos)

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 THEORY OF CONSTRAINTS

Sección 1
TOC
Sus principios
Fundamentales

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El reto de la Mejora Continua
THEORY OF CONSTRAINTS

Todos sabemos que “Todas las MEJORAS resultan de un CAMBIO en el

sistema….
…pero NO todo CAMBIO resulta en una mejora del sistema como un todo….”

 

POR QUÉ?
Considerando que todas las organizaciones tienen recursos limitados y
experimentan presión para alcanzar enormes y continuas mejoras…
1. Cuál es su EXPECTATIVA para hacer que “Cambio = Mejora” y
cuál es nuestra EXPERIENCIA pasada?

2. Podría ser que exista una ley simple que haga que todo Cambio =
Mejora para el Sistema como un todo?
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 Evolución de la Teoria de Restricciones TOC
en los últimos 25 años
THEORY OF CONSTRAINTS
Evolución TOC en los últimos 25 años

• Durante los últimos 30 años el Dr. Eli

Goldratt y la comunidad global
creciente de practicantes de la TOC TOC Business Strategy
han estado trabajando para descubrir - Viable Vision
cuáles pocas “reglas” debemos TOC & Technology
cambiar para asegurar que un – Necessary but not Sufficient
cambio local hará = mejora en todo The TOC Holistic Approach
el sistema/ global… – 8 Video Sessions

• Cuáles son los resultados & cuáles Project Management

han sido las cosas en común en – Critical Chain
todas las aplicaciones de TOC? Distribution, Marketing, Management Skills
– It’s Not Luck
The Thinking Processes
– Jonah Program, TOC For Education
TOC for Production, Throughput Accounting
– OPT, The Goal, The Race, The Haystack Syndrome

1975 1985 1990 1995 2000 2005

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Interesantes hechos acerca de
Teoria de Restricciones…
THEORY OF CONSTRAINTS

Hechos
F Prácticamente todos los que han intentado hacer
Implementaciones TOC han logrado RESULTADOS.

F Los resultados son GRANDES.

F Los resultados se alcanzan dentro de un
periodo muy CORTO de tiempo.

F Prácticamente NO es necesario hacer inversiones.

CÓMO PUDO SER?
La respuesta es: deberíamos comenzar entendiendo los
principios básicos sobre los que TOC está basada…
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Algunas organizaciones que han
implementado Teoría de Restricciones
THEORY OF CONSTRAINTS

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 TOC está basado en el método
sistémico Qué significa esto?
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Vista Física del Sistema ModeloLogico del Sistema

Externos relacionados
Entradas Salidas
Sistema
Efectos
Feedback

Puntos de Apalancamiento del Sistema

Condiciones Cambios
Las CONDICIONES DE INICIO del Sistema de Inicio Reglas
a. Entradas del sistema
b. Externos relacionados que influencian
c. Recursos (Gente, Equipos, Sistemas, Dinero disponible)
Brecha?
1. Las REGLAS usadas para manejar el Sistema Cambios
a. Planeación Externos
b. Elecución Meta del
c. Feedback Sistema
2. La META/OBJETIVO del Sistema
Precaución: Con recursos limitados debemos enfocarnos en los puntos de
apalancamiento mas efectivos… suponemos que lo que debemose hacer es lo
que es realmente posible y no desbloquear como
© 2004 Goldratt Group. All rights reserved. miramos al potencial inherente 8
Qué creencias fundamentales o paradigmas
nos limitan o nos bloquean?
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Paradigmas Tradicionales: Pradigmas TOC: Creencias

Creencias
1. Potencial Inherente
1. Restricciones Inherentes
2. Simplicidad Inherente
2. Complejidad Inherente
3. Ganar/Ganmar Inherente
3. Conflictos Inherentes
4. No hay predictibilidad Inherente
(ganar:perder)
& búsqueda del “Good Enough”
4. Predictibilidad Inherente &
5. Buenos empleados Inherentes
búsqueda de Optimos
con malos supuestos
5. Malos empleados Inherentes

Alguno de estas cinco creencias puede ser LA que nos

limita o bloquea para VER y DESBLOQUEAR el potencial
inherente que existe para mejorar los sistemas complejos
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Resumen de los puntos críticos de TOC
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1. Los supuestos de TOC para IDENTIFICAR & DESBLOQUEAR el

potencial inherente son: Potencial Inherente, Simplicidad Inherente,
Ganar/ganar, “Good Enough” (suficientemente bueno) y Buena
gente con malos supuestos – “El cuello de botella está siempre en
la parte de arriba de la botella”
2. El desempeño de cualquier sistema está limitado por el desempeño
del eslabón mas débil o restricción. Entonces, para analizar,
mejorar, gerenciar, predecir, el desempeño del sistema, solo
debemos analizar, mejorar, gerenciar y predecir, el desempeño del
eslabón mas débil/restricción.
3. Para alcanzar el enfoque en un Proceso de mejora Continua,
debemos seguir los siguientes 5 pasos del Proceso de Enfoque:
Paso 1: IDENTIFICAR la Restricción del Sistema
Paso 2: Decidir cómo EXPLOTAR la Restricción del Sistema
Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4: ELEVAR la restricción del Sistema
Paso 5: Precaución!! Si la Restricción ha sido eliminada en el paso anterior
VUELVA AL PASO 1. No deje que la INERCIA lo limite. 10
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Resumen de los puntos críticos de TOC
THEORY OF CONSTRAINTS

4. Cuando esté atorado en el proceso de los 5 pasos, puede utilizar el

Proceso de Pensamiento como el Diagrama de Conflicto (la nube)
para identificar cuál vieja regla/medidor evita cambiar o desbloquear
el potencial inherente (lo que debemos PARAR de hacer) e identificar
cuáles son las nuevas reglas/medidores que deberíamos colocar
(que deberiamos COMENZAR a hacer).
5. Todos los problemas (la brecha entre la meta y la realidad ) son el
resultado de conflictos no resueltos. To realmente entender y
resolver los problemas ncesitamos entender y romper el conflicto
con una buena solución ganar:ganar.
6. Las condiciones que impiden que los conflictos se resuelvan vienen
de reglas/medidores en conflicto, restricciones y supuestos
erróneos.
7. TOC provee una SOMBRILLA para ENFOCAR todos las dem+as
herramientas de mejora, tales como SIX SIGMA y LEAN para
asegurar que todas las mejoras locales= mejoras del sistema
8. La única manera de juzgar el impacto de un cambio local, es hacerlo
basado en el impacto que genera en el sistema como un todo
(Δimpacto en unidades de la Meta : Throughput, Gastos de
Operación e Inversiones)
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 Preguntas (alan@goldratt.co.za)
(rafaelconde@e-toc.com)
THEORY OF CONSTRAINTS

FIN
O…
SOLAMENTE EL COMIENZO DE SU JORNADA EN TOC…

Tres cosas importantes para llevar:

1. Si usted cree que puede o no, usted está en lo correcto…
2. El cuello de botella está siempre donde lo tienen las
botellas…
3. Podemos analizar, mejorar, gerenciar y predecir el
desempeño del sistema mediante el análisis, la mejora, la
gerencia y la predicción del desempeño de la restricción
del Sistema.

BUENA SUERTE !
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